خذ ، على سبيل المثال ، حالة شركة السلع الاستهلاكية العالمية المعبأة التي تراجعت في مسار إعادة التنظيم في أوائل التسعينيات. (لقد قمنا بتغيير تفاصيل التعريف في هذه الحالة وغيرها من الحالات التي تليها). وبخيبة أمل من أداء الشركة ، قامت الإدارة العليا بما كانت تفعله معظم الشركات في ذلك الوقت: لقد أعادت الهيكلة. لقد أزالوا بعض طبقات الإدارة ووسعوا نطاقات السيطرة. انخفضت تكاليف التوظيف في الإدارة بسرعة بنسبة 18٪. بعد ثماني سنوات ، كان dà © jà vu. تسللت الطبقات مرة أخرى ، وضاقت نطاقات السيطرة مرة أخرى. في معالجة الهيكل فقط ، هاجمت الإدارة الأعراض المرئية لضعف الأداء ولكن ليس السبب الأساسي – كيف يتخذ الناس القرارات وكيف يتم محاسبتهم.

هذه المرة ، نظرت الإدارة إلى ما وراء الخطوط والمربعات إلى آليات كيفية إنجاز العمل. بدلاً من البحث عن طرق لاستبعاد التكاليف ، ركزوا على تحسين التنفيذ – واكتشفوا في هذه العملية الأسباب الحقيقية لنقص الأداء. لم يكن لدى المديرين إحساس واضح بأدوار ومسؤوليات كل منهم. لم يفهموا بشكل بديهي أي القرارات يجب عليهم اتخاذها. علاوة على ذلك ، كان الارتباط بين الأداء والمكافآت ضعيفًا. كانت هذه شركة طويلة في الإدارة التفصيلية والتخمينات الثانية ، وقصيرة في المساءلة. أمضى المدراء المتوسطون 40٪ من وقتهم في التبرير والإبلاغ التصاعدي أو التشكيك في القرارات التكتيكية لتقاريرهم المباشرة.

مع هذا الفهم ، صممت الشركة نموذجًا إداريًا جديدًا يحدد من كان مسؤولاً عن ماذا وربط بين الأداء والمكافأة. على سبيل المثال ، كان المعيار المتبع في هذه الشركة ، وهو أمر غير معتاد في الصناعة ، هو الترويج للأفراد بسرعة ، في غضون 18 شهرًا إلى عامين ، قبل أن تتاح لهم فرصة متابعة مبادراتهم. نتيجة لذلك ، استمر المديرون على كل المستويات في أداء وظائفهم القديمة حتى بعد ترقيتهم ، وهم ينظرون إلى أكتاف التقارير المباشرة الذين كانوا الآن مسؤولين عن مشاريعهم ، وفي كثير من الأحيان ، يتولون المسؤولية. اليوم ، يظل الأشخاص في مناصبهم لفترة أطول حتى يتمكنوا من متابعة مبادراتهم الخاصة ، ولا يزالون موجودين عندما تبدأ ثمار أعمالهم في الظهور. والأكثر من ذلك ، يستمر احتساب نتائج هذه المبادرات في مراجعات أدائهم لبعض الوقت بعد ترقيتهم ، مما يجبر المديرين على التعايش مع التوقعات التي وضعوها في وظائفهم السابقة. نتيجة لذلك ، أصبح التنبؤ أكثر دقة وموثوقية. لقد أسفرت هذه الإجراءات عن بنية ذات طبقات أقل ونطاقات تحكم أكبر ، لكن هذا كان أحد الآثار الجانبية ، وليس التركيز الأساسي للتغييرات.

عناصر التنفيذ القوي

نشأت استنتاجاتنا من عقود من التطبيق العملي والبحث المكثف. منذ ما يقرب من خمس سنوات ، شرعنا وزملاؤنا في جمع البيانات التجريبية لتحديد الإجراءات التي كانت أكثر فاعلية في تمكين المنظمة من تنفيذ الاستراتيجية. ما هي أكثر الطرق أهمية في إعادة الهيكلة والتحفيز وتحسين تدفق المعلومات وتوضيح حقوق اتخاذ القرار؟ بدأنا بوضع قائمة من 17 سمة ، كل منها يتوافق مع واحد أو أكثر من اللبنات الأساسية الأربعة التي عرفنا أنها يمكن أن تتيح التنفيذ الفعال – سمات مثل التدفق الحر للمعلومات عبر الحدود التنظيمية أو الدرجة التي يمتنع فيها كبار القادة عن المشاركة في قرارات التشغيل. مع وضع هذه العوامل في الاعتبار ، قمنا بتطوير ملف تعريف عبر الإنترنت يسمح للأفراد بتقييم القدرات التنفيذية لمنظماتهم. على مدى السنوات الأربع التالية أو نحو ذلك ، قمنا بجمع البيانات من عدة آلاف من الملفات الشخصية ، مما سمح لنا بدوره بمعايرة تأثير كل سمة بدقة أكبر على قدرة المؤسسة على التنفيذ. سمح لنا ذلك بترتيب جميع السمات السبعة عشر حسب تأثيرها النسبي. (راجع معرض “السمات الأساسية السبعة عشر للفعالية التنظيمية.)

السمات الأساسية السبعة عشر للفعالية التنظيمية

يوضح ترتيب السمات مدى أهمية حقوق القرار والمعلومات في تنفيذ الإستراتيجية بشكل فعال. ترتبط السمات الثمانية الأولى مباشرة بحقوق القرار والمعلومات. ثلاث سمات فقط من 17 سمة تتعلق بالبنية ، ولا توجد أي من تلك الصفات أعلى من 13. سنستعرض أهم خمس سمات هنا.

1. كل شخص لديه فكرة جيدة عن القرارات والإجراءات التي يكون مسؤولاً عنها.

