“>
تم رفض مكافآت العملاء في الصحافة التجارية باعتبارها أجهزة ترويجية رخيصة ، وبدع قصيرة الأجل ، تقدم شيئًا مقابل لا شيء. ومع ذلك ، فقد كانوا موجودين منذ أكثر من عقد ، وهناك المزيد من الشركات ، وليس أقل ، تقفز في العربة. من شركات الطيران التي تقدم صفقات سفر متكررة إلى شركات الاتصالات التي تخفض رسومها للحصول على حجم أكبر ، تنفق المؤسسات ملايين الدولارات على تطوير وتنفيذ برامج المكافآت.
مصلحة الشركة لها ما يبررها. النظرية سليمة. يمكن للمكافآت أن تبني ولاء العملاء ، كما أن معظم الشركات تقدر الآن مدى القيمة التي يمكن أن يكون عليها هذا الولاء. كما تم توثيق فريدريك ف.ريتشولد و دبليو إيرل ساسر الابن في “الجودة تأتي إلى الخدمات” (هارفارد بزنس ريفيو في سبتمبر-أكتوبر 1990) ، فإن عملاء الشركة الأكثر ولاءً هم أيضًا أكثر زبائنها ربحًا. مع كل سنة إضافية من العلاقة ، يصبح العملاء أقل تكلفة في الخدمة. بمرور الوقت ، مع استمرار دورة حياة الولاء ، يصبح العملاء المخلصون بناة أعمال: شراء المزيد ، ودفع أسعار مميزة ، وجلب عملاء جدد من خلال الإحالات.
ومع ذلك ، فمن الناحية العملية ، يُساء فهم برامج المكافآت على نطاق واسع وغالباً ما يساء استخدامها. عندما يتعلق الأمر بالتصميم والتنفيذ ، تعامل العديد من الشركات المكافآت على أنها هدايا ترويجية قصيرة الأجل أو عروض خاصة لهذا الشهر. عند الاقتراب من هذه الطريقة ، يمكن للمكافآت أن تخلق بعض القيمة من خلال تحفيز العملاء الجدد أو الحاليين على تجربة منتج أو خدمة. ولكن إلى أن يتم تصميمها لبناء الولاء ، فإنها ستعود في أفضل الأحوال بجزء صغير من قيمتها المحتملة.
يمكن لبرنامج المكافآت تسريع دورة حياة الولاء ، وتشجيع عملاء السنة الأولى أو الثانية على التصرف مثل عملاء الشركة الأكثر ربحية في السنة العاشرة – ولكن فقط إذا تم التخطيط لها وتنفيذها كجزء من استراتيجية أكبر لإدارة الولاء. يجب أن تجد الشركة طرقًا لمشاركة القيمة مع العملاء بما يتناسب مع القيمة التي يخلقها ولاء العملاء للشركة. يجب أن يكون الهدف هو تطوير نظام يتم من خلاله تثقيف العملاء باستمرار حول مكافآت الولاء والدافع لكسبها. يتطلب تحقيق الولاء المستدام ، الذي يُقاس بالسنوات ، نهجًا استراتيجيًا مستدامًا.
قواعد المكافآت
يمكن العثور على بعض أفضل الأمثلة على بناء ولاء العملاء من خلال مشاركة القيمة في الأعمال التجارية الصغيرة التقليدية. لسنوات عديدة ، فهم التجار والمطاعم الناجحة في الأحياء بشكل حدسي الهدف الاستراتيجي الأوسع وراء برنامج مكافآت فعال. يجعل رجال الأعمال هؤلاء نقطة للتعرف على أفضل عملائهم شخصيًا ، وغالبًا ما يكافئونهم بخدمات واهتمام خاصين – إخطارهم عند وصول البضائع المطلوبة ، على سبيل المثال ، أو إعطائهم مشروبًا مجانيًا أو حلوى خاصة. إنهم يعلمون أن تقديم قيمة متزايدة للعملاء المربحين يحولهم إلى عملاء مخلصين ؛ وأن العملاء المخلصين يصبحون أكثر ربحية بمرور الوقت.
ولكن مع زيادة حجم وتعقيد الشركات ، فإن قدرتها على اكتشاف العملاء الأكثر قيمة تنخفض بشكل سريع. يؤدي ارتفاع معدل دوران موظفي المبيعات وخدمة العملاء إلى تفاقم المشكلة. تختفي علاقات العملاء الشخصية والحكم الشديد المصاحب لها على مشاركة القيمة.
تحاول الشركات الكبيرة التي تسعى جاهدة لزيادة حصتها في السوق وحجمها وكفاءتها تعويض فقدان العلاقات الشخصية باستخدام تسويق قاعدة البيانات أو تقنيات أبحاث السوق المتطورة لاستهداف العملاء ذوي القيمة. لكي تؤتي هذه الاستثمارات ثمارها ، يجب على الشركات أيضًا أن تضع في اعتبارها المبادئ التالية للمشاركة الفعالة للقيمة.
لم يتم إنشاء جميع العملاء على قدم المساواة.
يتطلب تحقيق فوائد الولاء الاعتراف بأن ليس كل العملاء متساوين. من أجل تعظيم الولاء والربحية ، يجب على الشركة إعطاء أفضل قيمة لعملائها. أي أن العملاء الذين يحققون أرباحًا فائقة لشركة ما يجب أن يتمتعوا بفوائد إنشاء القيمة هذه. ونتيجة لذلك ، سيصبحون بعد ذلك أكثر ولاءً وربحًا.
