أخيرًا ، يساعد الإطار المحاسبين والاستشاريين في تشخيص المشكلات ومطابقة الحلول للمؤسسات الصغيرة. نادرًا ما يتم التعامل مع مشاكل الأعمال التجارية التي يبلغ عمرها 6 أشهر و 20 شخصًا من خلال نصيحة تستند إلى شركة تصنيع تبلغ من العمر 30 عامًا وتضم 100 شخص. بالنسبة للأولى ، يعد تخطيط التدفق النقدي أمرًا بالغ الأهمية ؛ بالنسبة لهذا الأخير ، فإن التخطيط الاستراتيجي ووضع الميزانية لتحقيق التنسيق ومراقبة التشغيل هو الأكثر أهمية.

تطوير إطار الأعمال الصغيرة

طور باحثون مختلفون على مر السنين نماذج لفحص الأعمال (انظر الشكل 1). يستخدم كل منها حجم العمل كبُعد واحد ونضج الشركة أو مرحلة النمو كبُعد ثانٍ. في حين أن هذه الأطر مفيدة في كثير من النواحي ، إلا أنها غير مناسبة للشركات الصغيرة لثلاثة أسباب على الأقل.

أولاً ، يفترضون أن الشركة يجب أن تنمو وتجتاز جميع مراحل التطوير أو تموت أثناء المحاولة. ثانيًا ، تفشل النماذج في التقاط المراحل المبكرة المهمة في نشأة الشركة ونموها. ثالثًا ، تميز هذه الأطر حجم الشركة إلى حد كبير من حيث المبيعات السنوية (على الرغم من أن البعض يذكر عدد الموظفين) وتتجاهل عوامل أخرى مثل القيمة المضافة وعدد المواقع وتعقيد خط الإنتاج ومعدل التغيير في المنتجات أو تكنولوجيا الإنتاج.

لتطوير إطار عمل ذي صلة بالأعمال التجارية الصغيرة والمتنامية ، استخدمنا مزيجًا من الخبرة والبحث في الأدبيات والبحث التجريبي. يحدد الإطار الذي نشأ من هذا الجهد المراحل الخمس للتطوير الموضحة في الشكل 2.

تتميز كل مرحلة بمؤشر للحجم والتنوع والتعقيد ويتم وصفها بخمسة عوامل إدارية: النمط الإداري ، والهيكل التنظيمي ، ومدى الأنظمة الرسمية ، والأهداف الإستراتيجية الرئيسية ، ومشاركة المالك في الأعمال. نقوم بتصوير كل مرحلة في الشكل التوضيحي 3 ووصف كل مرحلة سرديًا في هذه المقالة.

المرحلة الأولى: الوجود.

في هذه المرحلة ، تتمثل المشاكل الرئيسية للشركة في الحصول على العملاء وتقديم المنتج أو الخدمة المتعاقد عليها. من بين الأسئلة الرئيسية ما يلي:

• هل يمكننا الحصول على عدد كافٍ من العملاء ، وتقديم منتجاتنا ، وتقديم الخدمات بشكل جيد بما يكفي لتصبح شركة قابلة للحياة؟
• هل يمكننا التوسع من عميل رئيسي واحد أو عملية إنتاج تجريبية إلى قاعدة مبيعات أوسع بكثير؟
• هل لدينا ما يكفي من المال لتغطية الطلبات النقدية الكبيرة لمرحلة البدء هذه؟

المنظمة بسيطة – المالك يفعل كل شيء ويشرف مباشرة على مرؤوسيه ، الذين يجب أن يكونوا على الأقل من ذوي الكفاءة المتوسطة. الأنظمة والتخطيط الرسمي من الحد الأدنى إلى غير موجود. استراتيجية الشركة هي ببساطة البقاء على قيد الحياة. المالك هو العمل ، ويؤدي جميع المهام المهمة ، وهو المورد الرئيسي للطاقة ، والتوجيه ، ورأس المال مع الأقارب والأصدقاء.

