لقد أحببت ستايسي حقًا وظيفتها في إحدى شركات التكنولوجيا الكبرى – أي حتى غادر رئيسها للعمل في شركة أخرى. بدا أن المدير الجديد ، بيتر ، لم يعجبه كثيرًا في الفريق الذي ورثه ، بغض النظر عن الأداء الفردي أو الجماعي. لقد كان منعزلاً ، وعرضة للإدارة الدقيقة ، وقادر على شطب أي مشروع لم يكن من بنات أفكاره. في غضون عام كان قد حل محل عدد من زملاء ستايسي.
في البداية ، حاولت ستايسي (التي تم تغيير اسمها ، مثل الآخرين في هذه المقالة ، لحماية خصوصيتها) كسب ثقة واحترام رئيسها الجديد من خلال طلب ملاحظاته وتوجيهاته. لكن بطرس كان لا يستجيب. على الرغم من بذل قصارى جهدها ، لم تستطع ستايسي جعل العلاقة تنقر. عندما قررت أخيرًا ، بعد عدة أشهر ، التواصل مع قسم الموارد البشرية بشأن المشكلة ، لم يكن لديها أكثر من التعاطف. لم تكن الشركة مستعدة لمعاقبة بيتر ، لأن أداء وحدته لم يتدهور ماديًا ولم يتقدم أي شخص آخر بشكوى.
غير قادر على الهروب أو تغيير الديناميكية مع بيتر ، شعر ستايسي بالتوتر والاكتئاب وغير قادر بشكل متزايد على القيام بعمل جيد. كانت قلقة من أن السبيل الوحيد للخروج هو ترك الشركة التي تحبها.
وضع ستايسي ليس نادرًا. وفقًا لآخر دراسة أجرتها مؤسسة غالوب بعنوان “حالة مكان العمل العالمي” ، فإن نصف جميع الموظفين في الولايات المتحدة قد تركوا وظائفهم في مرحلة ما من حياتهم المهنية من أجل الابتعاد عن رؤسائهم. الأرقام متشابهة أو أعلى للعاملين في أوروبا وآسيا والشرق الأوسط وأفريقيا.
يُظهر الاستطلاع نفسه ، المتسق مع الاستطلاعات السابقة ، ارتباطًا واضحًا بين مشاركة الموظف (أي الدافع والجهد لتحقيق الأهداف التنظيمية) وعلاقته مع رئيسه. في حين أن 77٪ من الموظفين الذين قالوا إنهم يشاركون في العمل وصفوا التفاعلات مع مديريهم بعبارات إيجابية (على سبيل المثال ، “يركز مشرفي على نقاط قوتي”) ، 23٪ فقط من أولئك الذين “لم يشاركوا” و 4٪ فقط من “فك الارتباط النشط” فعل الشيء نفسه. هذا أمر مقلق لأن الأبحاث أظهرت أن القوة العاملة المشاركة هي المحرك الرئيسي للنجاح التنظيمي ، ومع ذلك وفقًا لمؤسسة غالوب ، فإن 13٪ فقط من الموظفين في جميع أنحاء العالم يندرجون في هذه الفئة.
ماذا يفعل الرؤساء “السيئون”؟ تشمل المظالم التي يتم الاستشهاد بها بشكل متكرر الإدارة الدقيقة ، والتنمر ، وتجنب الصراع ، والابتعاد عن القرارات ، وسرقة الائتمان ، وتحويل اللوم ، وتكديس المعلومات ، وعدم الاستماع ، ووضع مثال سيئ ، والتهرب من الموظفين ، وعدم تطويرهم. مثل هذا السلوك المختل من شأنه أن يجعل أي شخص غير سعيد وغير منتج. ومع ذلك ، مهما كانت الخطايا التي يرتكبها رئيسك في العمل ، فإن إدارة علاقتك معه أو معها هي جزء مهم من وظيفتك. إن القيام بذلك بشكل جيد هو مؤشر رئيسي لمدى فعاليتك.