إن إدراك فوائد الولاء يعني الاعتراف بأن ليس كل العملاء متساوون.
على سبيل المثال ، قد تفكر الشركة في تقديم أسعار أفضل للعملاء المخلصين. غالبًا ما تقدم شركات بطاقات الائتمان معدلات فائدة منخفضة للعملاء الذين يتمتعون بملفات ائتمانية أفضل وتاريخ دفع متميز. مع الأخذ في الاعتبار مدة خدمة العملاء الطويلة والتاريخ الجيد للحوادث ، توفر State Farm Insurance خصومات فردية على سياسات التأمين على السيارات الخاصة بها. كما أنه لا يشجع الأعمال التجارية من العوامل المسببة للمشاكل من خلال عدم تقديم أسعار تنافسية لشريحة العملاء تلك. وبالتالي ، يتم وضع منافسي State Farm في موقع خدمة قاعدة أقل جاذبية من العملاء المتبقين.
لسوء الحظ ، تعامل معظم الشركات عن غير قصد جميع العملاء على قدم المساواة ، وتزودهم بمنتجات ذات قيمة مكافئة بغض النظر عن المبلغ الذي ينفقونه أو المدة التي قضوها في خدمة العملاء. الشركة التي تقدم منتجات وخدمات ذات قيمة متوسطة للجميع تهدر الموارد في إرضاء العملاء الأقل ربحًا بشكل مفرط مع عدم إرضاء العملاء الأكثر ولاءً. النتيجة متوقعة. العملاء المربحون للغاية مع توقعات أعلى وخيارات أكثر جاذبية هم عيب ، والعملاء الأقل رغبة في البقاء حولهم ، مما يقلل من أرباح الشركة.
يجب أن تتجاوز القيمة التي تم إنشاؤها تكلفة القيمة المقدمة.
تطلق معظم الشركات برامج المكافآت دون تقييم احتياجاتها الخاصة واقتصاديات السبب والنتيجة. لم يفكروا في الروابط بين القيمة المقدمة للعملاء والقيمة التي تم إنشاؤها للشركة. يجب ألا يعطي برنامج المكافآت شيئًا مقابل لا شيء: ستكون الأرباح خادعة ، لكن التكاليف ستكون حقيقية.
ضع في اعتبارك بطاقات الخصم الخاصة بالمطعم مثل تلك التي قدمتها Transmedia في الولايات المتحدة قبل عامين. مع هذه البطاقة ، يحق للعملاء الحصول على خصومات تصل إلى 25 ٪ في المطاعم المشاركة. وقّعت مئات المطاعم في المناطق الحضرية الكبرى على ترانسميديا وبرامج مماثلة ، معتقدين أنها يمكن أن تجلب حجمًا أكبر أو تحولًا في الحصة يكفي لتعويض الهوامش المنخفضة المصاحبة للصفقة.
ومع ذلك ، يكشف تقييم أقرب للعرض الحقيقي للمطاعم أن البطاقات تتعلق بإدارة النقد أكثر من ولاء العملاء. تقدم Transmedia للمطاعم نقدًا مقدمًا مقابل خصومات ضخمة في المستقبل. في الواقع ، إنها تقرض المطاعم بمعدلات فائدة مرتفعة للغاية. تجد المطاعم المتعثرة ماليًا العرض جذابًا. كما انضمت المؤسسات المستقرة التي تشعر بضغوط تنافسية شديدة.
ولكن على المدى الطويل ، لا يحتمل أن يستفيد المطعم الفردي ولا الصناعة ككل. لماذا ا؟ تمثل بطاقات الخصم هذه تحويلًا للقيمة من مالك المطعم إلى المستهلك (وإلى Transmedia ، التي تتوسع الآن عالميًا) ولكن لا توجد قيمة مصاحبة لمالك المطعم. في الواقع ، من خلال تشجيع المستهلكين على التسوق ، تثبط البطاقات الولاء. الخلل في تصميم الحوافز. تقدم Transmedia لرواد المطاعم نفس الخصم في جميع المطاعم بغض النظر عن عدد مرات الزيارة أو المبلغ الذي ينفقونه. تختلف هذه الخصومات عن الامتيازات التقليدية ، التي يقدمها أصحاب المطاعم الأفراد فقط لعملائهم المنتظمين.
تنضم المطاعم إلى برامج بطاقات الخصم لجذب عملاء جدد من خلال تحويل حصتها في السوق بعيدًا عن المطاعم التي لا تشارك. لكن الهيكل لا يضمن إما أن العملاء سوف يتناولون الطعام في الخارج أكثر مما اعتادوا عليه أو أنهم سيركزون رعايتهم على مطعم واحد – وهما الإجراءان المطلوبان لخلق قيمة حقيقية.
يجب أن يؤدي سلوك العميل إلى مشاركة القيمة.
قد تبدو المكافأة – وبالتالي التعزيز – السلوك المرغوب وكأنه مبدأ واضح في تصميم البرنامج ، لكن السوق مليء بالشركات التي تكافئ الحديث بدلاً من المشي. على سبيل المثال ، أطلقت إحدى شركات بطاقات الائتمان مؤخرًا حملة تمنح العملاء الجدد 10000 نقطة إضافية يمكن استبدالها بأميال طيران ومكافآت أخرى. هذه المكافأة الأولية تضع العملاء في طريقهم لكسب تذكرة طيران ، وبالتالي فإن قيمة العرض عالية جدًا. ومع ذلك ، لا يوجد ما يمنع العملاء من التسجيل ، واسترداد نقاطهم ، ثم الانشقاق. هذا السلوك لا يفيد الشركة على المدى الطويل.