تتراوح الشركات في مرحلة الوجود من المطاعم ومحلات البيع بالتجزئة التي بدأت حديثًا إلى الشركات المصنعة ذات التقنية العالية التي لم تحقق الاستقرار بعد في الإنتاج أو جودة المنتج. العديد من هذه الشركات لا تكتسب قبولًا كافيًا من العملاء أو قدرة المنتج لتصبح قابلة للحياة. في هذه الحالات ، يغلق المالكون الشركة عندما ينفد رأس المال الأولي ، وإذا كانوا محظوظين ، فقم ببيع الشركة مقابل قيمة أصولها. (انظر نقطة النهاية 1 في الشكل 4). في بعض الحالات ، لا يمكن للمالكين قبول المطالب التي يضعها العمل في وقتهم وأموالهم وطاقتهم ، فيستقيلوا. تلك الشركات التي لا تزال تعمل تصبح مؤسسات المرحلة الثانية.

المرحلة الثانية: البقاء.

في الوصول إلى هذه المرحلة ، أثبت العمل أنه كيان تجاري عملي. لديها عدد كافٍ من العملاء وترضيهم بشكل كافٍ بمنتجاتها أو خدماتها للاحتفاظ بهم. وهكذا تتحول المشكلة الرئيسية من مجرد الوجود إلى العلاقة بين الإيرادات والمصروفات. القضايا الرئيسية هي كما يلي:

• على المدى القصير ، هل يمكننا توليد نقود كافية لكسر التعادل وتغطية إصلاح أو استبدال أصولنا الرأسمالية عندما تتآكل؟
• هل يمكننا ، على الأقل ، توليد ما يكفي من التدفق النقدي للبقاء في الأعمال التجارية ولتمويل النمو إلى حجم كبير بما فيه الكفاية ، بالنظر إلى مجال صناعتنا وسوقنا ، لكسب عائد اقتصادي على أصولنا وعملنا؟

المنظمة لا تزال بسيطة. قد يكون لدى الشركة عدد محدود من الموظفين يشرف عليهم مدير مبيعات أو رئيس عمال عام. لا يتخذ أي منهما قرارات رئيسية بشكل مستقل ، بل ينفذ بدلاً من ذلك أوامر المالك المحددة جيدًا.

تطوير الأنظمة ضئيل. التخطيط الرسمي ، في أحسن الأحوال ، هو التنبؤ النقدي. الهدف الرئيسي لا يزال البقاء ، والمالك لا يزال مرادفًا للشركة.

في مرحلة البقاء على قيد الحياة ، قد تنمو المؤسسة من حيث الحجم والربحية وتنتقل إلى المرحلة الثالثة. أو قد تظل ، كما تفعل العديد من الشركات ، في مرحلة البقاء لبعض الوقت ، وتحقق عوائد هامشية على الوقت المستثمر ورأس المال (نقطة النهاية 2 في الشكل 4) ، وفي النهاية تتوقف عن العمل عندما يستسلم المالك أو يتقاعد. تقع متاجر “mom and pop” في هذه الفئة ، وكذلك شركات التصنيع التي لا يمكنها بيع منتجاتها أو عملياتها كما هو مخطط لها. طورت بعض هذه الشركات الهامشية جدوى اقتصادية كافية لبيعها في نهاية المطاف ، وعادة ما تكون بخسارة طفيفة. أو قد يفشلون تمامًا ويسقطون عن الأنظار.

المرحلة الثالثة: النجاح.

القرار الذي يواجه الملاك في هذه المرحلة هو استغلال إنجازات الشركة وتوسيعها أو الحفاظ عليها مستقرة ومربحة ، وتوفير قاعدة لأنشطة المالك البديل. وبالتالي ، فإن القضية الرئيسية هي ما إذا كان يجب استخدام الشركة كمنصة للنمو – شركة فرعية III-G – أو كوسيلة لدعم المالكين لأنهم ينفصلون كليًا أو جزئيًا عن الشركة – مما يجعلها محطة فرعية III-D شركة. (انظر الشكل 3). قد تكون وراء فك الارتباط رغبة في بدء مشاريع جديدة ، أو الترشح لمنصب سياسي ، أو لمجرد ممارسة هوايات ومصالح خارجية أخرى مع الحفاظ على العمل في الوضع الراهن بشكل أو بآخر.

المرحلة Substage III-D.

في المرحلة الفرعية الناجحة وفك الارتباط ، حققت الشركة صحة اقتصادية حقيقية ، ولديها حجم كاف واختراق سوق المنتج لضمان النجاح الاقتصادي ، وتحقق أرباحًا متوسطة أو أعلى من المتوسط. يمكن للشركة البقاء في هذه المرحلة إلى أجل غير مسمى ، شريطة ألا يؤدي التغيير البيئي إلى تدمير مكانتها السوقية أو أن الإدارة غير الفعالة تقلل من قدراتها التنافسية.