في الشركات القوية في التنفيذ ، يوافق 71٪ من الأفراد على هذا البيان ؛ ينخفض ​​هذا الرقم إلى 32٪ في المؤسسات الضعيفة في التنفيذ.

يميل التعتيم على حقوق اتخاذ القرار إلى الحدوث مع نضوج الشركة. عادة ما تكون المنظمات الشابة مشغولة للغاية في إنجاز الأمور لتحديد الأدوار والمسؤوليات بوضوح في البداية. ولماذا هم؟ في شركة صغيرة ، ليس من الصعب معرفة ما ينوي الآخرون فعله. لذلك لبعض الوقت ، الأمور تسير بشكل جيد بما فيه الكفاية. ومع نمو الشركة ، يأتي المسؤولون التنفيذيون ويذهبون ، ويجلبون معهم التوقعات المختلفة ، ومع مرور الوقت تصبح عملية الموافقة أكثر تعقيدًا وغموضًا. يصبح من غير الواضح بشكل متزايد أين تبدأ مساءلة شخص ما وتنتهي مساءلة شخص آخر.

وجدت إحدى الشركات العالمية للسلع الاستهلاكية المعمرة هذا بالطريقة الصعبة. لقد كان منتشرًا للغاية مع الأشخاص الذين يتخذون قرارات متنافسة ومتضاربة لدرجة أنه كان من الصعب العثور على أي شخص أقل من الرئيس التنفيذي يشعر بالمساءلة حقًا عن الربحية. تم تنظيم الشركة في 16 قسمًا للمنتجات مجمعة في ثلاث مجموعات جغرافية – أمريكا الشمالية وأوروبا والدولية. تم تكليف كل قسم من الأقسام بالوصول إلى أهداف أداء واضحة ، لكن الموظفين العاملين في مقر الشركة يتحكمون في أهداف الإنفاق – على سبيل المثال كيف تم تخصيص دولارات البحث والتطوير. تم تجاوز القرارات التي يتخذها قادة الأقسام والجغرافيا بشكل روتيني من قبل القادة الوظيفيين. بدأت التكاليف العامة في الارتفاع حيث أضافت الأقسام موظفين لمساعدتهم على إنشاء حالات مضادة للرصاص لتحدي قرارات الشركات.

توقفت القرارات أثناء تفاوض الأقسام مع الوظائف ، وكل طبقة لها وزنها مع الأسئلة. الموظفون الوظيفيون في الأقسام (المحللون الماليون ، على سبيل المثال) غالبًا ما يؤجلون إلى رؤسائهم في الشركات بدلاً من نائب رئيس القسم ، حيث كان القادة الوظيفيون مسؤولين عن المكافآت والترقيات. يمتلك المدير التنفيذي وفريقه التنفيذي فقط حرية التصرف في حل النزاعات. كل هذه الأعراض تغذت على بعضها البعض وأعاقت بشكل جماعي التنفيذ – حتى جاء رئيس تنفيذي جديد.

الخلفية الأساسية

اختار الرئيس التنفيذي الجديد التركيز بدرجة أقل على التحكم في التكاليف والمزيد على النمو المربح من خلال إعادة تعريف الأقسام للتركيز على المستهلكين. كجزء من النموذج التنظيمي الجديد ، قام الرئيس التنفيذي بتعيين المساءلة عن الأرباح بشكل لا لبس فيه للأقسام ، كما منحهم سلطة الاعتماد على الأنشطة الوظيفية لدعم أهدافهم (بالإضافة إلى مزيد من التحكم في الميزانية). تمت إعادة صياغة الأدوار الوظيفية للشركة وحقوق اتخاذ القرار لدعم احتياجات الأقسام بشكل أفضل وأيضًا لبناء الروابط بين الأقسام اللازمة لتطوير القدرات العالمية للأعمال التجارية ككل. بالنسبة للجزء الأكبر ، فهم القادة الوظيفيون واقع السوق – واستلزم هذا التغيير بعض التعديلات على نموذج التشغيل للشركة. وقد ساعد ذلك على إدخالهم الرئيس التنفيذي في عملية إعادة التصميم التنظيمي ،

2. وصول معلومات مهمة حول البيئة التنافسية إلى المقر بسرعة.

في المتوسط ​​، يوافق 77٪ من الأفراد في المؤسسات ذات التنفيذ القوي على هذا البيان ، بينما يوافق 45٪ فقط من العاملين في المؤسسات ضعيفة التنفيذ.

يمكن أن يؤدي المقر الرئيسي وظيفة قوية في تحديد الأنماط وإصدار أفضل الممارسات عبر قطاعات الأعمال والمناطق الجغرافية. ولكن لا يمكنها أن تلعب هذا الدور التنسيقي إلا إذا كان لديها معلومات دقيقة ومحدثة عن السوق. وبخلاف ذلك ، سوف تميل إلى فرض أجندتها وسياساتها الخاصة بدلاً من الإرجاء إلى العمليات الأقرب بكثير إلى العميل.

