في العديد من الصناعات ، تحول ميزان القوى بشكل كبير من المشترين إلى الموردين. مثال كلاسيكي يأتي من صناعة السكك الحديدية. في عام 1900 ، كان لدى أمريكا الشمالية 35 موردًا لعجلات السكك الحديدية المصبوب. يمكن لبناة السكك الحديدية الاختيار والاختيار من بينهم. بعد قرن من الزمان ، لم يكن لدى أي شخص يتطلع إلى بناء سكة حديدية هذا الفخامة ، حيث بقي اثنان فقط من الموردين. يوجد اليوم واحد فقط ، مما يعني أنه لا خيار أمام بناة السكك الحديدية سوى قبول سعر المورد.

لقد حدث التحول لأسباب مختلفة ، قد يكون أي منها أو جميعها قيد التشغيل في صناعة معينة. في بعض الحالات ، قضى الموردون على منافسيهم عن طريق خفض التكاليف أو تطوير تقنيات تخريبية. وفي حالات أخرى ، فاق الطلب سريع النمو على المدخلات العرض لدرجة أن الموردين تمكنوا من شحن ما يريدون. وفي حالات أخرى ، عزز المشترون الطلب وأجبروا أسعار الموردين على الانخفاض حتى الآن مما أدى إلى خروج العديد من الموردين من السوق ، مما أعطى العدد القليل المتبقي من النفوذ.

مهما كان السبب ، فإن الشركات التي دخلت في موقف ضعيف مع الموردين تحتاج إلى التعامل مع الموقف بشكل استراتيجي. لم يعد بإمكانهم الاعتماد على المفاوضات الصعبة من خلال مكاتب المشتريات الخاصة بهم. للمساعدة في إعادة التقييم الاستراتيجي ، قمنا بتطوير إطار عمل تحليلي من أربع خطوات ، من أجل تصاعد المخاطر. يجب أن تبدأ الشركات بتقييم ما إذا كان بإمكانها مساعدة المورد على إدراك القيمة في سياقات أخرى. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فعليهم التفكير فيما إذا كان بإمكانهم تغيير طريقة الشراء. يجب عليهم بعد ذلك النظر في الحصول على مورد حالي أو إنشاء مورد جديد. إذا فشل كل شيء آخر ، فيجب عليهم التفكير في لعب الكرة القاسية ، والتي يمكن أن يكون لها تأثير دائم على العلاقة وهذا هو الملاذ الأخير.

دعونا نلقي نظرة على كل خطوة بالتفصيل.

# 1 جلب قيمة جديدة للمورد الخاص بك

هذه هي أسهل طريقة لإعادة تعريف علاقتك مع مورد قوي. يمكنه إعادة التوازن إلى معادلة القوة وتحويل صفقة تجارية بحتة إلى شراكة إستراتيجية. يمكنك تقديم قيمة جديدة بعدة طرق. فمثلا:

كن بوابة لأسواق جديدة.

تتمثل الطريقة الأسرع والأقل تكلفة لتصحيح اختلال توازن القوة في إتاحة فرصة السوق للمورد والتي لا يمكن تفويتها في مقابل الحصول على تنازلات سعرية. قد يستغرق العثور على الجزرة الصحيحة بعض الحفر. وإليك مثال على ذلك: كانت شركة المشروبات تواجه ارتفاعًا سنويًا في الأسعار من مورد تغليف المشروبات. يبدو أنه لا يوجد مخرج. حصل المورد على براءة اختراع لعملية التصنيع الخاصة به ، وكان سعره أقل من أسعار المصادر الأخرى.

ولكن كما حدث ، كان المشتري على وشك الدخول إلى سوقين ناميين كبيرين حاول فيهما المورّد الحصول على زخم لكنه فشل. أدرك مدير المشتريات أن الشركة يمكن أن تمنح منتجات المورد موطئ قدم في تلك الأسواق. وضعت هي وفريقها رؤوسهم جنبًا إلى جنب مع فريق التسويق وقدموا للمورد عرضًا كان من الصعب رفضه: في مقابل تخفيض السعر بنسبة 10 ٪ عالميًا ، ستستخدم الشركة علب المورد في الأسواق الجديدة.