في عملي كباحث ومدرب إداري ومحلل نفسي ، قضيت عقودًا عديدة في العمل مع كبار المديرين التنفيذيين وذوي الإمكانات العالية لمساعدتهم على حل الديناميكيات المختلة مع مديريهم. تستكشف هذه المقالة الخيارات المتاحة لأي شخص في نفس المأزق. سيشعر الكثير منه بالفطرة السليمة. لكنني اكتشفت أن الناس غالبًا ما ينسون أنه من قدرتهم على تحسين المواقف السيئة ، لذا فإن وضع الخيارات بشكل منهجي يمكن أن يكون مفيدًا للغاية.
مارس التعاطف
الخطوة الأولى هي النظر في الضغوط الخارجية التي يتعرض لها مديرك. تذكر أن معظم الرؤساء السيئين ليسوا بطبيعتهم أشخاصًا سيئين ؛ إنهم أشخاص طيبون يعانون من نقاط ضعف يمكن أن تتفاقم بسبب الضغط من أجل القيادة وتحقيق النتائج. لذلك من المهم ألا تفكر فقط في كيفية تصرفهم ولكن لماذا يتصرفون بهذه الطريقة.
أظهرت الأبحاث مرارًا وتكرارًا أن ممارسة التعاطف يمكن أن يغير قواعد اللعبة في العلاقات الصعبة بين المدير والمرؤوس ، وليس فقط كظاهرة من أعلى إلى أسفل. يؤكد الخبراء مثل ستيفن كوفي ودانيال جولمان على أهمية استخدام هذا الجانب الرئيسي من الذكاء العاطفي للإدارة. يشير علم الأعصاب أيضًا إلى أنها استراتيجية فعالة ، لأن الخلايا العصبية المرآتية في دماغ الإنسان تدفع الناس بشكل طبيعي إلى تبادل السلوكيات. خلاصة القول: إذا كنت تعمل على التعاطف مع رئيسك في العمل ، فمن المحتمل أنه سيبدأ في التعاطف معك ، الأمر الذي سيفيد الجميع.
معظم الرؤساء السيئين ليسوا سيئين ؛ إنهم أناس طيبون ولديهم نقاط ضعف معينة.
قد يبدو من الصعب الشعور بمدير لا يمنحك ما تحتاجه أو لا يعجبك. ولكن كما أظهر جولمان منذ سنوات ، يمكن تعلم التعاطف. وتشير الأبحاث الحديثة التي أجراها باحثون آخرون ، بما في ذلك الخبراء في عيادة مينينجر ، إلى أنه إذا مارست التعاطف بوعي ، فإن تصوراتك عن مشاعر الآخرين ستكون أكثر دقة.
أتذكر حالة جورج ، مدير المبيعات في شركة أمريكية كبيرة ، الذي كان يبذل قصارى جهده لإرضاء رئيسه ، آبي – دون جدوى. كان جورج محبطًا للغاية بسبب افتقار آبي إلى الاهتمام والدعم حتى أخبره أحد الزملاء أن يتخيل أن يكون في مكان رئيسه. كان جورج يعلم أن مدير آبي نفسه كان مسؤولًا حقيقيًا عن المهام ، ومشهورًا بوضع أهداف مستحيلة. بمجرد أن أخذ جورج ذلك في الاعتبار ، أدرك أن آبي لم تتجاهله عن عمد ؛ لم يكن لديها الوقت الكافي لتقديم الدعم ، حيث كانت تعمل على العديد من المبادرات التجارية الجديدة المهمة في وقت واحد.
على الرغم من أنه قد يكون تمرينًا واعيًا ، إلا أنه لا يزال من الأفضل تقديم عرض التعاطف في بيئة غير رسمية. أنت لا تحدد موعد. بدلاً من ذلك ، تبحث عن اللحظة المناسبة التي يتقبل فيها الشخص الآخر جهودك. في حالة جورج جاء في رحلة عمل مشتركة لبعض الحسابات البارزة في سنغافورة. خلال العشاء في اليوم الأول ، عرض بعناية على آبي فرصة الانفتاح حول الضغوط التي شعرت بها من خلال سؤالها عن كيفية تقدم المشاريع التجارية الجديدة في الصين القارية.