مثل هذه العروض الترويجية شائعة اليوم في شركات المنتجات الاستهلاكية ، ويجب أن تكون النتائج بمثابة تحذير. العملاء معتادون على تقديم كل شيء واعدًا من إجازة مجانية في فلوريدا إلى بطاقة ائتمان مجانية بحيث يتثاءبون عندما يرون واحدة جديدة أو يصبحون خبراء في الحصول على شيء مقابل لا شيء. تقدم شركات الهاتف البعيد المدى بشكل روتيني شيكات أو كوبونات بقيمة 50 دولارًا للتحول إلى خدمتهم. لقد سلطت هذه الاستراتيجية الضوء على شريحة من المبدعين المزمنين الذين يتسوّقون بشكل روتيني للحصول على أقل سعر ، وربما حتى خلقتهم. لا ينبغي لأي شركة أن تريد هؤلاء العملاء: اقتصاديات الولاء تضمن عدم تمكن أي شركة من جني الأموال منها.
لا يمكن لأي شركة جني الأموال من العملاء الذين يعانون من التحول المزمن.
لكي يكون برنامج المكافآت مركز ربح بدلاً من مركز تكلفة ، يجب أن يكون العائد مرتبطًا ارتباطًا وثيقًا بالسلوكيات المرغوبة. تعلمت شركة أمريكان إكسبريس هذا الدرس من خلال برنامج أميال العضوية – وهو نظام مكافآت يسمح لحاملي بطاقات أميكس بربح نقاط نحو مجموعة متنوعة من الجوائز عن طريق تحصيل رسوم المشتريات. على الرغم من أن إدارة Amex قد حددت وأبلغت رؤية ولاء على مستوى الشركة لتحقيق 100 ٪من نفقات بطاقة العملاء ، فإن القلق بشأن تكاليف البرنامج أعاق التقدم السريع نحو هذا الهدف. نظرًا لأن Amex طورت في الأصل أميال العضوية استجابة للضغوط التنافسية من مصدري البطاقات الآخرين في الولايات المتحدة ، فقد اعتبر العديد في المنظمة البرنامج بمثابة خطوة دفاعية بحتة. لم يدركوا تمامًا أهميتها لاستراتيجية الولاء الشاملة. حتى قبل عام تقريبًا ، في الواقع ، تعاملت المنظمة مع برنامج المكافآت الخاص بها على أنه مركز تكلفة ، وليس مركزًا للربح: لقد كلف Amex نقودًا صعبة لشراء أميال من شركات الطيران ، ولكن كان من الصعب تحديد العديد من مزايا المكافآت.
الانقطاع بين الاستراتيجية والتنفيذ ليس من غير المألوف. يتطلب تتبع فوائد الولاء أدوات جديدة تتجاوز التحليل المالي التقليدي. في Amex ، كان تحديد نتائج أميال العضوية هدفًا مستمرًا ، ولكن لم يكن من السهل قياس التأثير الكامل لمشاركة القيمة على سلوك العملاء. أقر الجميع بأن العملاء الذين التحقوا بالبرنامج دفعوا المزيد من مشترياتهم من البطاقة ، ولكن لم تبدأ الشركة في تتبع معدلات الاحتفاظ المرتفعة والترقيات الإضافية ومشتريات منتجات Amex واكتساب عملاء جدد ، حيث كانت الربحية الحقيقية واضحة. . فقط عندما فهمت Amex هذه العلاقات ، بدأت في استخدام البرنامج بشكل أكثر كفاءة لتشجيع عادات العملاء المربحة مثل الإحالات وتثبيط العادات غير المربحة مثل الاستنزاف.
المنظور طويل المدى أمر بالغ الأهمية.
يمكن أن تكلف العروض الترويجية في المرة الواحدة قدرًا كبيرًا من المال ولا تولد ولاءً ، كقاعدة عامة. إنهم يغيرون بالفعل سلوك العملاء ولكن غالبًا بطرق غير مرغوب فيها على المدى الطويل. يتلاشى أي تأثير إيجابي بمجرد أن تطلق الشركات المنافسة عروضها الترويجية التالية.
استخدمت العديد من شركات بطاقات الائتمان اليانصيب ، على سبيل المثال ، لزيادة معدلات الاستجابة من العملاء الجدد المحتملين. قد يعرض عرض الكتيبات التي تحث الأشخاص على “أخذ واحدة” فرصة في رحلة مجانية إلى لندن أو عطلة في مجمع سكني فاخر. تولد مثل هذه العروض إثارة أكثر من الوصف القياسي لمنتج بطاقة الائتمان. ومع ذلك ، بمجرد انتهاء اليانصيب (مع تحول معظم العملاء إلى خاسرين) ، قد يتشوه الأشخاص الذين سجلوا ليكونوا في السحب فقط. على المدى القصير ، تصل المنظمة إلى أرقامها ، لكنها ليست أفضل حالًا على المدى الطويل.
تتحقق الإمكانات الكاملة لمشاركة القيمة من خلال المكافآت فقط عندما يصبح العملاء مخلصين بشكل مستدام .
