حفز مقتل جورج فلويد في عام 2020 – والانتفاضة الاجتماعية اللاحقة حول الظلم العنصري – استثمارًا غير مسبوق في التنوع والإنصاف والشمول (DEI). تعهدت المنظمات من جميع الأحجام وعبر الصناعات بتقديم دعمها للموظفين السود وغيرهم من المجموعات الممثلة تمثيلا ناقصا ، لبناء شركات أكثر تنوعًا وإنصافًا ، واستخدام قوتهم من أجل الخير.

الآن ، مع عدم تسليط الأضواء بشكل ساطع على DEI للشركات ، ما مدى التقدم الذي أحرزته المنظمات ضد وعودها؟ دخلت شركتنا في شراكة مع مئات الشركات في مراحل مختلفة من استحقاق DEI على مدار العامين الماضيين. لفهم حالة جهود DEI منذ عام 2020 ، نظرنا في البيانات المجمعة التي تم الإبلاغ عنها ذاتيًا والتي تم جمعها من مجموعة فرعية من 48 من عملائنا ، إلى جانب خبراتنا في التشاور مع منظمات إضافية.

بشكل عام ، شهدنا بعض التقدم الإيجابي. ولكننا نجد أيضًا أن المؤسسات يمكن أن تحقق تقدمًا أفضل وأسرع إذا كانت أكثر إصرارًا على كيفية صياغة استراتيجياتها المتعلقة بالتنمية الذاتية. لقد حددنا ثلاثة مجالات تحتاج فيها المؤسسات إلى التركيز والاستثمار للحفاظ على استمرارية زخم DEI – والوفاء بوعودها.

حول البيانات

ترتبط الإستراتيجية الجيدة بالأطراف المسؤولة الصحيحة. 

أفادت ستون بالمائة من المنظمات أن لديها إستراتيجية DEI مطبقة. ومع ذلك ، وجدنا أن هذه الاستراتيجيات لا تركز دائمًا على الأهداف الصحيحة أو شركاء المساءلة . من ناحية الأهداف ، قالت 26٪ فقط من الشركات أن لديها أهدافًا تتعلق بالتمثيل الجنساني ، و 16٪ لديها أهداف تتعلق بالتمثيل العرقي. يجب أن تركز الشركات التي ترغب في تحقيق نتائج إيجابية في DEI على الأساسيات: وجود استراتيجية ذات أهداف واضحة قائمة على البيانات وقابلة للقياس.

قد يبدو التركيز على التمثيل محبطًا لمنظمة تتطلع إلى احتلال عناوين الأخبار من خلال الإعلان عن شراكات ومبادرات جديدة. على الرغم من كونها أساسية كما قد تبدو ، فإن أهداف التمثيل تعتبر أساسًا حاسمًا لأي إستراتيجية فعالة في DEI.

تعد أهداف التمثيل – سواء كانت تستند إلى معايير الصناعة أو البيانات السكانية للمدينة أو الولاية أو الدولة المناسبة – مكونًا واحدًا ، ولكن من المهم بنفس القدر تحفيز القادة وإنشاء أنظمة المساءلة للمساعدة في إنجاح هذه الاستراتيجيات . على سبيل المثال ، قد يدعم القائد عملية ترويج أكثر إنصافًا بشكل مجردة ، ولكن قد يتراجع هذا الدعم عندما يدركون أنه يتعين عليهم التخلي عن الطريقة التي اتخذوا بها دائمًا قرارات الترقية في الماضي من أجل عملية مختلفة وأكثر تنظيماً عبر جميع المؤهلين الموظفين. إن تحميل هذا القائد المسؤولية عن التغيير هو إحدى الطرق لضمان امتثاله المستمر. تُظهر بياناتنا أن عددًا قليلاً من المنظمات لديها مثل هذه الإجراءات للمساءلة. فمثلا:

• 28٪ من الشركات تحمل المديرين التنفيذيين لـ C-Suite المسؤولية عن التقدم في إستراتيجية DEI
• 23٪ من الشركات تحمل المديرين التنفيذيين في C-Suite المسؤولية عن حقوق الملكية في الأجور
• 12٪ من الشركات تحمل المديرين التنفيذيين لـ C-Suite مسؤولين عن التنوع بين الجنسين ، و 5٪ مسؤولون عن التنوع العرقي / الإثني
• 7٪ مسؤولون عن التنوع بين الجنسين في الترقيات ، و 5٪ مسؤولون عن التنوع العرقي / الإثني في الترقيات

تساعدنا هذه البيانات في فهم سبب تعرض العديد من المؤسسات لتقدم DEI المتوقف في مواجهة ما يعتقدون أنه إستراتيجية قوية بخلاف ذلك. في حرصهم على تبني أو تسريع جهود DEI ، اندفعوا إلى مجموعة من الجهود وأعربوا عن أملهم في أن يهبط بعضها على الأقل. بدلاً من ذلك ، يحتاجون إلى إعادة ضبط أهدافهم الاستراتيجية والتأكد من أن المساءلة الفردية تصل إلى القمة.