تقليل مخاطر المورد.

إذا كانت الشركة في وضع جيد لمساعدة المورد على تقليل مخاطر الأسعار ، فيمكنها المطالبة ببعض التنازلات في المقابل. على سبيل المثال ، كانت شركة كيميائية كبيرة تعمل مع مورد واحد متمرد. لإنتاج ثاني أكسيد التيتانيوم ، تطلب الأمر مادة أولية مصنعة وفقًا لمواصفات صارمة ، ويمكن لهذا المورد فقط تلبية احتياجاته. عندما حاولت الشركة الكيماوية زيادة طلبها ، ادعى المورد أن لديه قدرة محدودة وطالب بعلاوة سعرية.

نظرًا للطبيعة الدورية للصناعة ، اعتقدت الشركة أن المورد سيغتنم الفرصة لإبرام عقد طويل الأجل – وهو التزام يفتقر العملاء الآخرون إلى القوة المالية اللازمة للقيام به. عملت المشتريات عن كثب مع فريق من الشؤون المالية ، والذي أنشأ نماذج مفصلة لتحديد النطاق السعري الذي من شأنه أن يسمح للمورد بتوليد عوائد بنسبة 15٪ على رأس المال المستثمر. وافق المورد على عقد متعدد السنوات بأسعار لا تتأرجح أكثر من 10٪ سنويًا ، وحصلت شركة الكيماويات على خصم 10٪ من السعر الأصلي.

# 2 تغيير طريقة الشراء

إذا لم تكن هناك فرص لمساعدة المورد على إنشاء قيمة جديدة ، فإن البديل الأفضل التالي هو تغيير نمط الطلب الخاص بك. نظرًا لأن هذه الإستراتيجية يمكن أن يكون لها آثار على أجزاء أخرى من مؤسستك ، فإنها تتطلب تعاونًا وثيقًا مع أي وظائف يمكن أن تتأثر. يمكن للشركة تغيير أنماط الطلب الخاصة بها بثلاث طرق ، قد تتطلب جميعها جمع وتحليل مكثف للبيانات.

توحيد أوامر الشراء.

هذا هو الخيار الأقل خطورة والأسهل من حيث التنفيذ. قد ينطوي على أكثر من مجرد العمل على تدقيق داخلي لبيانات المشتريات.

في إحدى الشركات المصنعة للطائرات ، كانت وحدات الأعمال المختلفة تشتري بشكل مستقل مكونات من مورد كبير ، والذي كان يضاعف أو يضاعف ثلاثة أضعاف الأسعار التي قدمها في الأصل. كان المورد يحصد هوامش إجمالية تبلغ حوالي 20٪ ، في حين أن الشركة المصنعة للطائرة كانت 10٪ فقط. وكانت عمليات التسليم غير موثوقة ، مما أدى إلى ارتفاع التكاليف الإجمالية للشركة المصنعة. بشكل فردي ، كانت وحدات الأعمال تفتقر إلى القوة لفرض تغيير في السلوك. لكن الرؤساء التنفيذيين للوحدة اجتمعوا ، وقاموا بتوحيد بيانات الإنفاق الخاصة بهم ، وذهبوا إلى المسؤول التنفيذي الأول للمورد مع تهديدهم بتعليق جميع المشتريات ما لم يتم إجراء تغييرات. أصبح المورد أكثر استجابة ، حيث خفض الأسعار بحيث كانت هوامشه أيضًا حوالي 10٪ وتحسين توقيت التسليم.