ضع في اعتبارك حالة شركة كاتربيلر المصنعة للمعدات الثقيلة. ¹اليوم هي شركة عالمية ناجحة للغاية تبلغ قيمتها 45 مليار دولار ، ولكن منذ جيل مضى ، كانت منظمة كاتربيلر منحرفة للغاية لدرجة أن وجودها ذاته كان مهددًا. تم تخزين حقوق اتخاذ القرار في الأعلى من قبل المكاتب العامة الوظيفية الموجودة في المقر الرئيسي في بيوريا ، إلينوي ، في حين أن الكثير من المعلومات اللازمة لاتخاذ هذه القرارات موجودة في الميدان مع مديري المبيعات. “لقد استغرق الأمر وقتًا طويلاً للتوصل إلى قرارات تتجه نحو الصعود والهبوط في الصوامع الوظيفية ، ولم تكن قرارات تجارية جيدة حقًا ؛ كانت قرارات وظيفية أكثر ، “لاحظ أحد التنفيذيين الميدانيين. أخبرنا الرئيس التنفيذي الحالي جيم أوينز ، الذي كان وقتها عضوًا منتدبًا في إندونيسيا ، أن هذه المعلومات التي وصلت إلى القمة قد تم “تبييضها وتلميعها عدة مرات على طول الطريق”. قطع المعلومات عن السوق الخارجية ،

حول البيانات

التسعير ، على سبيل المثال ، كان يعتمد على التكلفة ولم يتحدد من خلال واقع السوق ولكن من خلال مكتب التسعير العام في بيوريا. خسر مندوبو المبيعات في جميع أنحاء العالم البيع بعد البيع لشركة Komatsu ، التي تفوقت أسعارها التنافسية باستمرار على أسعار Caterpillar. في عام 1982 ، سجلت الشركة أول خسارة سنوية في تاريخها البالغ 60 عامًا تقريبًا. في عامي 1983 و 1984 ، خسرت مليون دولار في اليوم ، سبعة أيام في الأسبوع. بحلول نهاية عام 1984 ، خسرت شركة كاتربيلر مليار دولار. بحلول عام 1988 ، وقف جورج شايفر ، الرئيس التنفيذي آنذاك ، على قمة بيروقراطية راسخة كانت ، على حد قوله ، “تخبرني بما أريد أن أسمعه ، وليس ما كنت بحاجة إلى معرفته”. لذلك ، قام بتشكيل فريق عمل من المديرين المتوسطين “المنشقين” وكلفهم برسم مستقبل Caterpillar.

ومن المفارقات ، أن طريقة ضمان تدفق المعلومات الصحيحة إلى المقر الرئيسي كانت التأكد من اتخاذ القرارات الصحيحة على مسافة أبعد من ذلك بكثير داخل المنظمة. من خلال تفويض المسؤولية التشغيلية للأشخاص الأقرب إلى الحدث ، كان كبار المديرين التنفيذيين أحرارًا في التركيز على المزيد من القضايا الاستراتيجية العالمية. وفقًا لذلك ، أعادت الشركة تنظيمها في وحدات عمل ، مما جعل كل منها مسؤولاً عن بيان الأرباح والخسائر الخاص بها. لم تعد المكاتب العامة الوظيفية التي كانت قوية للغاية ، حرفيًا بين عشية وضحاها. تم توزيع مواهبهم وخبراتهم ، بما في ذلك الهندسة والتسعير والتصنيع ، على وحدات الأعمال الجديدة ، والتي يمكنها الآن تصميم منتجاتها الخاصة ، وتطوير عمليات التصنيع والجداول الزمنية الخاصة بها ، وتحديد أسعارها الخاصة. هذه الخطوة لامركزية بشكل كبير على حقوق القرار ، إعطاء الوحدات السيطرة على قرارات السوق. تم الآن قياس أرباح وخسائر وحدة الأعمال بشكل ثابت عبر المؤسسة ، حيث أصبح العائد على الأصول هو المقياس العالمي للنجاح. مع هذه المعلومات الدقيقة والحديثة والقابلة للمقارنة مباشرة ، يمكن لكبار صانعي القرار في المقر الرئيسي اتخاذ خيارات استراتيجية ذكية ومقايضات بدلاً من استخدام بيانات مبيعات قديمة لاتخاذ قرارات تسويقية تكتيكية غير فعالة.

في غضون 18 شهرًا ، كانت الشركة تعمل في النموذج الجديد. يتذكر أوينز قائلاً: “كانت هذه ثورة تحولت إلى نهضة ، وتحولًا مذهلاً لنوع من الشركات البطيئة إلى شركة تتمتع في الواقع بحماسة ريادية. وكان هذا الانتقال سريعًا جدًا لأنه كان حاسمًا وكان كاملاً ؛ كان شاملا كانت عالمية ، في جميع أنحاء العالم ، كل ذلك في وقت واحد “.

3. بمجرد اتخاذ القرارات ، نادرًا ما يتم تخمينها.

يعتمد تحديد ما إذا كان شخص ما في حالة تخمين ثانٍ على وجهة نظرك. يمكن لمنظور المؤسسة الأكبر والأوسع أن يضيف قيمة إلى القرار ، لكن المديرين في أعلى الخط قد لا يضيفون قيمة إضافية ؛ بدلاً من ذلك ، قد يوقفون التقدم عن طريق إعادة وظائف مرؤوسيهم بينما يتهربون في الواقع من وظائفهم. في بحثنا ، اعتقد 71٪ من المستجيبين في الشركات ضعيفة التنفيذ أن القرارات كانت موضع تخمين ثانٍ ، في حين شعر 45٪ فقط من أولئك الذين ينتمون إلى مؤسسات تنفيذية قوية بهذه الطريقة.