جمع وتحليل البيانات الصحيحة.

لحسن الحظ ، وجدنا أن معظم المؤسسات لديها إمكانية الوصول إلى البيانات التأسيسية التي تحتاجها لإنشاء استراتيجية ملموسة. تقوم أكثر من 90٪ من الشركات بجمع بيانات النوع الاجتماعي و 88٪ تقوم بجمع بيانات العرق / الإثنية في نظام معلومات الموارد البشرية (HRIS). تتعقب معظم المؤسسات هذه المعلومات في خطوط المواهب الخاصة بها أيضًا: في أنظمة تتبع المتقدمين ، تقوم 75٪ من الشركات بجمع البيانات الجنسانية و 69٪ تجمع بيانات العرق / الإثنية.

ومع ذلك ، تشير معلومات أخرى إلى أن هذه البيانات غير مستغلة بالكامل. فمثلا:

• تناقص الموظفين: تقوم 52٪ من الشركات بالتحليل حسب الجنس ، و 40٪ من الشركات تحلل حسب العرق / العرق
• معدلات الترقية: 46٪ تحليل حسب الجنس ، و 33٪ من الشركات التحليل حسب العرق / العرق
• نتائج التوظيف: 40٪ من الشركات تحلل حسب الجنس ، و 31٪ من الشركات تحلل حسب العرق / العرق
• التقدم من خلال عملية التوظيف: 25٪ من الشركات تحلل حسب الجنس ، و 23٪ تحلل حسب العرق / العرق

إليك مثال على كيفية حدوث ذلك: أرادت إحدى المؤسسات التي عملنا معها تنويع فريق قيادتها. خلال جلسة العصف الذهني ، نظروا في مجموعة متنوعة من الأفكار: توظيف مرشحين خارجيين ، وبدء برنامج تدريب داخلي للحصول على مواهب جديدة لتطويرها ، وما إلى ذلك. ومع ذلك ، عندما نظروا إلى بياناتهم ، وجدوا شيئين: (1) أنجح قادتهم هم أولئك الذين تم تطويرهم داخليًا ، و (2) كان تمثيل الأشخاص الملونين ثابتًا في كل مستوى حتى الخطوة السابقة لنائب الرئيس ، حيث كان هناك الانحدار الحاد.

ساعدتنا هذه الأفكار في تحديد المشكلة الحقيقية بسرعة – للتأهل لمنصب نائب الرئيس ، يحتاج الموظف لحضور برنامج تسريع القيادة ، والطريقة الوحيدة إلى هذا البرنامج كانت من خلال توصية من زميل كان قد حضر سابقًا. نظرًا لأن المجموعات السابقة كانت في الأساس من البيض ، ويخبرنا البحث أنه من المرجح أن نوجه ونستثمر في الأشخاص الذين يشبهوننا ، لم يتم ترشيح الأشخاص الملونين بنفس المعدلات. من خلال هذه الرؤية المستندة إلى البيانات ، أدرك القادة أنهم يساهمون بنشاط في نظام غير عادل كان مسؤولاً عن هذه النتائج. كان الأمر أكثر تمكينًا لرؤية كيف يمكنهم تغيير الأشياء للأفضل ، بدلاً من التحسر على “مشكلة خط الأنابيب”.

إن استخدام البيانات التنظيمية والاستفادة منها مثل هذه ليست مهمة لمرة واحدة. كما هو الحال مع أي مبادرة تعتمد على البيانات ، تحتاج المؤسسات إلى مراجعة البيانات باستمرار – شهريًا وربع سنويًا وعامًا بعد عام – لتقييم ما إذا كانت تدخلاتها تعمل ، وإذا لم تكن كذلك ، فكيف يمكن تعديلها وفقًا لذلك.

تمكين قائد DEI (حقيقي).