من الناحية التنظيمية ، نمت الشركة بشكل كبير بما يكفي ، في كثير من الحالات ، لتطلب من المديرين الوظيفيين تولي واجبات معينة يؤديها المالك. يجب أن يكون المديرون أكفاء ولكن ليس من الضروري أن يكونوا على أعلى مستوى ، لأن إمكاناتهم التصاعدية محدودة بأهداف الشركة. النقد وفير والقلق الرئيسي هو تجنب استنزاف السيولة في فترات الرخاء على حساب قدرة الشركة على تحمل الأوقات الصعبة التي لا مفر منها.

بالإضافة إلى ذلك ، يأتي أول موظفين محترفين على متن الطائرة ، وعادة ما يكونون متحكمين في المكتب وربما منظم جدولة الإنتاج في المصنع. وجود أنظمة مالية وتسويقية وإنتاج أساسية. يدعم التخطيط في شكل ميزانيات تشغيلية التفويض الوظيفي. يجب على المالك ، وبدرجة أقل مديري الشركة ، مراقبة استراتيجية للحفاظ على الوضع الراهن بشكل أساسي.

مع نضوج العمل التجاري ، يتباعد مع المالك بشكل متزايد ، إلى حد ما بسبب أنشطة المالك في مكان آخر وإلى حد ما بسبب وجود مديرين آخرين. تستمر العديد من الشركات لفترات طويلة في المرحلة الفرعية للنجاح وفك الارتباط. مكانة سوق المنتجات للبعض لا تسمح بالنمو ؛ هذا هو الحال بالنسبة للعديد من الشركات الخدمية في المجتمعات الصغيرة أو المتوسطة الحجم التي تنمو ببطء ولأصحاب الامتياز في مناطق محدودة.

يختار المالكون الآخرون هذا الطريق بالفعل ؛ إذا تمكنت الشركة من الاستمرار في التكيف مع التغيرات البيئية ، فيمكنها الاستمرار كما هي ، أو بيعها أو دمجها بربح ، أو تحفيزها لاحقًا لتحقيق النمو (نقطة النهاية 3 في الشكل 4). بالنسبة لأصحاب الامتياز ، فإن هذا الخيار الأخير قد يستلزم شراء امتيازات أخرى.

إذا لم تستطع الشركة التكيف مع الظروف المتغيرة ، كما كان الحال مع العديد من تجار السيارات في أواخر السبعينيات وأوائل الثمانينيات ، فسوف تنثني أو تتراجع إلى شركة نجت بشكل هامشي (نقطة النهاية 4 في الشكل 4).

المرحلة Substage III-G.

في محطة النجاح والنمو الفرعية ، يقوم المالك بتوحيد الشركة وحشد الموارد لتحقيق النمو. يأخذ المالك النقد وقوة الاقتراض الراسخة للشركة ويخاطر بكل ذلك في تمويل النمو.

إذا نظرنا إلى الوراء في نماذج تطوير الأعمال

من بين المهام المهمة التأكد من أن الأعمال الأساسية تظل مربحة حتى لا تتعدى مصادرها النقدية وتطوير المديرين لتلبية احتياجات الأعمال التجارية المتنامية. تتطلب هذه المهمة الثانية تعيين مديرين مع التركيز على مستقبل الشركة بدلاً من وضعها الحالي.

يجب أيضًا تثبيت الأنظمة مع الاهتمام بالاحتياجات القادمة. التخطيط التشغيلي ، كما هو الحال في المرحلة الفرعية III-D ، في شكل ميزانيات ، لكن التخطيط الاستراتيجي واسع النطاق ويتضمن المالك بعمق. يعتبر المالك حتى الآن أكثر نشاطا في جميع مراحل شؤون الشركة مما هو عليه في جانب فك الارتباط في هذه المرحلة.

إذا نجحت ، تنتقل شركة III-G إلى المرحلة الرابعة. في الواقع ، غالبًا ما تكون III-G هي المحاولة الأولى للنمو قبل الالتزام باستراتيجية النمو. إذا لم تنجح شركة III-G ، فقد يتم اكتشاف الأسباب في الوقت المناسب لكي تتحول الشركة إلى III-D. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فقد يكون من الممكن تقليص النفقات إلى مرحلة البقاء قبل الإفلاس أو البيع الضيق.

المرحلة الرابعة: الإقلاع.