تتحقق الإمكانات الكاملة لمشاركة القيمة من خلال المكافآت فقط عندما يغير العملاء عاداتهم ليصبحوا مخلصين بشكل مستدام . ويحدث هذا التحول فقط عندما تقوم الشركة بتطوير وإيصال اقتراح له فوائد طويلة الأجل للمستهلك بشكل واضح.
يجب أن تستهدف العروض عملاء جذابين.
تفهم الشركات التقدمية الاقتصاديات المتفوقة للتسويق المستهدف والحاجة إلى نهج مجزأ لتطوير المنتجات وعروض القيمة. يستثمر الكثيرون بكثافة في أبحاث السوق لإنشاء تقسيمات ديموغرافية أو نفسية معقدة. لكن في كثير من الأحيان ، تثبت هذه النماذج أنها غير مرضية لأنه لا توجد طريقة عملية لتحديد العميل حسب القطاع. قد يؤدي تعريف شريحة على أنها “ساحات خلفية كبيرة” أو “مدمنو أجهزة الكمبيوتر الشخصية” إلى تذكيرنا بصورة نمط الحياة أو طريقة تفكير الأشخاص في تلك المجموعات ، ولكنها لا توفر وسيلة مفيدة للعثور على العميل.
بالإضافة إلى ذلك ، كما يعلم أي شخص مطلع على أبحاث السوق ، فإن ما يقوله العملاء وما يفعلونه هما شيئان مختلفان. أكثر منهجيات البحث تعقيدًا في العالم لا تسفر دائمًا عن تنبؤات دقيقة لسلوك الحياة الواقعية. على سبيل المثال ، سيقول معظم الناس ، عند سؤالهم ، إنهم لا يحبون الشركات التي تتصل بهم عبر الهاتف لبيع المنتجات. ومع ذلك ، في العديد من المواقف ، ولّد التسويق عبر الهاتف معدلات استجابة عالية جدًا.
يمكن لبرنامج المكافآت المصمم جيدًا أن يستهدف – ويجذب – شرائح عملاء قيّمة. في الوقت نفسه ، يمكن أن يوفر أموال الشركة عن طريق تثبيط هؤلاء العملاء الذين سيثبت أنهم أقل قيمة. مثل هذا البرنامج هو الاختيار الذاتي والتصحيح بشكل فردي.
يعد Friends and Family من MCI مثالًا جيدًا لسلسلة من برامج التصحيح الفردي للاختيار الذاتي. يقدم للعملاء حافزًا كبيرًا لتسجيل أصدقائهم وأقاربهم في MCI. تكلفة جميع المكالمات داخل الشبكة المحددة للأصدقاء وأفراد الأسرة من 20 ٪ إلى 50 ٪أقل من المكالمات الأخرى. من الواضح أن العرض أكثر جاذبية للعملاء الذين يستخدمون المسافات الطويلة بكثافة ، وهي شريحة أساسية تريد MCI من خلالها بناء الولاء. في الواقع ، ساعد الأصدقاء والعائلة MCI في جذب حصة غير متكافئة من العملاء المربحين بعيدًا عن AT&T. بالإضافة إلى ذلك ، يتم تصحيح القيمة التي يحصل عليها العميل بشكل فردي لتتناسب مع سلوك العميل. كلما زاد عدد أفراد الأسرة والأصدقاء الذين يجندهم العميل في MCI ، زادت المكالمات المخفضة التي يكسبها العميل. على الرغم من أن تكلفة MCI كبيرة ، إلا أنه لا توجد تكلفة على الإطلاق حتى يظهر العميل السلوك المطلوب بالفعل.
حولت MCI دولارات التسويق من نفقات قوة المبيعات إلى قيمة العميل من خلال تحويل عملائها إلى مندوبي مبيعات فعالين للغاية. كما أنها وفرت ضغوطًا لمنع العملاء من التحول إلى المنافسين. في الوقت الذي كان يستخدم فيه معظم لاعبي المسافات الطويلة عروض قسائم متنافسة لتشجيع التبديل ، كان ذلك إنجازًا كبيرًا. (راجع إدراج “تقسيم العملاء في Amex” للحصول على برنامج مكافآت آخر يتم تحديده ذاتيًا وتصحيح فردي.)
تقسيم العملاء في Amex
الإستراتيجية الكامنة وراء البرنامج
برنامج المكافآت هو استراتيجية تنافسية ، وعلى هذا النحو ، يجب أن يفي بمعايير معينة. هل يتوافق البرنامج مع قدرات الشركة؟ هل سيقدر العملاء البرنامج؟ هل يستطيع المنافسون تقديم بديل مرغوب فيه أكثر؟ هل ستجعل الشراكة البرنامج أكثر تنافسية؟ من غير المرجح أن ينجح أي برنامج مكافآت لا يعالج هذه المعايير.
هل يتوافق البرنامج مع قدرات الشركة؟
فقط لأن عملائك يحتاجون إلى شيء لا تقدمه حاليًا لا يعني أنه يجب عليك تطوير هذه الإمكانية. قد تكون الحاجة راضية بالفعل عن المنتجات التي يعرضها منافسوك أو يخططون لها ، وقد لا تكون شركتك قادرة على تلبية الحاجة بشكل مربح أو مربح بقدر ما يستطيع المنافسون. لا توجد برامج المكافآت في فراغ ؛ يجب أن تتوافق مع الإستراتيجية العامة للشركة وقدراتها. وبالتالي ، فإن السؤال الصحيح ليس ماذا يحتاج عملاؤنا؟ ولكن ما هي احتياجات عملائنا التي يمكننا تلبيتها بشكل مربح وبشكل مختلف؟
لا توجد برامج المكافآت في فراغ ؛ يجب أن تتوافق مع الاستراتيجية والقدرات.