تبين أن آبي كانت مستعدة فقط لمشاركة ضغوطها وإحباطاتها ، وكان التبادل بمثابة نقطة تحول فيما أصبح في النهاية علاقة عمل مرضية للغاية بين الاثنين. لم يقل قلق جورج بشأن الاهتمام الذي كان (أو لم يكن) يحصل عليه ، وبدا آبي أكثر استعدادًا للاستماع إلى مشاكله.
ضع في اعتبارك دورك
الخطوة الثانية هي النظر إلى نفسك. من واقع خبرتي ، فإن الأشخاص الذين يكافحون للعمل بشكل جيد مع رؤسائهم هم دائمًا جزء من المشكلة بأنفسهم: سلوكهم يمنعهم بطريقة ما من الاعتراف بهم وتقديرهم. ربما لا يكون هذا ما تريد سماعه ، ولكن من خلال الاعتراف بأنك قد تفعل شيئًا خاطئًا ، ومعرفة ماهيته ، والتعديل وفقًا لذلك ، قد تتمكن من إنقاذ العلاقة.
ابدأ ببعض التأمل. ضع في اعتبارك ، بموضوعية قدر الإمكان ، أي انتقادات وجهها رئيسك في العمل. في أي المجالات تحتاج إلى تحسين؟ ما هي جوانب سلوكك أو مخرجاتك التي قد تزعجه؟
اسأل نفسك أيضًا ما الذي قد يجعل شخصياتك تتعارض. غالبًا ما أجد بعد مناقشة قصيرة إلى حد ما مع العملاء أن مديريهم هم “شخصيات تحويلية” ، يمثلون شخصيات ذات سلطة من الماضي لديهم معهم مشكلات لم يتم حلها. إن هذا النوع من التحول له تأثير قوي على السلوك ، ويجب دائمًا أن يؤخذ في الاعتبار بشكل صريح عند اكتشاف الخلل الوظيفي في أي علاقة بين الرئيس والمرؤوس.
أخبرتني إحدى العملاء ، على سبيل المثال ، أن رئيسها ذكرها بمدرسة ابتدائية قامت بتخويفها ولم تكن قادرة على إرضائها. كان الاثنان يشبهان بعضهما البعض جسديًا ويتشاركان طريقة قطعية مماثلة للتواصل.
عندما نظهر التحويل السطحي ، يمكن للناس عادة اتخاذ خطوات لتصحيحه. بعد جلساتنا ، أبلغت عميلي أنها وجدت أنه من الأسهل التراجع وفصل استيائها السابق عن ردود أفعالها الحالية وعرض تعليقات رئيسها في ضوء إيجابي.
بعد ذلك ، راقب واطلب المشورة من الزملاء الذين يعملون بنجاح مع رئيسك في العمل. حاول أن تفهم تفضيلاته ، والمراوغات ، والأزرار الساخنة ، واحصل على بعض المؤشرات حول كيفية القيام بالأشياء بشكل مختلف. عندما تقترب من زملائك ، تأكد من صياغة أي أسئلة بعناية. على سبيل المثال ، بدلاً من سؤال زميل في العمل لماذا يقاطعك رئيسك دائمًا عندما تتحدث ، اسأل الشخص “كيف تعرف ما إذا كنت تريد التحدث أم لا؟ كيف يمكنك معرفة ما إذا كان المدير يريد أو لا يريد المدخلات؟ كيف تعبر عن الخلاف؟ ”
استفد أيضًا من برامج التدريب الجماعي للحصول على المشورة من الزملاء. أتذكر حالة توم ، الذي طُلب منه (مثل أي شخص آخر في مجموعته الصغيرة) ، خلال ورشة عمل لتطوير القيادة ، أن يقدم مشكلة كانت تزعجه. اعترف أنه بحاجة إلى تحسين علاقته برئيسه ؛ مهما فعل ، لم يبدُ جيدًا بما فيه الكفاية. كان أقرانه صريحين في ردودهم. قالوا إنه غالبًا ما بدا مشوشًا في الاجتماعات عند محاولته شرح أهداف وحدة العمل الخاصة به وأنه يبدو أنه يقوم بعمل سيئ في تمكين تقاريره المباشرة. من وجهة نظر زملائه ، كان هذا هو سبب عدم رضا الرئيس عن أداء توم.