يمكن للشركات الصغيرة التي لا تطلب من خلال وحدات متعددة تشكيل اتحادات شراء مع شركات أخرى في صناعتها. في عام 2008 ، سيطر احتكار القلة لأربعة موردين على سوق أجهزة الصراف الآلي في بلد أوروبي واحد. لموازنة قوة المجموعة ، أنشأت أربعة بنوك اتحاد شراء لأجزاء أجهزة الصراف الآلي وصيانتها ، مما أدى في النهاية إلى خفض تكاليف أجهزة الصراف الآلي بنسبة 25٪. لتحقيق النجاح ، يجب على الاتحادات التوفيق بين مصالح أعضائها وأن يكون لديها الحوكمة الصحيحة في المكان المناسب. لتجنب إثارة قضايا مكافحة الاحتكار ، لا ينبغي أن يكونوا أقوياء للغاية ، مما يعني أن هذا النهج هو الأنسب للصناعات المجزأة نسبيًا والقادرة على المنافسة.

أعد التفكير في شراء الحزم.

إذا لم تتمكن الشركة من إنشاء حزم شراء كبيرة ضمن فئات المنتجات أو المناطق الجغرافية ، فيجب أن تفكر في الشراء عبرها. حصلت إحدى شركات الاتصالات التي تتعامل مع مورد قوي لمكون معين على تنازلات سعرية من خلال الإشارة إلى أنها اشترت أيضًا مكونات أخرى من هذا المورد – تلك التي يمكن الحصول عليها بسهولة في مكان آخر. وبالمثل ، أعلنت شركة تصنيع كيميائية عالمية اعتادت على شراء مكون رئيسي من موردين ، أحدهما في الولايات المتحدة والآخر في أوروبا (ولكل منهما احتكار في منطقته) ، أنها تفكر في الاندماج مع مورد واحد وبدأت في التأهيل عملية لاختيار أي واحد. من خلال منح عقد عالمي واحد ، كان سيعطي الفائز موطئ قدم في منطقة احتكار الخاسر. في مواجهة خطر المنافسة ، وافق كل مورد على خصم 10٪.

في أوقات أخرى ، تتمثل الإستراتيجية الصحيحة في اختيار الحزم الموجودة لديك ؛ قد يمكّنك هذا من خلق منافسة بين الموردين حيث لم تكن موجودة من قبل. عندما قررت شركة سلع استهلاكية إعادة التفاوض بشأن عقدها مع مزود معلومات قوي يقدم حزمة منتجات وخدمات عالمية متكاملة ، أدرك فريق المشتريات بسرعة أنه بحاجة إلى التمييز بين البيانات (التي احتكرها المورد في بعض المناطق الجغرافية) و الخدمات التحليلية (التي كان السوق فيها منافسًا بشكل عام). كما قررت التفاوض على مستوى الدولة – مما يتيح للموردين الذين يمكنهم تغطية بعض وليس كل المناطق الجغرافية المشاركة. ونتيجة لذلك ، حققت وفورات بنسبة 10٪ في البيانات و 20٪ في التحليلات.

تقليل حجم الشراء.

الطريقة الثالثة لتغيير الطلب هي تحويل الحجم بعيدًا عن مورد قوي ، من الناحية المثالية عن طريق التحول إلى منتج بديل أو منخفض التكلفة. يمكن أن يؤدي مجرد التهديد بهذا إلى زيادة انفتاح المورد على التفاوض – لكن منظمة المشتري تحتاج إلى الوقوف خلف فريق التفاوض الخاص بها وأن تكون على استعداد لإعادة النظر في ما يشتريه. عاقدة العزم على خفض تكاليف تكنولوجيا المعلومات ، نصحنا أحد بائعي التجزئة الذين نصحناهم بأن معظم موظفيها لا يحتاجون إلى إنشاء مستندات – فهم يحتاجون فقط لقراءتها. وتمكنت من إلغاء 75٪ من تراخيص برامجها المكتبية ، واستبدالها ببديل أقل تكلفة للقراءة فقط.