في الآونة الأخيرة ، عملنا مع منظمة خيرية عالمية مكرسة للتخفيف من حدة الفقر. كانت لديها مشكلة قد يحسد عليها الآخرون: كانت تعاني من الإجهاد الناجم عن النمو السريع في التبرعات والزيادة المقابلة في عمق واتساع عروض برامجها. كما قد تتوقع ، كانت هذه المنظمة غير الربحية مأهولة بأشخاص في مهمة تولوا ملكية شخصية مكثفة للمشاريع. لم يكافئ تفويض حتى أكثر المهام الإدارية دنيوية. فالمدراء على مستوى الدولة ، على سبيل المثال ، سيشرفون شخصيًا على إصلاحات آلات التصوير. أدى عدم قدرة المديرين على التفويض إلى شلل القرار وانعدام المساءلة مع نمو المنظمة. كان التخمين الثاني شكلاً من أشكال الفن. عندما كان هناك شك حول من هو المفوض لاتخاذ القرار ، كان التقصير في كثير من الأحيان هو عقد سلسلة من الاجتماعات التي لم يتم التوصل إلى قرار فيها. عندما تم اتخاذ القرارات في النهاية ، تم فحصها بشكل عام من قبل العديد من الأطراف بحيث لا يمكن تحميل أي شخص المسؤولية. وبدلاً من ذلك ، أصبحت محاولة تسريع عملية صنع القرار من خلال إعادة الهيكلة – من خلال جمع القادة الرئيسيين مع خبراء متخصصين في مراكز الامتياز المركزية والإقليمية المنشأة حديثًا – مأزقًا آخر. لا يزال المديرون الرئيسيون غير متأكدين من حقهم في الاستفادة من هذه المراكز ، لذلك لم يفعلوا ذلك.

عادت إدارة ومديرو المنظمة غير الربحية إلى لوحة الرسم. لقد عملنا معهم لتصميم خريطة صنع القرار ، وهي أداة للمساعدة في تحديد الأماكن التي ينبغي اتخاذ أنواع مختلفة من القرارات فيها ، ومعها قاموا بتوضيح وتعزيز حقوق اتخاذ القرار على جميع مستويات الإدارة. ثم تم تشجيع جميع المديرين بنشاط على تفويض المهام التشغيلية القياسية. بمجرد أن يكون لدى الناس فكرة واضحة عن القرارات التي يجب عليهم اتخاذها والتي لا ينبغي عليهم اتخاذها ، شعرت مساءلتهم عن القرارات بأنها عادلة. علاوة على ذلك ، يمكنهم الآن تركيز طاقاتهم على مهمة المنظمة. كما أدى توضيح حقوق ومسؤوليات القرار إلى تحسين قدرة المنظمة على تتبع الإنجازات الفردية ، مما ساعدها على رسم مسارات جديدة وجذابة للتقدم الوظيفي.

4. تتدفق المعلومات بحرية عبر الحدود التنظيمية.

عندما لا تتدفق المعلومات أفقيًا عبر أجزاء مختلفة من الشركة ، فإن الوحدات تتصرف مثل الصوامع ، وتخسر ​​وفورات الحجم ونقل أفضل الممارسات. علاوة على ذلك ، تفقد المنظمة ككل فرصة تطوير كادر من المديرين الصاعدين على دراية جيدة بجميع جوانب عمليات الشركة. يشير بحثنا إلى أن 21٪ فقط من المجيبين من الشركات ضعيفة التنفيذ يعتقدون أن المعلومات تتدفق بحرية عبر الحدود التنظيمية بينما فعل 55٪ من الشركات ذات التنفيذ القوي. نظرًا لأن النتائج حتى بالنسبة للشركات القوية منخفضة جدًا ، فإن هذه مشكلة يمكن لمعظم الشركات العمل عليها.

تأتي الحكاية التحذيرية من شركة تجارية إلى أخرى ، حيث فشل فريق عملائها وفرق منتجاتها في التعاون في خدمة شريحة رئيسية: العملاء الكبار عبر المنتجات. لإدارة العلاقات مع العملاء المهمين ، أنشأت الشركة مجموعة تسويق تركز على العملاء ، والتي طورت برامج توعية للعملاء ونماذج تسعير مبتكرة وعروض ترويجية وخصومات مخصصة. لكن هذه المجموعة لم تصدر أي تقارير واضحة ومتسقة عن مبادراتها والتقدم المحرز في وحدات المنتج وواجهت صعوبة في تأمين الوقت مع الإدارة المنتظمة عبر الوحدات لمناقشة قضايا الأداء الرئيسية. تقوم كل وحدة منتج بالتواصل والتخطيط بطريقتها الخاصة ، وقد تطلب الأمر طاقة هائلة لمجموعة العملاء لفهم الأولويات المختلفة للوحدات وتخصيص الاتصالات لكل منها. لذلك الوحدات لم تكن على علم ، ولديها القليل من الإيمان ، أن هذا القسم الجديد كان يحقق نجاحات بناءة في قطاع رئيسي من العملاء. على العكس من ذلك (وبشكل متوقع) ، شعر فريق العملاء أن الوحدات تولي اهتمامًا روتينيًا فقط لخططها ولم تستطع الحصول على تعاونهم بشأن القضايا الحاسمة لعملاء المنتجات المتعددة ، مثل المقايضات المحتملة وخصومات الحجم.

تاريخياً ، لم يكن هذا النقص في التعاون مشكلة لأن الشركة كانت اللاعب المهيمن في سوق عالية الهامش. ولكن مع زيادة قدرة السوق على المنافسة ، بدأ العملاء ينظرون إلى الشركة على أنها غير موثوقة ، وبشكل عام ، كمورد صعب ، وأصبحوا مترددين بشكل متزايد في الدخول في علاقات مواتية.

بمجرد أن أصبحت القضايا واضحة ، لم يكن الحل معقدًا بشكل رهيب ، ولم يتضمن أكثر من جعل المجموعات تتحدث مع بعضها البعض. أصبح قسم العملاء مسؤولاً عن إصدار تقارير منتظمة لوحدات المنتج توضح الأداء مقابل الأهداف ، حسب المنتج والمنطقة الجغرافية ، ولتوفير تحليل السبب الجذري الداعم. تم وضع اجتماع دائم لإدارة الأداء على الجدول الزمني كل ثلاثة أشهر ، مما أدى إلى إنشاء منتدى لتبادل المعلومات وجهاً لوجه ومناقشة القضايا المعلقة. ولدت هذه التحركات الثقة التنظيمية الأوسع المطلوبة للتعاون.