تتمثل المشاكل الرئيسية في هذه المرحلة في كيفية النمو السريع وكيفية تمويل هذا النمو. إذن ، فإن أهم الأسئلة في المجالات التالية:

وفد. هل يمكن للمالك تفويض المسؤولية للآخرين لتحسين الفعالية الإدارية لمؤسسة سريعة النمو ومعقدة بشكل متزايد؟ علاوة على ذلك ، هل سيكون الإجراء تفويضًا حقيقيًا مع وجود ضوابط على الأداء والاستعداد لرؤية الأخطاء التي ارتكبت ، أم أنه سيكون بمثابة تنازل ، كما هو الحال في كثير من الأحيان؟

نقدي. هل سيكون هناك ما يكفي لتلبية الطلب الكبير الذي يجلبه النمو (غالبًا ما يتطلب استعدادًا من جانب المالك لتحمل نسبة عالية من الديون إلى حقوق الملكية) وتدفق نقدي لا يتآكل بسبب ضوابط المصروفات غير الكافية أو الاستثمارات غير الحكيمة التي جلبها المالك نفاد الصبر؟

المنظمة غير مركزية ، وجزئية على الأقل ، مقسمة – عادة إما في المبيعات أو الإنتاج. يجب أن يكون المديرون الرئيسيون مؤهلين للغاية للتعامل مع بيئة أعمال متنامية ومعقدة. أصبحت الأنظمة ، التي أجهدها النمو ، أكثر دقة واتساعًا. يتم تنفيذ كل من التخطيط التشغيلي والاستراتيجي ويشارك فيه مدراء محددون. أصبح المالك والعمل منفصلين بشكل معقول ، ومع ذلك لا تزال الشركة خاضعة لسيطرة كل من وجود المالك ومراقبة المخزون.

هذه فترة محورية في حياة الشركة. إذا ارتقى المالك إلى مستوى تحديات شركة متنامية ، من الناحيتين المالية والإدارية ، فيمكن أن تصبح شركة كبيرة. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فيمكن عادةً بيعه – بربح – بشرط أن يدرك المالك حدوده أو قيودها قريبًا بما فيه الكفاية. في كثير من الأحيان ، لا ينجح أولئك الذين ينقلون الأعمال إلى مرحلة النجاح في المرحلة الرابعة ، إما لأنهم يحاولون النمو بسرعة كبيرة ونفاد النقود (يقع المالك ضحية لمتلازمة القدرة المطلقة) ، أو لأنهم غير قادرين على التفويض بشكل فعال بما يكفي جعل الشركة تعمل (متلازمة العلم المطلق).

بالطبع ، من الممكن للشركة اجتياز هذه المرحلة عالية النمو دون الإدارة الأصلية. غالبًا ما يتم استبدال رائد الأعمال الذي أسس الشركة وأدخلها إلى مرحلة النجاح إما طوعًا أو كرهاً من قبل مستثمري الشركة أو دائنيها.

إذا فشلت الشركة في تحقيق وقت كبير ، فقد تكون قادرة على تقليص النفقات والاستمرار كشركة ناجحة وكبيرة في حالة توازن (نقطة النهاية 7 في الشكل 4). أو قد تعود إلى المرحلة الثالثة (نقطة النهاية 6) أو ، إذا كانت المشاكل واسعة للغاية ، فقد تعود إلى مرحلة البقاء على قيد الحياة (نقطة النهاية 5) أو حتى تفشل. (جعلت أسعار الفائدة المرتفعة والظروف الاقتصادية غير المتكافئة الاحتمالين الأخيرين حقيقيين للغاية في أوائل الثمانينيات).

المرحلة الخامسة: نضج الموارد.

إن أكبر اهتمامات الشركة التي تدخل هذه المرحلة هي ، أولاً ، تعزيز ومراقبة المكاسب المالية الناتجة عن النمو السريع ، وثانيًا ، الاحتفاظ بمزايا الحجم الصغير ، بما في ذلك مرونة الاستجابة وروح المبادرة. يجب على الشركة أن توسع قوة الإدارة بالسرعة الكافية للقضاء على أوجه القصور التي يمكن أن ينتجها النمو وإضفاء الطابع المهني على الشركة من خلال استخدام أدوات مثل الميزانيات والتخطيط الاستراتيجي والإدارة بالأهداف وأنظمة التكلفة القياسية – والقيام بذلك دون خنق صفاتها الريادية.