على سبيل المثال ، كشفت الأبحاث التي أجرتها أمريكان إكسبريس على شريحة أساسية واحدة ، وهي المسافرين من رجال الأعمال الأثرياء ، أن المكافآت التي يقدمها المنافسون كانت أحد الأسباب الرئيسية وراء انشقاق العملاء. قام عدد من شركات بطاقات الائتمان بنسخ برامج المسافر المتكرر لشركات الطيران وبدأت في تقديم مكافآت لعملائها تتراوح من أميال الطيران إلى الخصومات على السيارات الجديدة. مثلت العروض تحسينًا كبيرًا في عرض القيمة الأساسية وكانت جذابة للمسافرين من رجال الأعمال ذوي الإنفاق المرتفع ، الذين يمكنهم كسب المكافآت بسرعة وكانوا على دراية ببرامج المسافر المتكررة.
عندما قررت أمريكان إكسبريس الاستثمار بكثافة في برنامج مكافآت ، فإنها لم تأخذ في الاعتبار طلب العملاء فحسب ، بل أخذت أيضًا في الاعتبار قدراتها الخاصة ومزاياها التنافسية. على عكس البنوك التي تصدر بطاقات الائتمان من خلال Visa و Master-Card وتكسب المال عن طريق فرض فائدة على الأرصدة الدوارة ، يجب أن تعتمد American Express بشكل أكبر على الرسوم التي تفرضها على التجار لأن عملاء بطاقات الائتمان يدفعون أرصدتهم بالكامل كل شهر. ومع ذلك ، نظرًا لأن American Express هو منتج الدفع الرائد بين المستهلكين الأثرياء ومنفقين الأعمال ، فإنه يفرض على التجار عمومًا رسوم معاملات أعلى من بطاقات الائتمان. ونتيجة لذلك ، فإن الزيادات في الإنفاق للعملاء الذين يسددون أرصدتهم تكون أكثر ربحية لشركة أمريكان إكسبريس مقارنة بمنافسي البطاقات المصرفية. في عالم تعتمد فيه مكافآت العملاء على الدولارات التي يتم إنفاقها ،
هل سيقدر العملاء البرنامج؟
تكشف العديد من برامج المكافآت والولاء في السوق اليوم عن فهم محدود لاحتياجات العملاء ورغباتهم. من وجهة نظر العميل ، هناك خمسة عناصر تحدد قيمة البرنامج. إنها القيمة النقدية ، واختيار خيارات الاسترداد ، والقيمة الطموحة ، والملاءمة ، والراحة. تقدم القليل من البرامج اليوم الخمسة جميعها ، لكن الشركات التي ترغب في لعب لعبة المكافآت يجب أن تتأكد من أن قيمتها ترقى إلى بدائل العملاء.
هناك أكثر من طريقة لقياس العنصر الأول ، القيمة النقدية . على الرغم من أن بطاقة ائتمان Discover تقدم خصمًا نقديًا (يصل إلى 1 ٪ من إجمالي الإنفاق) ، فإن معظم مكافآت الشركات تتطلب مقياسًا بخلاف النقد ، وهو مقياس يقارن القيمة الأساسية لخيارات الاسترداد المختلفة. تتمثل القاعدة البسيطة في التفكير في قيمة المكافأة (ما يجب على العميل دفعه نقدًا للحصول عليها) كنسبة مئوية من الخصم على ما أنفقه العميل لكسب تلك المكافأة.
تعتبر البرامج التي تقدم أميال طيران كمكافأة صعبة لأنها تتطلب بعض الافتراضات حول قيمة تذكرة الطيران. نظرًا لأن مقاعد شركات الطيران غالبًا ما يتم خصمها ، فلن يأخذ العملاء قيمة التجزئة الكاملة كمقياس نقدي. إذا ، لكسب تذكرة ذهاب وإياب محلية بقيمة 400 دولار ، يجب على المرء إنفاق 25000 دولار مع Citibank AAdvantage ، فإن القيمة النقدية للمكافأة هي 1.75 ٪ . هذا أعلى بكثير من القيمة النقدية لـ Discover ، ولكن هناك عناصر أخرى في اللعب. مع Citibank AAdvantage ، يقتصر خيار الاسترداد على تذاكر الخطوط الجوية الأمريكية.
يوضح نجاح Citibank AAdvantage وغيره من البرامج ذات خيارات الاسترداد الفردية – بطاقة جنرال موتورز للواحد – أنه على الرغم من أن العملاء يقدرون الاختيار ، إلا أنهم يستجيبون جيدًا أيضًا للمكافآت التي لها قيمة طموحة. المكافآت التي تحفز العميل على تغيير سلوكه لها علاقة بعلم النفس بقدر ما لها علاقة بالاقتصاد. الخصم على فاتورة الهاتف ليس له نفس التأثير الطموح مثل السفر المجاني الغريب أو السيارة الجديدة الساخنة. المفتاح هو تقديم الاختيار الصحيح لخيارات الاسترداد الطموحة. تحاول أمريكان إكسبريس معالجة الاختيار من خلال تحويل أميال العضوية إلى مكافآت العضوية وإضافة المزيد من خيارات الاسترداد ، مثل الفنادق والمنتجعات والترفيه والخصومات على السيارات.