5. عادة ما يكون لدى الموظفين الميدانيين والموظفين المباشرين المعلومات التي يحتاجون إليها لفهم التأثير الأساسي لاختياراتهم اليومية.

القرارات العقلانية مقيدة بالضرورة بالمعلومات المتاحة للموظفين. إذا لم يفهم المديرون تكلفة الحصول على دولار إضافي في الإيرادات ، فسوف يسعون دائمًا إلى تحقيق الإيرادات المتزايدة. لا يمكن لومهم ، حتى لو كان قرارهم – في ضوء المعلومات الكاملة – خاطئًا. يُظهر بحثنا أن 61٪ من الأفراد في المؤسسات ذات التنفيذ القوي يوافقون على أن الموظفين الميدانيين والموظفين المباشرين لديهم المعلومات التي يحتاجونها لفهم التأثير الأساسي لقراراتهم. ينخفض ​​هذا الرقم إلى 28٪ في المنظمات ضعيفة التنفيذ.

لقد رأينا تأثير هذه الديناميكية غير الصحية على عميل كبير ومتنوع للخدمات المالية ، والذي تم بناؤه من خلال سلسلة من عمليات الدمج الناجحة للبنوك الإقليمية الصغيرة. عند دمج العمليات ، اختار المديرون الفصل بين المصرفيين في المكاتب الأمامية الذين باعوا قروضًا من مجموعات دعم المكاتب الخلفية الذين قاموا بتقييم المخاطر ، ووضع كل منهم في علاقة إبلاغ مختلفة ، وفي كثير من الحالات ، في مواقع مختلفة. لسوء الحظ ، فشلوا في إنشاء روابط المعلومات والتحفيز اللازمة لضمان سير العمليات بسلاسة. نتيجة لذلك ، سعى كل منهم إلى أهداف مختلفة ، وغالبًا ما تكون متنافسة.

قراءة متعمقة

على سبيل المثال ، يدخل مندوبو المبيعات بشكل روتيني في صفقات مخصصة للغاية لمرة واحدة مع العملاء والتي تكلف الشركة أكثر مما حققوه من الإيرادات. لم يكن لدى المبيعات فهم واضح لتكاليف وتعقيد الآثار المترتبة على هذه المعاملات. بدون معلومات كافية ، اعتقد موظفو المبيعات أن الأشخاص الخلفيين كانوا يخربون صفقاتهم ، بينما اعتبرت مجموعات الدعم أن الأشخاص الموجودين في المقدمة هم رعاة البقر. في نهاية العام ، عندما تمت تسوية البيانات أخيرًا ، كانت الإدارة تتحسر على الزيادة الحادة في التكاليف التشغيلية ، والتي غالبًا ما تمحو الربح من هذه المعاملات.

عالج المسؤولون التنفيذيون هذا الاختلال في المعلومات من خلال اعتماد نهج “التخصيص الذكي” للمبيعات. لقد قاموا بتوحيد العمليات الشاملة المستخدمة في غالبية الصفقات وسمحوا بالتخصيص فقط في ظروف محددة. بالنسبة لهذه الصفقات المخصصة ، قاموا بإنشاء عمليات مكتب خلفي واضحة وأدوات دعم تحليلي لتزويد مندوبي المبيعات بمعلومات دقيقة عن الآثار المترتبة على تكلفة المعاملات المقترحة. في الوقت نفسه ، طرحوا معايير وأدوات مشتركة لإعداد التقارير لكل من عمليات المكتب الأمامي والخلفي لضمان حصول كل مجموعة على نفس البيانات والمقاييس عند اتخاذ القرارات. بمجرد أن فهم كل جانب واقع العمل الذي يواجهه الآخر ، تعاونا بشكل أكثر فاعلية ، وعملوا في مصلحة الشركة بأكملها – ولم تكن هناك المزيد من المفاجآت في نهاية العام.

إنشاء برنامج التحول

إن اللبنات الأساسية الأربعة التي يمكن للمديرين استخدامها لتحسين تنفيذ الإستراتيجية – حقوق اتخاذ القرار ، والمعلومات ، والهيكل ، والدوافع – مرتبطة ارتباطًا وثيقًا. حقوق اتخاذ القرار غير الواضحة لا تشل عملية صنع القرار فحسب ، بل تعيق أيضًا تدفق المعلومات ، وطلاق الأداء من المكافآت ، والالتفاف السريع الذي يفسد التسلسل الإداري الرسمي. يؤدي حظر المعلومات إلى اتخاذ قرارات سيئة ، ومحدودية التطور الوظيفي ، وتعزيز الصوامع الهيكلية. اذن كيف ستفعل حيالها؟

نظرًا لأن كل مؤسسة مختلفة وتواجه مجموعة فريدة من المتغيرات الداخلية والخارجية ، فلا توجد إجابة عالمية لهذا السؤال. الخطوة الأولى هي تحديد مصادر المشكلة. في عملنا ، غالبًا ما نبدأ بجعل موظفي الشركة يأخذون استبيان التنميط الخاص بنا وتوحيد النتائج. كلما زاد عدد الأشخاص في المؤسسة الذين أجروا الاستطلاع ، كان ذلك أفضل.