واقترحوا أن يقضي مزيدًا من الوقت في التمرين على عروضه التقديمية وتأطيرها ، وعلى وجه الخصوص ، العمل على اقتراح أهداف أقل عمومية وتحديد مقاييس النجاح. كما أوصوا بأن يشارك مرؤوسوه معه وأن يقدموا تقارير بأنفسهم. طرح توم بعض الأسئلة التوضيحية وترك ورشة العمل حريصًا على تطبيق النصيحة التي تلقاها. في جلسة التخطيط في العام التالي ، هنأه رئيسه على جودة العرض التقديمي الذي قدمته مجموعته وتابعه برسالة بريد إلكتروني يشيد فيها بالعمل الجماعي الذي بدأت وحدته في عرضها.
إذا كانت التعليقات الواردة من زملائك لا تقدم أي رؤى حول كيف يمكن لسلوكك أن يؤذيك ، فإن الخطوة التالية هي محاولة التحدث إلى رئيسك في العمل حول المشكلة. مرة أخرى ، تعامل مع المحادثة بلطف ، وقم بتأطير أسئلتك بطريقة إيجابية: “كيف يمكنني مساعدتك بشكل أفضل في تحقيق أهدافك؟” بدلاً من “ما الخطأ الذي أفعله؟” ضع نفسك في موضع طلب المشورة أو حتى التوجيه. اطلب اجتماعًا فرديًا للقيام بذلك ، وامنح رئيسك فكرة عما ترغب في مناقشته: مشكلات الأداء وتطوير مهاراتك الإدارية.
إذا كنت محظوظًا ، فسيقدر رغبتك في المشاركة وسيشير إلى المجالات التي يجب تحسينها ، وبناء الأساس لعلاقة أوثق. إذا قام رئيسك بإيقافك أو رفضك ، فهذا دليل على أن المشكلة ليست أنت ، وتحتاج إلى معرفة ما – إذا كان هناك أي شيء – يمكنك القيام به لتغيير الأشياء.
قدم فرصة للتغيير
إذا استنتجت أنك لست الشخص الذي يعرقل العلاقة مع رئيسك في العمل ، عندها فقط يجب أن تقترح علانية أن كلاكما لا يبدو أنهما يتفاعلان جيدًا وأنك ترغب في معالجة الموقف.
هناك عدد من الطرق في هذه المحادثة. إذا أتيحت لك الفرصة ، فيمكنك معالجتها على أنها امتداد لمناقشات صريحة تجريها بالفعل. أخبرتني جين ، وهي مديرة تنفيذية فرنسية قمت بتدريسها ذات مرة ، عن زيارة قامت بها مع رئيسها البريطاني ، ريتشارد ، لمقابلة أحد العملاء. أعطاهم العميل مشوارًا صعبًا للغاية ، مما أدى إلى تبادل الآراء بينهما حول الخطأ الذي حدث. أعطى هذا جان فرصة للتعبير عن بعض إحباطها من سلوك رئيسها ، وتمكن الاثنان من العمل على كيفية تحسين علاقتهما.