# 3 إنشاء مورد جديد

إذا لم تكن خيارات تغيير ملف تعريف الطلب الخاص بشركتك متاحة ، فيجب عليك بعد ذلك استكشاف إنشاء مصدر توريد جديد تمامًا. مثل الاستراتيجيتين الأوليين ، يؤدي هذا في النهاية إلى تحويل الطلب بعيدًا عن الموردين الأقوياء ، لكنه يعالج الجانب الآخر من المعادلة. من المرجح أن يكون ذلك ضروريًا في الصناعات التي وصلت فيها مفاوضات الأسعار إلى أبعد من ذلك لدرجة إخراج معظم الموردين من العمل ، مما يمنح الناجين احتكارًا فعليًا. بطبيعة الحال ، فإن مثل هذا الإجراء الصارم يهدد بعزل مورديك تمامًا وقد يغير نموذج أعمال شركتك. سيؤدي ذلك أيضًا إلى تغيير الديناميكيات التنافسية وربما حتى هيكل صناعة المورد الخاص بك والصناعات الخاصة بك. لهذه الأسباب ، يعد هذا عرضًا محفوفًا بالمخاطر ، ولكن إذا تم تنفيذه جيدًا ، يمكن أن يغير توقعاتك. هناك خياران أساسيان:

أحضر موردًا من سوق مجاورة.

أسهل طريقة لإنشاء مورد جديد هي جلب منافس من منطقة جغرافية أو صناعة مجاورة ، وهو منافس ربما لم يكن قد دخل السوق بخلاف ذلك. قامت إحدى شركات الطيران الكبرى بتخفيض تكاليف المواد الغذائية وتحسين الجودة من خلال إغراء شركة تموين أوروبية لدخول سوق تموين شركات الطيران الأمريكية ، والذي كان يسيطر عليه اثنان من الموردين الراسخين الذين كانوا مترددين في خفض الأسعار. كان لدى الوافد الجديد نموذج إنتاج مبتكر خارج أماكن العمل مكنه من تقديم طعام عالي الجودة بأسعار أقل بكثير مقابل عقود طويلة الأجل.

نظرًا لأن شركة الطيران ستحتاج إلى منح المورد الجديد اتفاقية متعددة السنوات ، فقد شارك فريق المشتريات خططه مع رئيس عمليات الشركة ورئيس عمليات المطار ورئيس خدمات التموين. بعد مواءمة هذه الوظائف الرئيسية مع الاستراتيجية ، أعلنت شركة الطيران أنها منحت عقدها في مركز رئيسي في الولايات المتحدة للوافد الجديد. بعد خسارة هذه الحصة من الأعمال ، قام أحد الموردين المعروفين باستبدال فريق إدارته واتخذ نهجًا أكثر تعاونًا مع شركة الطيران.

التكامل الرأسي.

إذا لم يكن هناك موردون جدد مقبولون ، ففكر في جعل نفسك المورد الجديد من خلال الاستثمار في الأصول والقدرات المطلوبة ، ربما في شراكة استراتيجية أو مشروع مشترك مع شركة لديها بعض هذه الأصول والقدرات. إذا كنت محظوظًا ، فسيكون التهديد الموثوق به لاتخاذ هذا الإجراء كافيًا لتغيير ميزان القوى ، كما كان الحال مع شركة ورقية تعتمد على مرفق منظم للكهرباء.

غير قادر على تأمين سعر أفضل من المرافق ، بدأت الشركة التخطيط لبناء محطة الطاقة الخاصة بها – وتأكدت من أن المرفق على علم بخططه. لقد أمضت تسعة أشهر في العثور على موقع ، وتأمين سعة خط الأنابيب ، والحصول على تصاريح ، والشراكة مع شركة مجفف أرادت استخدام البخار الذي ستولده المحطة. نجحت الاستراتيجية – وافق المرفق على خفض أسعاره بنسبة 40٪ لمنع الشركة من بناء المصنع. الخطر في هذا النهج ، بالطبع ، هو أنه قد يتم استدعاء تهديدك بالاندماج الرأسي. لذا قبل الشروع في هذا الخيار ، تأكد من أن المشروع الجديد يمكن أن يقدم قيمة تتجاوز تكاليف الاستثمار وتعوض عن اهتمام الإدارة الإضافي والمخاطر والتحديات الخفية التي قد تنشأ.