بمجرد أن يفهم المدراء التنفيذيون نقاط ضعف شركاتهم ، يمكنهم اتخاذ أي عدد من الإجراءات. يُظهر المعرض ، “تعيين التحسينات على اللبنات الأساسية: بعض نماذج التكتيكات” 15 خطوة محتملة يمكن أن يكون لها تأثير على الأداء. (لا تمثل الخيارات المدرجة سوى عينة من عشرات الخيارات التي قد يتخذها المديرون.) كل هذه الإجراءات موجهة نحو تقوية واحدة أو أكثر من السمات السبعة عشر. على سبيل المثال ، إذا كنت ستتخذ خطوات “لتوضيح وتبسيط عملية صنع القرار” ، فمن المحتمل أن تقوي سمتين: “كل شخص لديه فكرة جيدة عن القرارات والإجراءات التي يكون مسؤولاً عنها” ، و “بمجرد اتخاذ القرارات ، نادرا ما يتم تخمينهم ثانية “.

تحسينات التخطيط على اللبنات الأساسية: بعض نماذج التكتيكات

لن ترغب بالتأكيد في وضع 15 مبادرة في برنامج تحول واحد. لا تمتلك معظم المؤسسات القدرة الإدارية أو الرغبة التنظيمية لتولي أكثر من خمسة أو ستة في وقت واحد. وكما أكدنا ، يجب عليك أولاً اتخاذ خطوات لمعالجة حقوق القرار والمعلومات ، ثم تصميم التغييرات اللازمة على المحفزات والهيكل لدعم التصميم الجديد.

لمساعدة الشركات على فهم عيوبها وبناء برنامج التحسين الذي سيكون له أكبر الأثر ، قمنا بتطوير محاكي للتغيير التنظيمي. ترافق هذه الأداة التفاعلية أداة التعريف ، مما يسمح لك بتجربة عناصر مختلفة لبرنامج التغيير افتراضيًا ، لمعرفة العناصر التي تستهدف منطقة الضعف الخاصة بشركتك بشكل أفضل. (للحصول على نظرة عامة على عملية المحاكاة ، راجع الشريط الجانبي “اختبار قيادة تحول مؤسستك.”)

اختبر قيادة تحول مؤسستك

للتعرف على العملية من البداية إلى النهاية – من أخذ ملف التعريف التشخيصي ، إلى صياغة إستراتيجيتك ، إلى إطلاق التحول المؤسسي – ضع في اعتبارك تجربة شركة تأمين رائدة سنطلق عليها Goodward Insurance. كانت شركة Goodward شركة ناجحة تتمتع باحتياطيات رأسمالية قوية وإيرادات ثابتة ونمو عملاء ثابت. ومع ذلك ، أرادت قيادتها زيادة تعزيز التنفيذ لتقديم أجندة استراتيجية طموحة مدتها خمس سنوات تضمنت أهدافًا قوية في نمو العملاء وزيادة الإيرادات وخفض التكاليف ، الأمر الذي يتطلب مستوى جديدًا من العمل الجماعي. على الرغم من وجود جيوب للتعاون عبر الوحدات داخل الشركة ، كان من الشائع جدًا أن تركز كل وحدة على أهدافها الخاصة ، مما يجعل من الصعب توفير الموارد لدعم أهداف وحدة أخرى.

بدأت الشركة عددًا من المشاريع على مستوى المؤسسات على مر السنين ، والتي تم الانتهاء منها في الوقت المحدد ووفقًا للميزانية ، ولكن غالبًا ما كان يتعين إعادة صياغة هذه المشاريع لأن احتياجات أصحاب المصلحة لم تؤخذ في الاعتبار بشكل كافٍ. بعد إطلاق مركز الخدمات المشتركة ، على سبيل المثال ، كان على الشركة إعادة النظر في نموذج التشغيل والعمليات عندما بدأت الوحدات في تعيين موظفي الظل للتركيز على الأعمال ذات الأولوية التي لن يقوم المركز بتعجيلها. قد يقرر المركز تطبيقات التكنولوجيا ، على سبيل المثال ، التي يجب تطويرها من تلقاء نفسها بدلاً من تحديد الأولويات وفقًا لما هو أكثر أهمية بالنسبة للمؤسسة.

بطريقة مماثلة ، تم إعاقة إطلاق المنتجات الرئيسية بسبب التنسيق غير الكافي بين الإدارات. سيقوم قسم التسويق بتطوير خيارات تغطية جديدة دون سؤال مجموعة معالجة المطالبات عما إذا كان لديها القدرة على معالجة المطالبات. نظرًا لأنه لم يحدث ذلك ، كان على المعالجات إنشاء حلول يدوية باهظة الثمن عندما بدأت الأنواع الجديدة من المطالبات تتدفق. ولم يسأل التسويق القسم الاكتواري عن كيفية تأثير هذه المنتجات على ملف تعريف المخاطر ونفقات السداد للشركة ، وبالنسبة للبعض من المنتجات الجديدة ، ارتفعت التكاليف بالفعل.

لتحديد أكبر العوائق التي تحول دون بناء ثقافة تنفيذ أقوى ، قدمت Goodward Insurance المسح التشخيصي لجميع موظفيها الذين يزيد عددهم عن 7000 موظف وقارنت نتائج المؤسسة على 17 سمة مع تلك الخاصة بشركات التنفيذ القوي. العديد من الدراسات الاستقصائية السابقة (رضا الموظفين ، من بين أمور أخرى) أثارت تعليقات نوعية تحدد العوائق التي تحول دون التميز في التنفيذ. لكن المسح التشخيصي أعطى الشركة بيانات قابلة للقياس الكمي يمكنها تحليلها حسب المجموعة ومستوى الإدارة لتحديد الحواجز التي كانت تعيق الأشخاص المكلفين بالفعل بالتنفيذ. كما اتضح فيما بعد ، كانت الإدارة الوسطى أكثر تشاؤمًا من كبار المديرين التنفيذيين في تقييمهم لقدرة المؤسسة على التنفيذ. أصبحت مساهماتهم حاسمة بشكل خاص في جدول أعمال التغيير الذي تم اعتماده في النهاية.