إذا لم تظهر لحظة كهذه ، عليك أن تبدأ المحادثة بنفسك. يوصي معظم خبراء إدارة الصراع بالقيام بذلك في مكان خاص حيث لا يمكن مقاطعتك بسهولة وحيث يكون من الصعب على أي منكما المغادرة. لإجراء محادثة بناءة ، من المهم أن يشعر الناس أنهم في “مكان آمن”. ادعُ رئيسك في العمل لتناول الغداء ، ربما ، في مطعم حيث من غير المحتمل أن تقابل الزملاء. اشرح أن لديك بعض الاهتمامات الخاصة التي تريد مناقشتها بعيدًا عن المكتب. إذا ظهرت مشكلة تجارية معينة ، مثل الإخفاق في الالتزام بموعد نهائي حاسم ، بسبب الاحتكاك بينكما ، فيمكنك القول إنك ترغب في التحدث عن هذا الحدث وتداعياته على مشاريع أخرى – نوع التشريح الذي تحدثت عنه جين وريتشارد كان. دع رئيسك يعرف أنه يتوقع محادثة صعبة – محادثة لا يمكن تجنبها. إذا قلت فقط أنك تريد مناقشة القضايا الشخصية ، فقد يجد المدير بعض الأزمات التي لها الأولوية.
عندما تبدأ حوارًا ، قد تكتشف أن رئيسك في العمل لا يدرك بوعي درجة استيائك. مع جين ، على سبيل المثال ، كانت إحدى المشكلات أن ريتشارد لم يطلب منها أبدًا رأيًا ، وكان يستمع فقط إلى الزملاء (أيضًا معظمهم بريطانيون وذكور) الذين تطوعوا بأفكارهم. عندما تحدثوا عن ذلك ، أوضح ريتشارد أنه لا يريد وضعها على الفور في الاجتماعات لكنه لم يكن ينوي إسكاتها.
تنظيم تمرد
إذا لم تتمكن من تحسين الأمور عن طريق تغيير سلوكك أو فتح خطوط اتصال مع رئيسك في العمل ، وإذا كان زملاؤك يشعرون بنفس الطريقة التي تشعر بها ، فعليك التفكير في تنبيه الموارد البشرية ورؤساء العمل إلى المشكلة.
ومع ذلك ، عند اتخاذ هذا المسار ، تحتاج إلى تقديم حالة عمل جوهرية تفسر سبب كون رئيسك مسئولاً عن المسئولية – شخص ستؤدي إدارته السيئة في النهاية إلى معاناة أداء الفريق أو الوحدة أو المؤسسة. يجب أن تكون مستعدًا أيضًا لتقديم تهديد موثوق به بالتقاضي ضد الشركة. ستحتاج إلى دليل موثق عن التأثير السلبي للرئيس والسلوك غير اللائق ، مثل إفادات الشهود وأمثلة على المراسلات التي تنتهك بوضوح قواعد الشركة أو إرشادات الموارد البشرية. كلما زاد عدد الأشخاص المستعدين لتسجيل شكاوى وأدلة مماثلة ، كلما كان من الصعب على كبار المديرين تجاهل المشكلة أو إنكارها.
تقديم شكوى رسمية هو بالتأكيد الملاذ الأخير.
في حالة عدم وجود بيانات مقنعة تشير إلى وجود نمط من السلوك السيئ ، فمن غير المرجح أن يكون ممثلو الموارد البشرية حلفاء ؛ في كثير من الأحيان سيأخذون جانب الرئيس. ماريا ، تنفيذية أخرى نصحتها ولديها مشاكل مع رئيسها ، ذهبت في البداية إلى قسم الموارد البشرية للحصول على المساعدة. لكن رئيسها كان ماهرًا للغاية في الترويج الذاتي وأقنع الموارد البشرية بأن ماريا كانت في الواقع هي المشكلة. لم يرفض رئيس قسم الموارد البشرية متابعة الأمر فحسب ، بل أشار إلى أن الأمر متروك لماريا للتكيف مع رئيسها.
قصص مثل هذه شائعة جدًا ، والعديد من المرؤوسين الذين لم يجهزوا حجة قوية ضد رئيسهم انتهى بهم الأمر بفقدان وظائفهم بدلاً من إجبارهم على تغيير السلوك أو الممارسة. يمكن أن يؤدي التمرد والإبلاغ عن المخالفات أيضًا إلى إتلاف فرص العمل المستقبلية. لذلك ، فإن تقديم شكوى رسمية هو بالتأكيد الملاذ الأخير.