يفضل العملاء برامج المكافآت ذات القيمة النقدية والأهمية والاختيار والقيمة الطموحة والراحة.
أنفقت AT&T الملايين لإطلاق برنامج True Rewards والترويج له. مع True Rewards ، يمكن للعملاء اختيار خيارات الاسترداد ، بما في ذلك الدقائق المجانية للاتصال وخصم نقدي بنسبة 5 ٪ وأميال طيران. يقدم البرنامج الاختيار والطموح والقيمة النقدية التنافسية ، ولكن يمكن للعملاء كسب المكافآت فقط على إنفاقهم لمسافات طويلة. بالنسبة لجميع عملاء المسافات الطويلة باستثناء عدد قليل منهم ، سيستغرق الأمر سنوات عديدة لربح تذكرة طيران. وبالتالي ، بالنسبة لمعظم المستهلكين ، يفتقر البرنامج إلى الأهمية .
خلاصة القول هي أن العملاء لا يريدون اللعب في 20 لعبة مختلفة أو الانتظار 20 عامًا لتجميع تذاكر الطيران. على الرغم من أن المسافرين المتكررين لديهم خيار المشاركة في عشرة أو أكثر من برامج شركات الطيران ، إلا أنهم يميلون إلى تركيز مشترياتهم. إذا كانوا سيوزعون مشترياتهم بالتساوي ، فسيستغرقون عشرة أضعاف الوقت للحصول على المكافآت. هذا وقت طويل جدا للانتظار.
العامل الأخير في تحديد قيمة العميل هو الراحة. لفهم أهميتها ، يحتاج المرء فقط إلى مراقبة مستويات نجاح Air Miles المختلفة في الأسواق المختلفة. قامت شركة Air Miles ، وهي شركة مستقلة تأسست في المملكة المتحدة ، بتجميع شبكات من تجار الجملة وتجار التجزئة لتقديم مكافآت للعملاء على المشتريات داخل الشبكة المشاركة. كانت القيمة النقدية للبرنامج (5 ٪ على الإنفاق لدى معظم الشركاء المشاركين) تنافسية للغاية عندما تم إطلاقه في عام 1990.
ومع ذلك ، في الولايات المتحدة ، لم يكن لبطاقة عضوية Air Miles أي إمكانية للمعاملات (لم تكن بطاقة شحن أو بطاقة ائتمان) ، وبالتالي يتطلب تتبع المكافآت بنية تحتية جديدة تمامًا عند نقطة البيع. سئم العملاء من إرسال الإيصالات بالبريد واسترداد القسائم. قاوم التجار اللافتات الإضافية والأوراق المملة. لم تكن Air Miles في الولايات المتحدة مزعجة للمستهلكين والتجار المشاركين فحسب ، بل كانت مكلفة أيضًا على الشركة لإدارتها. نتيجة لذلك ، قامت الشركة بإلغاء امتيازها في الولايات المتحدة في غضون عامين. أخذت امتيازات Air Miles في كل من المملكة المتحدة وكندا الدرس على محمل الجد ، وبعد ذلك دخلت في شراكة مع البنوك من أجل قدرة المعاملات الهامة.
تتمتع المكافآت المرتبطة ببطاقة الائتمان أو بطاقة الائتمان بميزة راحة واضحة لأنه لا يحتاج العميل ولا التاجر إلى بذل أي جهد إضافي. ميزة أخرى هي أنه يمكن للعملاء تجميع المكافآت في برنامج واحد بناءً على جميع نفقات بطاقاتهم. في الواقع ، أحد الأسباب التي تجعل برامج المكافآت تعمل بشكل جيد لمصدري البطاقات هو أنها تحفز العملاء على دمج كل إنفاقهم في بطاقة واحدة بدلاً من استخدام بطاقتين أو ثلاث بطاقات.
هل ستجعل الشراكة البرنامج أكثر تنافسية؟
لجعل مشاركة القيمة عملاً ، يجب أن تكون القيمة التي تقدمها الشركة لأفضل عملائها تنافسية في جميع الأبعاد الخمسة: القيمة النقدية ، والاختيار ، والطموح ، والملاءمة ، والراحة. على الرغم من أن عددًا قليلاً من الشركات تمتلك كل هذه القدرات في ترساناتها الخاصة ، فلا ينبغي أن يمنع ذلك الشركة من الوصول إلى المجموعة الكاملة.
خذ بطاقة GM ، على سبيل المثال. جنرال موتورز ، من تلقاء نفسها ، لا يبدو مرشحًا محتملًا لتقديم برنامج مكافآت. تحاول شركات السيارات التأثير على قرار شراء رئيسي ولكنه نادر الحدوث ، في حين أن برنامج بناء الولاء النموذجي يمنح العملاء مكافآت مقابل الإنفاق المتكرر على منتجات شركة واحدة. لكن جنرال موتورز ، التي اعتادت على تقديم حوافز شراء باهظة الثمن في شكل حسومات ، رأت فرصة أفضل لتحويل المشاركة من خلال برنامج المكافآت الذي يحبس العملاء الذين قد لا يشترون بطريقة أخرى أحد منتجات جنرال موتورز.