من خلال الاستطلاع ، كشفت Goodward Insurance عوائق التنفيذ في ثلاث من السمات التنظيمية الأكثر تأثيرًا:

• لم تتدفق المعلومات بحرية عبر الحدود التنظيمية.لم تكن مشاركة المعلومات أبدًا إحدى السمات المميزة لشركة Goodward ، لكن المديرين رفضوا دائمًا الأدلة القصصية المتزايدة على تدفق المعلومات الضعيف عبر الأقسام على أنها “مشكلة مجموعة أخرى”. ومع ذلك ، كشفت بيانات التشخيص التنظيمي عن هذا الإنكار المعقول كعذر غير كافٍ. في الواقع ، عندما راجع الرئيس التنفيذي نتائج المحول بتقاريره المباشرة ، رفع الرسم البياني لتدفق المعلومات عبر المجموعات وأعلن ، “لقد كنا نناقش هذه المشكلة لعدة سنوات ، ومع ذلك فأنت تقول دائمًا إنها – وما هي مشكلتي ، وليست مشكلتي. قال سبعة وستون بالمائة من المجيبين إنهم لا يعتقدون أن المعلومات تتدفق بحرية عبر الأقسام. هذه ليست مشكلة فلان – إنها مشكلتنا. أنت فقط لا تحصل على نتائج منخفضة إلى هذا الحد [إلا إذا أتت] من كل مكان. نحن جميعًا في مأزق لإصلاح هذا “.

ساهم في هذا النقص في تدفق المعلومات الأفقي ندرة الترقيات الجانبية. نظرًا لأن Goodward قد تمت ترقيتها دائمًا بدلاً من الترقية ، فإن معظم المديرين المتوسطين والعليا ظلوا ضمن مجموعة واحدة. لم يتم إطلاعهم بشكل كافٍ على أنشطة المجموعات الأخرى ، ولم يكن لديهم شبكة اتصالات عبر المنظمة.

• معلومات مهمة عن البيئة التنافسية لم تصل إلى المقر بسرعة.كشفت البيانات التشخيصية والاستطلاعات اللاحقة والمقابلات مع الإدارة الوسطى أن المعلومات الخاطئة كانت تتحرك لأعلى في المخطط التنظيمي. تم تصعيد القرارات اليومية العادية إلى المستوى التنفيذي – كان على الفريق الأعلى الموافقة على قرارات التوظيف متوسطة المستوى ، على سبيل المثال ، ومكافآت قدرها 1000 دولار – مما يحد من مرونة Goodward في الاستجابة لتحركات المنافسين ، واحتياجات العملاء ، والتغييرات في سوق أوسع. وفي الوقت نفسه ، تم تصفية المعلومات الأكثر أهمية بشكل كبير حيث انتقلت إلى التسلسل الهرمي لدرجة أنها لم تكن ذات قيمة لإصدار الأحكام الرئيسية. حتى لو علم مديرو المستوى الأدنى أن مشروعًا معينًا لا يمكن أن ينجح أبدًا لأسباب وجيهة للغاية ، فلن ينقلوا وجهة النظر القاتمة للفريق الأعلى. لم تبدأ الأماكن غير الرسمية فحسب ، بل استمرت. على سبيل المثال، كان لدى الشركة مشروع قيد التنفيذ لخلق حوافز جديدة للوسطاء التابعين لها. على الرغم من أن هذا النهج قد تم تجربته سابقًا دون نجاح ، لم يتحدث أحد في الاجتماعات أو أوقف المشروع لأنه كان أولوية لأحد أعضاء الفريق الأعلى.

• لم يكن لدى أي شخص فكرة جيدة عن القرارات والإجراءات التي كان مسؤولاً عنها. امتد النقص العام في تدفق المعلومات ليشمل حقوق اتخاذ القرار ، حيث أدرك عدد قليل من المديرين أين تنتهي سلطتهم وتنتهي سلطة أخرى. لم تكن المساءلة حتى بالنسبة للقرارات اليومية غير واضحة ، ولم يعرف المديرون من يطلبون التوضيح. بطبيعة الحال ، أدى الارتباك حول حقوق اتخاذ القرار إلى التخمين الثاني. شعر خمسة وخمسون بالمائة من المستجيبين أن القرارات يتم تخمينها بانتظام في Goodward.

وفقًا لتقدير Goodward ، استجاب كبار مسؤوليها التنفيذيين على الفور لنتائج التشخيص من خلال إطلاق برنامج تغيير يستهدف جميع مناطق المشكلات الثلاثة. دمج البرنامج تغييرات مبكرة ، رمزية في كثير من الأحيان ، مع مبادرات طويلة الأجل ، في محاولة لبناء الزخم وتحفيز المشاركة والملكية. وإدراكًا منهم أن الموقف العدواني السلبي تجاه الأشخاص الذين يُنظر إليهم على أنهم في السلطة فقط نتيجة لموقعهم في التسلسل الهرمي كان يعيق تدفق المعلومات ، فقد اتخذوا خطوات فورية للإشارة إلى نيتهم ​​في خلق ثقافة أكثر رسمية وانفتاحًا. تغيير رمزي واحد: تم إعادة ترتيب المقاعد في اجتماعات الإدارة. اعتاد كبار المديرين التنفيذيين الجلوس في قسم منفصل ، وكانت المساحة المادية بينهم وبين بقية الغرفة محفوفة بالرمزية. الآن اختلطوا ، تسهيل الوصول إلى أنفسهم وتشجيع الناس على مشاركة المعلومات بشكل غير رسمي. تم إنشاء وجبات غداء منتظمة مع أعضاء C-suite ، حيث أتيحت الفرصة للأشخاص لمناقشة مبادرة التغيير الثقافي الشاملة ، وحقوق اتخاذ القرار ، والآليات الجديدة للتواصل عبر الوحدات ، وما إلى ذلك. تم تصميم الجلوس في هذه الأحداث بشكل كبير لضمان تمثيل مزيج من الوحدات في كل طاولة. تم تصميم أنشطة كاسحة الجليد لتشجيع الأفراد على التعرف على عمل الوحدات الأخرى. تم تصميم الجلوس في هذه الأحداث بشكل كبير لضمان تمثيل مزيج من الوحدات في كل طاولة. تم تصميم أنشطة كاسحة الجليد لتشجيع الأفراد على التعرف على عمل الوحدات الأخرى. تم تصميم الجلوس في هذه الأحداث بشكل كبير لضمان تمثيل مزيج من الوحدات في كل طاولة. تم تصميم أنشطة كاسحة الجليد لتشجيع الأفراد على التعرف على عمل الوحدات الأخرى.