اللعب للوقت أو المضي قدما
إذا لم تكن قادرًا على تغيير علاقتك مع رئيسك في العمل من خلال اتخاذ الخطوات الموضحة ، وإذا لم يكن هناك احتمال لعمل جماعي ، فستصبح خياراتك محدودة.
في هذه المواقف ، يمر معظم الموظفين ببساطة بالحركات في العمل ويقللوا من الاتصال بالرئيس. هناك دائمًا احتمال ، أو أمل ، أن يمضي قدمًا. لكن تذكر أنه في اللعب للوقت ، تحتاج أيضًا إلى تعيين حد زمني ، بحيث لا يصبح التعليق أسلوب حياة. إذا حدث ذلك ، فسوف تشعر بفك الارتباط ، وخيبة الأمل ، وحتى بالمرارة. وقد يمتد ذلك إلى عوالم أخرى ، مما يساهم في الاكتئاب ومجموعة من ردود الفعل النفسية الجسدية الإضافية.
الحل الأفضل هو البحث عن وظيفة أخرى أثناء عملك ، والخروج بشروطك الخاصة. عزز سيرتك الذاتية ، تواصل مع الباحثين عن الكفاءات ، واصطف المراجع ، وابدأ في إجراء المقابلات. إن وجود رئيس سيء ليس خطأك ، لكن البقاء مع رئيس هو خطأك.
هذا في النهاية ما خلص إليه ستايسي. بعد بعض البحث عن الذات ، بدأت في البحث عن وظيفة أخرى. لم يستغرق الأمر وقتًا طويلاً للعثور على وظيفة مثيرة للاهتمام في منظمة أخرى تعمل تحت إشراف رئيس لديها علاقة كبيرة معه. بعد بضعة أشهر ، أخبر زميل سابق ستيسي أن بيتر ترك الشركة بعد ذلك بوقت قصير. على الرغم من الإعلان عن مغادرته كخياره الخاص ، إلا أن السبق الصحفي الداخلي كان هو أن الإدارة العليا أجبرته على الخروج لأنه كان يخسر الكثير من الأشخاص ذوي القيمة العالية
ملخص.
ترك نصف الموظفين على الأقل وظائفهم في وقت ما بسبب مشرفهم. يشتكي الأشخاص من الرؤساء الذين يتنمرون عليهم ، ويديرونهم بأدق التفاصيل ، ويسرقون الائتمان ، ويخزنون المعلومات ، ويجعلونهم غير سعداء – مما يهدد إنتاجيتهم ونجاح المؤسسة.
لكن لا تيأس إذا كنت لا تتوافق مع رئيسك في العمل. توضح هذه المقالة الخطوات التي يمكنك اتخاذها لتحسين الموقف:
مارس التعاطف.
تشير الأبحاث السلوكية وعلم الأعصاب إلى أن الانتباه للضغوط التي يتعرض لها رئيسك في العمل والاستجابة بتعاطف يمكن أن يؤدي إلى دعم متبادل.
افحص دورك.
ضع في اعتبارك كيف يمكن أن تساهم في ديناميكية سلبية ، واطلب التدريب أو المشورة لمساعدتك على تغيير سلوكك.
تحدث إلى رئيسك في العمل.
ابدأ بسؤال كيف يمكنك تحسين أدائك والعلاقة. إذا لم يكن ذلك مثمرًا ، فابدأ محادثة صريحة حول الخلل في تفاعلاتك.
اذهب إلى HR.
كملاذ أخير – وفقط إذا كان لديك دليل لإثبات أن رئيسك في العمل غير لائق – قم بتقديم شكوى رسمية.
غادر.
إذا كنت لا ترى أي احتمال للتغيير ، فقد حان الوقت لبدء البحث عن وظيفة
Save