# 4 العب هاردبول

إذا فشل كل شيء آخر ، فإن إلغاء جميع طلباتك ، أو استبعاد المورد من الأعمال المستقبلية ، أو التهديد بالتقاضي – أو مزيج من هذه الإجراءات – قد يكون الحل الوحيد ، دون الخروج من العمل. هذه حقاً تكتيكات الملاذ الأخير.

كانت شركة خدمات مالية عالمية تقف في مواجهة الحائط لأنها اضطرت إلى خفض التكاليف بمقدار 3 مليارات دولار. لخفض تكاليف البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات ، طلبت من مورّدها الرئيسي للأجهزة تخفيض الأسعار بنسبة 10٪. عندما رفض المورد ، اتصل كبير مسؤولي المعلومات في الشركة بالرئيس التنفيذي للمورد ليقول إن جميع مشاريع المورد في الشركة قد تم تعليقها ، وسارية المفعول على الفور. في غضون ساعة ، تم إلغاء تنشيط المورد في نظام الدفع ، وتم إخطار فرق المشتريات وتكنولوجيا المعلومات والتطوير بأنهم لم يعودوا يعملون معه. في مواجهة الخسارة الباهظة للمشاريع الحالية والقادمة ، وافق المورد بسرعة على خفض الأسعار.

ثم هناك التقاضي. في أوائل العقد الأول من القرن الحالي ، قررت شركة أمنية كانت تقدم خدمات النقل النقدي للبنوك زيادة أسعارها بنسبة 40٪. نظرًا لأنه سيطر على 70٪ من السوق ، كان لدى عملائه بدائل قليلة. لكن أحد البنوك التي واجهت ضغوطًا كبيرة على الهامش لم يكن مستعدًا لقبول ارتفاع الأسعار. لفهم سبب الزيادة بشكل أفضل ، طلبت مراجعة البيانات المالية لشركة الأمان ، والتي كشفت فقط عن زيادة في التكلفة بنسبة 10٪ – لا شيء يبرر الارتفاع الكبير.

اتخذ البنك نهجا ذا شقين. التقى رئيس العمليات بها مع مدير العمليات في شركة الأمن لتوضيح أن الزيادة غير مقبولة وستقوض علاقتهما. وهدد فريق المشتريات بالتعاون مع المؤسسات المالية الأخرى ولفت انتباه السلطات الوطنية المسؤولة عن تقييد الاحتكارات. تراجعت شركة الأمن عن ذلك وفرضت زيادة في الأسعار تماشياً مع زيادة التكلفة.

كما أوضحنا ، فإن الشركات التي تتفاوض مع الموردين الأقوياء لديها الكثير من الطرق لإعادة تعريف العلاقة. أيًا كان الخيار الذي يختارونه ، فإنهم يحتاجون إلى فهم واضح للمشكلة ، والقدرة على العمل عليها عبر الوظائف ، والاستعداد للتفكير خارج الصندوق ، وقدرات تحليلية قوية يمكنها الكشف عن الصورة على مستوى المؤسسة وتوليد رؤى مفيدة. من المهم أيضًا أن يلتزم كبار المسؤولين التنفيذيين بحركات إستراتيجية بدلاً من التحركات التكتيكية. مع وجود هذه العناصر في مكانها الصحيح ، فإن ما بدا وكأنه مهمة تفاوضية مستحيلة يصبح مجرد مهمة صعبة.