تظهر هذه المقالة أيضًا في:

وفي الوقت نفسه ، بدأ كبار المديرين العمل الحقيقي لمعالجة القضايا المتعلقة بتدفق المعلومات وحقوق اتخاذ القرار. قاموا بتقييم شبكاتهم غير الرسمية لفهم كيفية حصول الأشخاص الذين يتخذون القرارات الرئيسية على معلوماتهم ، وحددوا الثغرات الحرجة. كانت النتيجة إطارًا جديدًا لاتخاذ قرارات مهمة تحدد بوضوح من يمتلك كل قرار ، ومن يجب أن يقدم المدخلات ، ومن يتحمل المسؤولية في النهاية عن النتائج ، وكيف يتم تحديد النتائج. تشمل المبادرات الأخرى طويلة المدى ما يلي:

• دفع قرارات معينة إلى أسفل داخل المنظمة لمواءمة حقوق اتخاذ القرار بشكل أفضل مع أفضل المعلومات المتاحة. تم تفويض معظم قرارات التوظيف والمكافآت ، على سبيل المثال ، إلى المديرين المباشرين ، طالما أنهم ضمن الحدود المحددة مسبقًا المتعلقة بالأعداد المعينين ومستويات الرواتب. أن تكون واضحًا بشأن من يحتاج إلى أي معلومات يشجع الحوار بين المجموعات.

 

• تحديد وإزالة اللجان المزدوجة.

• دفع المقاييس وبطاقات الأداء إلى مستوى المجموعة ، بحيث بدلاً من التركيز على حل لغز من  تسبب  في المشكلة ، يمكن للإدارة الوصول مباشرة إلى السبب  الجذري لحدوث  المشكلة. لا تلتقط بطاقة الأداء المصممة جيدًا النتائج فقط (مثل حجم المبيعات أو الإيرادات) ولكن أيضًا المؤشرات الرائدة لتلك النتائج (مثل عدد مكالمات العملاء أو خطط العملاء المكتملة). نتيجة لذلك ، تحول تركيز محادثات الإدارة من محاولة شرح الماضي إلى تخطيط المستقبل – توقع المشاكل ومنعها.

• جعل عملية التخطيط أكثر شمولية. تحدد المجموعات بشكل صريح الطرق التي تعتمد بها مبادراتها على بعضها البعض وتؤثر عليها ؛ يتم تعيين أهداف المجموعة المشتركة وفقًا لذلك.

• تعزيز المسار الوظيفي للإدارة الوسطى للتأكيد على أهمية التحركات الجانبية للتقدم الوظيفي.

شرعت شركة Goodward Insurance للتو في هذه الرحلة. قامت شركة التأمين بتوزيع ملكية هذه المبادرات على مختلف المجموعات والمستويات الإدارية حتى لا تتحول هذه الجهود إلى صوامع في حد ذاتها. بالفعل ، بدأ التحسن القوي في تنفيذ الشركة بالظهور. جاء الدليل المبكر على النجاح من استطلاعات رضا الموظفين: تحسنت ردود الإدارة الوسطى على الأسئلة حول مستويات التعاون بين الوحدات والوضوح في صنع القرار بقدر 20 إلى 25 نقطة مئوية. وقد وصل أصحاب الأداء العالي بالفعل عبر الحدود لاكتساب فهم أوسع للأعمال التجارية بالكامل ، حتى لو لم يكن ذلك يعني الحصول على عنوان أفضل على الفور. • • •

يعد الإعدام تحديًا سيئ السمعة ودائمًا. حتى في الشركات الأفضل في ذلك – ما نسميه “المنظمات المرنة” – يوافق ثلثا الموظفين فقط على أن القرارات الإستراتيجية والتشغيلية المهمة تُترجم بسرعة إلى أفعال. طالما استمرت الشركات في مهاجمة مشاكل التنفيذ بشكل أساسي أو بمبادرات هيكلية أو تحفيزية فقط ، فسوف تستمر في الفشل. كما رأينا ، قد يستمتعون بنتائج قصيرة المدى ، لكنهم سينزلقون حتمًا إلى العادات القديمة لأنهم لن يعالجوا الأسباب الجذرية للفشل. يمكن دائمًا إصلاح مثل هذه الإخفاقات من خلال التأكد من أن الناس يفهمون حقًا ما هم مسؤولون عنه ومن يتخذ القرارات – ومن ثم إعطائهم المعلومات التي يحتاجون إليها للوفاء بمسؤولياتهم. مع هاتين اللبنتين في مكانهما الصحيح ،

1. تم أخذ التفاصيل الخاصة بهذا المثال من Gary L. Neilson و Bruce A. Pasternack ، النتائج: الاحتفاظ بما هو جيد وإصلاح الخطأ وإلغاء تأمين الأداء الرائع (Random House ، 2005).