تمتلك الشركة في المرحلة الخامسة الموظفين والموارد المالية للمشاركة في التخطيط التشغيلي والاستراتيجي التفصيلي. الإدارة لا مركزية ، ولديها ما يكفي من الموظفين وذوي الخبرة. وأنظمة شاملة ومتطورة. المالك والعمل منفصلان تمامًا ، ماليًا وتشغيليًا.

وصلت الشركة الآن. لديها مزايا الحجم والموارد المالية والموهبة الإدارية. إذا تمكنت من الحفاظ على روح المبادرة ، فستكون قوة هائلة في السوق. إذا لم يكن كذلك ، فقد يدخل مرحلة سادسة من نوع ما: التعظم.

يتميز التعظم بعدم وجود قرارات مبتكرة وتجنب المخاطر. يبدو أكثر شيوعًا في الشركات الكبيرة التي تبقيها حصتها الكبيرة في السوق وقوتها الشرائية ومواردها المالية قابلة للحياة حتى يحدث تغيير كبير في البيئة. لسوء الحظ بالنسبة لهذه الشركات ، عادة ما يكون المنافسون الذين يتزايدون بسرعة هم من يلاحظون التغيير البيئي أولاً.

عوامل الإدارة الرئيسية

العديد من العوامل التي تتغير في الأهمية مع نمو الأعمال التجارية وتطورها ، تكون بارزة في تحديد النجاح أو الفشل النهائي.

حددنا ثمانية عوامل من هذا القبيل في بحثنا ، منها أربعة تتعلق بالمؤسسة وأربعة بالمالك. الأربعة التي تتعلق بالشركة هي كما يلي:

1. الموارد المالية ، بما في ذلك النقد وقوة الاقتراض.
2. موارد الموظفين ، المتعلقة بأعداد الأشخاص وعمقهم وجودتهم ، لا سيما على مستوى الإدارة والموظفين.
3. موارد النظم من حيث درجة تطور المعلومات والتخطيط وأنظمة التحكم.
4. موارد الأعمال ، بما في ذلك العلاقات مع العملاء ، وحصة السوق ، وعلاقات الموردين ، وعمليات التصنيع والتوزيع ، والتكنولوجيا والسمعة ، وكلها تمنح الشركة مكانة في صناعتها وسوقها.

العوامل الأربعة التي تتعلق بالمالك هي كما يلي:

1. أهداف المالك لنفسه وللعمل.
2. القدرات التشغيلية للمالك في القيام بوظائف مهمة مثل التسويق والابتكار والإنتاج وإدارة التوزيع.
3. القدرة الإدارية للمالك واستعداده لتفويض المسؤولية وإدارة أنشطة الآخرين.
4. قدرات المالك الإستراتيجية في النظر إلى ما وراء الحاضر ومطابقة نقاط القوة والضعف في الشركة بأهدافه أو أهدافها.

مع انتقال الأعمال من مرحلة إلى أخرى ، تتغير أهمية العوامل. قد ننظر إلى العوامل على أنها متناوبة بين ثلاثة مستويات من الأهمية: أولاً ، المتغيرات الرئيسية التي تعتبر ضرورية للغاية للنجاح ويجب أن تحظى بأولوية عالية ؛ ثانيًا ، العوامل التي من الواضح أنها ضرورية لنجاح المؤسسة ويجب أن تحظى ببعض الاهتمام ؛ وثالثاً ، العوامل التي لا تهم الإدارة العليا بشكل مباشر. إذا قمنا بتصنيف كل من العوامل الثمانية المذكورة سابقًا ، بناءً على أهميتها في كل مرحلة من مراحل تطور الشركة ، نحصل على صورة واضحة لمتطلبات الإدارة المتغيرة. (انظر الشكل التوضيحي 5.)

مطالب مختلفة

تصبح الطبيعة المتغيرة للتحديات الإدارية واضحة عندما يفحص المرء الشكل 5. في المراحل المبكرة ، تمنح قدرة المالك على القيام بالمهمة الحياة في العمل. تُبنى الشركات الصغيرة على مواهب المالك: القدرة على البيع ، والإنتاج ، والاختراع ، أو أي شيء آخر. وبالتالي فإن هذا العامل له أهمية قصوى. ومع ذلك ، فإن قدرة المالك على التفويض تقع في أسفل المقياس ، نظرًا لوجود عدد قليل من الموظفين ، إن وجد ، يمكن التفويض إليهم.