تحتاج المنظمات إلى قائد مؤهل لرعاية برامج DEI الخاصة بها لتحقيق النجاح. هذه ليست رؤية جديدة. توصلت الأبحاث إلى أن المنظمات التي لديها قائد مخصص لـ DEI من المرجح أن ترى مكاسب في التنوع على مستوى الإدارة أكثر من المنظمات التي لا يوجد بها مثل هذا الشخص. ربما هذا هو السبب في أن أدوار مسؤول التنوع الرئيسي آخذة في الارتفاع لسنوات . لكن الشركات يمكنها وتحتاج إلى بذل المزيد من الجهد للاستفادة الكاملة من هذا الدور. في حين أن 58٪ من الشركات في مجموعة البيانات الخاصة بنا لديها ميزانية مخصصة لـ DEI ، فإن 21٪ فقط من الشركات لديها دور كبير مخصص بالكامل لـ DEI. بالإضافة الى:

• فقط 12٪ من قادة DEI لديهم فريق تحت إشرافهم مخصص لعمل DEI
• 9٪ فقط من الشركات لديها قائد DEI بنفس مستوى المديرين التنفيذيين الآخرين

المسؤولية بدون سلطة ، أو القدرة على مساءلة المنظمة ، هي وصفة للإرهاق والتقدم المتعثر. هذا نمط قيادة منتشر للغاية وله اسم: ” الجرف الزجاجي “. توصلت الأبحاث إلى أن الأشخاص من الفئات المهمشة (على سبيل المثال ، النساء والملونين) غالبًا ما يتم تعيينهم في مناصب قيادية خلال أوقات أزمة الشركة. يؤدي الضغط الإضافي إلى وقت أقصر في الدور – متوسط ​​مدة أدوار CDO هو ثلاث سنوات – وإذا لم ينجح الشخص في تغيير الأمور ، فإن الناس يتساءلون عن كفاءتهم القيادية بدلاً من استجواب الظروف الأساسية.

يتطلب تمكين قائد DEI استثمارًا حقيقيًا للوقت والمال والوصول. يتطلب هذا القائد فريقًا مخصصًا لـ DEI يمكنه تحسين إستراتيجية المنظمة والعمل مع كل وظيفة من الوظائف المختلفة في المؤسسة – اكتساب المواهب ، والتسويق ، والهندسة ، وما إلى ذلك – لتصميم وتنفيذ خطة تحدد تلك الاستراتيجية. على غرار شركاء الأعمال في مجال الموارد البشرية ، فإن هؤلاء “شركاء الأعمال” في DEI هم امتداد موثوق به للفريق الذي يمكنه مساعدة كل وظيفة في التغلب على التحديات والتكرار بسرعة ، مع توصيل التقدم إلى القيادة العليا. أخيرًا ، يحتاج قائد DEI المخوّل إلى الحصول على أذن صانعي القرار في الشركة والسلطة لمحاسبة الأشخاص.

على مدى العامين الماضيين ، سمعنا إحباطات من الناس في كل مستوى من مستويات المنظمات. يشعر الموظفون بخيبة أمل لأن شركاتهم قد ابتعدت على ما يبدو عن التزاماتهم الجريئة المناهضة للعنصرية ومبادرات DEI ؛ يشعر القادة بالحيرة لأن استراتيجياتهم لا تسفر عن نتائج واضحة أو قابلة للقياس. غالبًا ما يكون تحويل الأنظمة غير العادلة عملاً بطيئًا. لكن وجود نهج ديناميكي قائم على البيانات كما أوضحنا هنا يمكن أن يؤدي إلى تغيير أسرع.

رأى أحد عملائنا هذا النوع من التغيير من خلال إجراء بعض التعديلات على عملية التوظيف الخاصة بهم. في البداية ، كان 4 ٪ فقط من الموظفين من السود أو اللاتينيين أو الأمريكيين الأصليين. بعد النظر في البيانات ، أدرك الفريق المشكلة: لم يأخذوا الوقت اللازم لبناء خط أنابيب تمثيلي في المراحل الأولية – ببساطة ، كانت مجموعة المرشحين بيضاء بالكامل تقريبًا. من خلال تغيير عملية التوظيف لمعالجة هذه المشكلة ، ذهبت الشركة إلى 8٪ من السود أو اللاتينيين أو الأمريكيين الأصليين في ستة أشهر. بعد ذلك بعامين ، ارتفع هذا الرقم إلى 15٪. كان هذا العميل قادرًا على أن يكون له تأثير على أفق زمني قصير من خلال التركيز بالليزر على التوظيف وقياس البيانات لتتبع التقدم نحو التغييرات المطلوبة.

هذه هي قوة إستراتيجية DEI الجيدة : تلك التي تركز على جمع البيانات وتحليلها ، وصياغة التدخلات بناءً على تلك الرؤى المستندة إلى البيانات ، وتحميل القادة المسؤولية عن تقدمهم.