لا تستطيع جنرال موتورز أن تقدم للعملاء سيارة مجانية مقابل كل عشر سيارات يشترونها. لكن الشركة أرادت تشجيع عمليات الشراء المتكررة وجذب عملاء جدد. لذلك دخلت في شراكة مع تمويل الأسرة. من خلال إطلاق بطاقة ائتمان ذات علامة تجارية مشتركة خصصت 5 ٪ من الإنفاق لشراء أو استئجار سيارة جديدة ، تمكنت جنرال موتورز من مشاركة القيمة مع العملاء المخلصين وجذب عملاء جدد أيضًا. وتقدر جنرال موتورز أنها ستكسب المال على البطاقة إذا لم يتم بيع إحدى السيارات الست التي تم بيعها من خلال استرداد النقاط بطريقة أخرى.
أدركت جنرال موتورز بوضوح أنها ككيان واحد ، يمكنها توفير الطموح والقيمة النقدية. وقد فهم أيضًا أنه لكي تكون قادرة على المنافسة ، فإنها تحتاج إلى الراحة والملاءمة ، وفي النهاية الاختيار. شهد التمويل المنزلي فرصة لاكتساب عملاء جدد ، والذين سوف يجتذبون بخصم 5 ٪ على الإنفاق لشراء سيارة جديدة.
لكن مشاركة القيمة من خلال العلامة التجارية المشتركة ليست الطريقة الوحيدة التي يمكن للشركة من خلالها الانضمام إلى المنظمات الأخرى لخلق قيمة من خلال برنامج المكافآت. علاوة على ذلك ، لا يريد العملاء محفظة مليئة ببطاقات الائتمان ذات العلامات التجارية المشتركة اليوم أكثر مما كانوا يريدون محفظة مليئة ببطاقات شحن التجزئة قبل 20 عامًا. إدراكًا لذلك ، اختارت بعض الشركات أن تصبح جزءًا من شبكة مكافآت ، مثل برنامج بطاقة الائتمان ، والذي يمكن للعملاء من خلاله كسب واحد أو أكثر من مجموعة المكافآت التي تقدمها شركات مختلفة. في الشبكة ، تقدم كل شركة إمكانات مختلفة إلى الطاولة – وقد تأخذ كل منها شكلاً مختلفًا من القيمة. على سبيل المثال ، قد يبني شريك إصدار البطاقة الولاء من خلال البرنامج بطريقة مباشرة: يحب العملاء المكافآت المقدمة ، لذلك يستخدمون البطاقة بشكل متكرر. لكن شركاء السيارات أو الترفيه قد يستخدمون البرنامج لتشجيع المستهلكين على تجربة خدماتهم. إن تحديد العملاء الذين يحتمل أن يكونوا مربحين والذين يمكن تحويلهم إلى عملاء مخلصين أمر يستحق الكثير. عندما تدخل الشركات بالضبط في معادلة الولاء ، فإن الأمر أقل أهمية من القيمة التي تخلقها المشاركة. (راجع الشكل “تطورت المكافآت نحو قيمة أكبر للعملاء”.)
تطورت المكافآت نحو قيمة أكبر للعملاء
ضع في اعتبارك شبكة أميال عضوية أمريكان إكسبريس ، والتي من خلالها تتمكن الشركات المشاركة ذات القدرات والاحتياجات المختلفة من الوصول إلى قاعدة Amex من الأعضاء الأثرياء. عبر 19 سوقًا دوليًا ، بما في ذلك الولايات المتحدة ، أنتج البرنامج بنكًا من المليارات من النقاط القابلة للاسترداد. بالنسبة للشركات في الشبكة ، يمثل هذا البنك القوة الشرائية. تعمل American Express ، إلى حد ما ، كوسيط ، حيث تقدم عروضًا قيمة لحاملي بطاقاتها بينما تخلق في الوقت نفسه قيمة لشركائها في المكافآت.
يستفيد الشركاء أيضًا من مرونة الشبكة. على سبيل المثال ، لا يستطيع شركاء السيارات ، كونهم في صناعة دورية للغاية ، تحمل الكثير من النقاط التي يتم استردادها للحصول على خصومات في وقت يكون فيه استخدام السعة ضيقًا. تتمتع شبكة مثل Membership Miles بالمرونة لتوجيه العملاء نحو المنتج الذي سيولد أكبر قيمة لشركة شريكة في أي وقت.
تتمتع الشركات الشريكة في برنامج Membership Miles بإمكانية الوصول إلى بيانات مفصلة عن عادات إنفاق العملاء التي لم تكن لديهم من قبل. تتيح هذه البيانات للشركاء تحديد العملاء ذوي القيمة المحتملة والتمييز بين عرض القيمة من خلال المكافآت والخدمة ومجموعة من خيارات مشاركة القيمة وبناء الولاء.
التراجع عن مشاركة القيمة المعيبة
إن تصميم وتنفيذ برنامج مكافآت فعال يشمل كل عامل داخلي وخارجي ليس عملية سهلة ، ويجب على بعض الشركات أولاً التراجع عن الأضرار السابقة. في تجارة التجزئة ، على سبيل المثال ، أنهت حالات الإفلاس والاندماج والتغلغل من جانب شركات الخصم الكبيرة ذروة ازدهار المتاجر الكبرى. ماذا حدث لمتاجر مثل Macy’s ، والتي كانت لسنوات عديدة مربحة ومحترمة من قبل عملائها؟ أصبح إنشاء القيمة للعملاء غير مرتبط بمشاركة القيمة.