مع نمو الشركة ، يدخل الأشخاص الآخرون المبيعات أو الإنتاج أو الهندسة ويدعمون أولاً مهارات المالك ، ثم يحلونها محلها – مما يقلل من أهمية هذا العامل. في الوقت نفسه ، يجب أن يقضي المالك وقتًا أقل في العمل والمزيد من الوقت في الإدارة. يجب عليه أو عليها زيادة حجم العمل المنجز من خلال أشخاص آخرين ، مما يعني التفويض. إن عدم قدرة العديد من المؤسسين على التخلي عن العمل والبدء في الإدارة والتفويض يفسر زوال العديد من الشركات في المرحلة الفرعية III-G والمرحلة IV.

يجب على المالك الذي يفكر في استراتيجية النمو أن يفهم التغيير في الأنشطة الشخصية التي يستلزمها مثل هذا القرار ويفحص الاحتياجات الإدارية الموضحة في الشكل 5. وبالمثل ، يجب على رائد الأعمال الذي يفكر في بدء عمل تجاري أن يدرك الحاجة إلى القيام بكل عمليات البيع أو التصنيع أو الهندسة من البداية ، جنبًا إلى جنب مع إدارة النقد والتخطيط لدورة العمل – متطلبات تتطلب الكثير من الطاقة والالتزام.

تتغير أهمية النقد مع تغير الأعمال. إنه مورد مهم للغاية في البداية ، ويمكن إدارته بسهولة في مرحلة النجاح ، وهو مصدر قلق رئيسي مرة أخرى إذا بدأت المنظمة في النمو. مع تباطؤ النمو في نهاية المرحلة الرابعة أو في المرحلة الخامسة ، يصبح النقد عاملاً يمكن التحكم فيه مرة أخرى. تحتاج الشركات في المرحلة الثالثة إلى التعرف على الاحتياجات المالية والمخاطر التي ينطوي عليها الانتقال إلى المرحلة الرابعة.

تزداد أهمية قضايا الأفراد والتخطيط والأنظمة تدريجياً مع تقدم الشركة من النمو الأولي البطيء (المرحلة الفرعية III-G) إلى النمو السريع (المرحلة الرابعة). يجب الحصول على هذه الموارد إلى حد ما قبل مرحلة النمو بحيث تكون في مكانها عند الحاجة. تعد مطابقة الأهداف التجارية والشخصية أمرًا بالغ الأهمية في مرحلة الوجود لأن المالك يجب أن يتعرف على المتطلبات المالية الثقيلة ومتطلبات الطاقة والوقت الخاصة بالعمل الجديد ويتوافق معها. يجد البعض هذه المطالب أكثر مما يمكنهم التعامل معها. ومع ذلك ، في مرحلة البقاء على قيد الحياة ، حقق المالك المصالحة اللازمة والبقاء على قيد الحياة ؛ وبالتالي فإن مطابقة الأهداف غير ذات صلة في المرحلة الثانية.

تحدث فترة جدية ثانية لمطابقة الهدف في مرحلة النجاح. هل يرغب المالك في تكريس وقته والمخاطرة بالملكية المتراكمة للشركة من أجل النمو أو يفضل بدلاً من ذلك الاستمتاع ببعض فوائد النجاح؟ في كثير من الأحيان ، يريد المالك كلا الأمرين ، ولكن توسيع نطاق الأعمال بسرعة أثناء التخطيط لمنزل جديد في جزيرة ماوي لقضاء الإجازات الطويلة ينطوي على مخاطر كبيرة. لاتخاذ قرار واقعي بشأن الاتجاه الذي يجب اتخاذه ، يحتاج المالك إلى مراعاة المتطلبات الشخصية والتجارية للاستراتيجيات المختلفة وتقييم قدرته الإدارية على مواجهة هذه التحديات.

أخيرًا ، موارد الأعمال هي الأشياء التي يتم تحقيق النجاح فيها ؛ فهي تتضمن بناء حصة في السوق ، وعلاقات مع العملاء ، ومصادر بائعين قوية ، وقاعدة تكنولوجية ، وهي مهمة جدًا في المراحل المبكرة. في المراحل اللاحقة ، يتم تعويض خسارة عميل أو مورد رئيسي أو مصدر تقني بسهولة أكبر. وبالتالي ، فإن الأهمية النسبية لهذا العامل تتناقص.