تبدأ شركة Macy’s موسمًا لبيع سلع باهظة الثمن لعملائها الأكثر ربحًا ولاءً ، الذين يدفعون السعر الكامل لأنهم يريدون ضمان مجموعة كاملة من الأحجام والأنماط. في نهاية الموسم ، تقوم Macy’s بتخفيض البضائع بنسبة تصل إلى 80 ٪ في محاولة يائسة لإزالة المخزون الزائد قبل بداية الموسم التالي. قد يجادل البعض بأن مبيعات التخفيضات هي تطبيق فعال لتجزئة العملاء: فهي تخفض الأسعار للحساسية للسعر. لكن العملاء الذين يستخرجون أكبر قيمة من النظام ليسوا المتسوقين المخلصين والمربحين للغاية الذين يترددون على Macy على مدار العام. إنهم صائدي الصفقات الذين لا يشعرون بالالتزام تجاه Macy’s أو أي متجر آخر أو لا يشعرون بأي التزام على الإطلاق.
الخطوة الأولى نحو إعادة تنظيم عرض قيمة العميل والتغلب على ربحية سلاسل مثل Macy’s هي معلومات أفضل. أصبح التخفيض حقيقة واقعة في مجال بيع الملابس بالتجزئة ، ويرجع ذلك جزئيًا إلى أن المتاجر لا تعرف ما يكفي عن عملائها للتنبؤ بالطلب بدقة. إذا كانوا يعرفون عملائهم الأكثر ربحية وأولئك الذين لديهم القدرة على تحقيق أرباح عالية ، فيمكنهم الاحتفاظ بقاعدة بيانات عن تفضيلاتهم وأحجامهم. يمكنهم تقليل تكاليف المخزون الزائد ، مع تقديم قيمة أعلى لعملائهم المخلصين في شكل الاختيار والاعتراف والخدمة ، وربما السعر.
بدأ تجار التجزئة يدركون أهمية المعلومات المحسنة في تحقيق أرباح الولاء. تقدم برامج مثل Neiman Marcus In-Circle و Saks Fifth Avenue SaksFirst خصومات ومكافآت كحوافز لاستخدام بطاقات الائتمان ذات العلامات التجارية. على الرغم من أن المتاجر الكبرى لديها بطاقات الائتمان والائتمان الخاصة بها لسنوات ، إلا أن معظمها يركز تقليديًا على تحقيق المزيد من الأرباح من خلال الرسوم المالية ولم تستخدم المعلومات التي تم إنشاؤها لمشاركة القيمة مع أفضل عملائها.
تعد برامج مكافآت البيع بالتجزئة هذه خطوة في اتجاه مشاركة القيمة ، ولكن لكي تكون قادرة على المنافسة ، يجب أن تتغلب على الفجوات في قيمة العميل وإعادة هيكلة حوافزها لخلق عادات جديدة للعملاء. SaksFirst ، على سبيل المثال ، يربط المكافآت التي يمكن للعملاء كسبها من إنفاقهم بمستوى إنفاقهم. يتلقى العميل الذي ينفق أكثر من 2000 دولار سنويًا شهادة بقيمة 2 ٪ أو 40 دولارًا للخدمات المستقبلية. عند 5000 دولار في السنة ، تزداد المكافأة إلى 4 ٪ . يحفز النظام المتدرج العملاء على إنفاق المزيد (وفي جميع الاحتمالات ، يولد أرباحًا إضافية من خلال الفوائد على الأرصدة الدوارة).
تكمن المشكلة في أن مستوى الخصم لا يزال متواضعاً للغاية مقارنة بالبدائل مثل خصم بطاقة جنرال موتورز بنسبة 5 ٪ على جميع المشتريات. وعندما تفكر في أن المتسوقين في نهاية الموسم يحصلون على خصومات بنسبة 50 ٪ أو أكثر ، فمن الواضح أن برامج الولاء هذه ليست كافية.
بالنسبة للعملاء الأكثر ربحية ، يجب أن يكون تجار التجزئة على استعداد لتقديم حوافز أقوى لتشجيع سلوكيات العملاء المحددة مثل إحالة العملاء الآخرين ، أو شراء العناصر التي لم يتم شراؤها عادةً (أو العناصر ذات العلامات الخاصة ذات الهوامش الأعلى) ، أو دفع السعر الكامل بدلاً من الانتظار عمليات الشطب الواسعة في نهاية الموسم.
أي شخص حاول جعل منظمة تركز على ولاء العملاء وتصميم وتنفيذ برنامج مكافآت فعال ، فهو على دراية بالفعل بالعوائق. ينظر كل قسم وظيفي إلى الولاء بشكل مختلف ومن المرجح أن يروج لمجموعة الحلول الخاصة به. ونظرًا لأن ولاء العملاء لا يزال مفهومًا جديدًا للعديد من الشركات ، فإن العديد من المديرين يميلون إلى استخدام أنظمة قياس وحوافز مألوفة ولكنها غير مناسبة في برامجهم الجديدة. بالإضافة إلى ذلك ، يمثل النمو أولوية قصوى في العديد من الشركات ويمكن أن يؤدي إلى التركيز على اكتساب عملاء جدد على حساب الاحتفاظ بالعملاء الحاليين أو بناء الولاء.
لقد وضعنا الخطوات المطلوبة لكسر هذه الحلقة. ولكن لكي تلتزم الشركة بالخطوات التي تبني الولاء ، يجب أن يوافق كبار المديرين على أن الولاء يؤتي ثماره. ثم يجب أن يكونوا صارمين في تركيز المنظمة وجميع برامجهم التسويقية على الأهداف والتدابير التي من شأنها تطوير قاعدة عملاء مخلصين.