يوضح الدور المتغير للعوامل بوضوح الحاجة إلى مرونة المالك. الانشغال الكبير بالنقد مهم جدًا في بعض المراحل وأقل أهمية في مراحل أخرى. يعد تأخير مدفوعات الضرائب بجميع التكاليف تقريبًا أمرًا بالغ الأهمية في المرحلتين الأولى والثانية ، ولكنه قد يشوه البيانات المحاسبية بشكل خطير ويستهلك وقت الإدارة خلال فترات النجاح والنمو. يتطلب “العمل” مقابل “التفويض” أيضًا إدارة مرنة. التمسك بالاستراتيجيات القديمة والطرق القديمة يخدم الشركة التي تدخل مراحل النمو ويمكن أن تكون قاتلة.

تجنب مشاكل المستقبل

حتى نظرة غير رسمية على Exhibit 5 تكشف عن المطالب التي تفرضها Take-off Stage على المؤسسة. تقريبًا كل عامل ما عدا “قدرة المالك” أمر بالغ الأهمية. هذه هي مرحلة العمل ويحتمل أن تكون المكافآت كبيرة. عند النظر إلى هذا المعرض ، يجب على المالكين الذين يريدون هذا النمو أن يسألوا أنفسهم:

• هل أمتلك الجودة والتنوع اللازمين لإدارة شركة متنامية؟
• هل لدي الآن ، أو سأمتلك قريبًا ، الأنظمة المطبقة لتلبية احتياجات شركة أكبر وأكثر تنوعًا؟
• هل لدي الرغبة والقدرة على تفويض عملية صنع القرار لمديري؟
• هل لدي ما يكفي من النقد وقوة الاقتراض جنباً إلى جنب مع الرغبة في المخاطرة بكل شيء لتحقيق النمو السريع؟

وبالمثل ، يمكن لرجل الأعمال المحتمل أن يرى أن بدء عمل تجاري يتطلب القدرة على القيام بشيء جيد للغاية (أو فكرة جيدة قابلة للتسويق) ، وطاقة عالية ، وتوقعات تدفق نقدي مواتية (أو مبلغ كبير من النقد في متناول اليد). هذه أقل أهمية في المرحلة الخامسة ، عندما تكون الأولوية لمهارات إدارة الأفراد المتطورة وأنظمة المعلومات الجيدة وضوابط الميزانية. ربما لهذا السبب يفشل بعض الأشخاص ذوي الخبرة من الشركات الكبيرة في تحقيق النجاح كرواد أعمال أو مديرين في الشركات الصغيرة. لقد اعتادوا على التفويض وليسوا جيدين بما فيه الكفاية.

تطبيق النموذج

يمكن استخدام هذا المخطط لتقييم جميع أنواع مواقف الأعمال الصغيرة ، حتى تلك التي تبدو للوهلة الأولى أنها استثناءات. خذ حالة الامتياز. تبدأ هذه الشركات مرحلة الوجود بعدد من الاختلافات عن معظم حالات بدء التشغيل. غالبًا ما يكون لديهم المزايا التالية:

• خطة تسويق تم تطويرها من بحث مكثف.
• نظم معلومات وأنظمة تحكم متطورة.
• إجراءات تشغيل موحدة ومتطورة للغاية.
• الترويج ودعم بدء التشغيل الآخر مثل تحديد العلامة التجارية.
• كما أنها تتطلب رأس مال بدء مرتفعًا نسبيًا.

إذا كان صاحب الامتياز قد أجرى تحليلًا سليمًا للسوق وكان لديه منتج قوي ومميز ، فيمكن للمشروع الجديد أن ينتقل بسرعة عبر مرحلتي الوجود والبقاء – حيث يوجد العديد من الشركات الجديدة المؤسس – وفي المراحل الأولى من النجاح. عادة ما تكون التكاليف التي يتحملها الحاصل على الامتياز لهذه المزايا الأولية على النحو التالي:

• نمو محدود بسبب قيود الأراضي.
• الاعتماد الشديد على مانح الامتياز لاستمرار الصحة الاقتصادية.
• احتمال الفشل اللاحق مع دخول الكيان إلى المرحلة الثالثة دون نضوج تجارب المرحلتين الأولى والثانية.

تتمثل إحدى طرق النمو مع الامتياز في الحصول على وحدات أو مناطق متعددة. تتطلب إدارة العديد من هذه المهارات ، بالطبع ، مجموعة مختلفة من المهارات عن إدارة واحدة ، وهنا يمكن أن يصبح الافتقار إلى تجربة البقاء ضارًا.

الاستثناء الظاهري الآخر هو الشركات الناشئة ذات التقنية العالية. هذه شركات بارزة للغاية – مثل شركات برامج الكمبيوتر أو شركات الهندسة الوراثية أو شركات تطوير الليزر – تجذب اهتمامًا كبيرًا من المجتمع الاستثماري. غالبًا ما ينوي رواد الأعمال والمستثمرون الذين يبدؤونهم أن ينمووا بسرعة كبيرة ثم يتحولون إلى عامة أو يتم بيعهم لشركات أخرى. تتطلب هذه الاستراتيجية منهم الحصول على مصدر دائم لرأس المال الخارجي منذ البداية تقريبًا. قد يقوم مقدمو هذا النقد ، عادة أصحاب رؤوس الأموال الاستثمارية ، بإحضار أنظمة التخطيط والتشغيل الخاصة بشركة المرحلة الثالثة أو المرحلة الرابعة إلى المؤسسة جنبًا إلى جنب مع مجلس إدارة خارجي للإشراف على الاستثمار.

تتيح الموارد المقدمة لهذا الكيان القفز من خلال المرحلة الأولى ، وأخيراً الخروج من المرحلة الثانية حتى طرح المنتج في السوق ، والوصول إلى المرحلة الثالثة. في هذه المرحلة ، غالبًا ما تكون الإستراتيجية المخططة للنمو خارج القدرات الإدارية للمالك المؤسس وقد تفرض مصالح رأس المال الخارجية تغييرًا إداريًا. في مثل هذه الحالات ، تنتقل الشركة بسرعة إلى المرحلة الرابعة ، واعتمادًا على كفاءة موظفي التطوير والتسويق والإنتاج ، تصبح الشركة نجاحًا كبيرًا أو فشلاً مكلفًا. تنبع المشاكل التي تكتنف كل من أصحاب الامتياز وشركات التكنولوجيا العالية من عدم تطابق مهارات حل المشكلات لدى المؤسسين والمتطلبات التي يجلبها “التطور القسري” إلى الشركة.

إلى جانب الأمثلة المتطرفة لشركات الامتياز وشركات التكنولوجيا العالية ، وجدنا أنه في حين بدا أن عددًا من الشركات الأخرى في مرحلة معينة من التطور ، فقد كانت ، عند الفحص الدقيق ، في الواقع في مرحلة واحدة فيما يتعلق بعامل معين وفي مرحلة أخرى بالنسبة للآخرين. على سبيل المثال ، كان لدى إحدى الشركات وفرة من النقد من فترة من النمو الخاضع للرقابة (المرحلة الفرعية III-G) وكانت على استعداد لتسريع توسعها ، بينما كان المالك في نفس الوقت يحاول الإشراف على الجميع (المرحلتان الأولى والثانية). في حالة أخرى ، كان المالك يخطط للترشح لمنصب عمدة مدينة (المرحلة الفرعية III-D) ولكنه كان غير صبور مع نمو الشركة البطيء (المرحلة الفرعية III-G).

على الرغم من أنه نادرًا ما يكون عاملاً قبل أو خلف الشركة ككل بأكثر من مرحلة ، إلا أن عدم توازن العوامل يمكن أن يخلق مشاكل خطيرة لرائد الأعمال. في الواقع ، أحد التحديات الرئيسية في شركة صغيرة هو حقيقة أن المشاكل التي تواجهها والمهارات اللازمة للتعامل معها تتغير مع نمو الشركة. وبالتالي ، يجب على المالكين توقع وإدارة العوامل لأنها تصبح مهمة للشركة.

تحدد مرحلة تطوير الشركة العوامل الإدارية التي يجب التعامل معها. تساعد خططها في تحديد العوامل التي يجب مواجهتها في النهاية. تتيح معرفة مرحلة التطوير والخطط المستقبلية للمديرين والاستشاريين والمستثمرين اتخاذ خيارات أكثر استنارة وإعداد أنفسهم وشركاتهم للتحديات اللاحقة. في حين أن كل مؤسسة فريدة من نواح كثيرة ، إلا أن جميعها تواجه مشاكل متشابهة وتخضع جميعها لتغييرات كبيرة. قد يكون هذا هو السبب في أن كونك مالكًا أمرًا ممتعًا ومثل هذا التحدي.