كم مرة تعتقد أنك تقوم بالتبديل بين التطبيقات على مدار يومك؟ بالنسبة للعاملين الرقميين ، أصبح التنقل بين التطبيقات جزءًا لا مفر منه من العمل – فالضغط على Alt-Tab يأتي بشكل طبيعي مثل التنفس.
ليس من الصعب أن نرى كيف وصلنا إلى هنا. مع تطور احتياجات العمل ، يتم إدخال تطبيقات جديدة لمعالجتها ، ويكافح مدراء تقنية المعلومات والمديرون للتقاعد من التطبيقات القديمة والحفاظ على الأرقام منخفضة. في المؤسسات الكبيرة ، يمكن أن يكون هناك الآلاف من التطبيقات ، والتطبيقات الأصغر تحتوي بانتظام على عشرات إن لم يكن المئات. نتيجة لذلك ، يقضي الموظفون أيامهم في التبديل باستمرار من واحد إلى آخر.
ضع في اعتبارك مثالًا من منظمة السلع الاستهلاكية المدرجة في قائمة Fortune 500 التي درسناها. لتنفيذ معاملة واحدة لسلسلة التوريد ، قام كل شخص معني بالتبديل حوالي 350 مرة بين 22 تطبيقًا مختلفًا وموقعًا إلكترونيًا فريدًا. على مدار اليوم في المتوسط ، كان هذا يعني أن موظفًا واحدًا سيتنقل بين التطبيقات والنوافذ أكثر من 3600 مرة. هذا كثير.
غالبًا ما يتم رفض هذا النوع من التبديل على أنه مجرد “كيف نعمل الآن” ، على الرغم من أنه يمثل أيضًا ضرائب على الأشخاص ومضيعة للوقت والجهد والتركيز. ومع ذلك ، فمن المرجح أن تستمر هذه الاتجاهات أو تزداد سوءًا في عالم العمل الرقمي والبعيد بشكل متزايد. هذا يجب أن يعطي الشركات وقفة. قد تكون تكلفة طريقة العمل هذه أعلى مما يقدرونه ، وإذا أدركوا ذلك ، فقد يتمكنون من إيجاد طريقة أفضل للعمل.
ضريبة التبديل
عندما ينتقل المستخدم من تطبيق إلى آخر ، فإن الأمر لا يتطلب مجهودًا ماديًا يتمثل في الضغط على المفاتيح للتبديل. يستغرق الأمر وقتًا للتكيف مع التطبيق وسياقه الدلالي والغرض منه بعد التبديل – يحتاج المستخدمون إلى الحصول على اتجاهاتهم ، حتى لو كانوا ينظرون إليها فقط. على سبيل المثال ، عندما تقوم بالتبديل من بريد إلكتروني إلى جدول بيانات ، فإن الواجهتين والتخطيطات والأغراض مختلفة تمامًا. قبل أن تكون مستعدًا للمضي قدمًا في المهمة التي بدلت للقيام بها ، يستغرق الأمر بعض الوقت للتكيف بسرعة مع جدول البيانات.
هذا التعديل له أثره. أظهر علم النفس وعلم الأعصاب أن القفز بين المهام – ويسمى أيضًا “تبديل السياق” – مرهق معرفيًا. نجد أنه حتى التبديل أو التبديل بين تطبيقين يعادل تبديل السياق. يزيد التبديل المفرط من إنتاج الدماغ للكورتيزول (هرمون التوتر الأساسي) ، ويبطئنا ، ويجعل التركيز أكثر صعوبة.
ما أردنا قياسه هو: ما مقدار الوقت والطاقة الضائعين عند إضافة كل هذه اللحظات؟
باستخدام رسم بياني للعمل – جزء من البرنامج يكشف عن كيفية تفاعل الفرق مع التطبيقات لإنجاز عملهم – أجرينا قياسًا من الأرض إلى أعلى لتكلفة الجهد المعرفي للتبديل. للقيام بذلك ، قمنا بدراسة 20 فريقًا ، بإجمالي 137 مستخدمًا ، عبر ثلاث شركات مدرجة في قائمة Fortune 500 لمدة تصل إلى خمسة أسابيع ، لمجموعة بيانات تتكون من 3200 يوم عمل. عملت معظم هذه الفرق في وظائف المكاتب المتوسطة أو الخلفية في المالية والموارد البشرية وسلسلة التوريد والتوظيف وإدارة المخزون وما شابه. بالنظر إلى هذه البيانات ، قمنا بقياس مقدار الوقت الإضافي الذي استغرقه المستخدم للانخراط في الخطوة التالية في مهمته بعد التبديل – كم من الوقت استغرقه لإعادة التوجيه ومعرفة ما يجب أن يفعله بعد ذلك.
لقد وجدنا أن تكلفة التبديل في المتوسط تزيد قليلاً عن ثانيتين وأن المستخدم العادي في مجموعة البيانات يتبدل بين التطبيقات والمواقع المختلفة ما يقرب من 1200 مرة كل يوم. وهذا يعني أن الأشخاص في هذه الوظائف يقضون ما يقل قليلاً عن أربع ساعات في الأسبوع في إعادة توجيه أنفسهم بعد التبديل إلى تطبيق جديد. على مدار عام ، يضيف ذلك ما يصل إلى خمسة أسابيع عمل ، أو 9٪ من وقتهم السنوي في العمل.
تكلفة ممارسة الأعمال التجارية
هل هذه مشكلة حقًا ، أم أنها مجرد تكلفة لممارسة الأعمال التجارية في بيئة رقمية؟ لإلقاء الضوء على ذلك ، ألقينا أيضًا نظرة فاحصة على كيفية عمل الأشخاص وقياس الوقت الذي يقضونه بين تبديلين متتاليين.
وجدنا أنه بعد 65٪ من المحولات ، انتقل المستخدمون إلى تطبيق آخر بعد أقل من 11 ثانية. بمعنى آخر ، الوقت المستغرق في الطلب ليس أعلى بكثير من الضريبة المدفوعة للتبديل إليه. والنتيجة هي أنه يُطلب من المستخدمين إعادة التركيز باستمرار ، وتشتت فترات انتباههم ، مما يؤدي إلى استنفادهم. تحدث حالة التشتيت هذه عادةً بسبب سوء تصميم العمل وعدد كبير من التطبيقات. في الأساس ، طريقة عملنا هي في حد ذاتها إلهاء.
بالنسبة لمعظم الموظفين ، لا توجد طريقة واضحة للتغلب على لعبة ping-ping بين المستندات ومواقع الويب والتطبيقات – إنها فقط الطريقة التي يجب أن يتم بها العمل. لم يتم تصميم معظم تطبيقات المؤسسة للاتصال ببعضها البعض ، مما يعني أن الأشخاص يعملون في أدوار “كرسي دوار” ، وجلب البيانات وتحويلها من تطبيقات متعددة ثم إرسال البيانات إلى أنظمة أخرى. جزء كبير من وظائفهم هو العمل كالغراء بين التطبيقات المختلفة. هذا نمط عمل شائع في كل منظمة تقريبًا في العالم ، بغض النظر عن الصناعة أو الحجم. تم تصميم العمليات والمهام التي ينفذها الأشخاص لتشمل تطبيقات متعددة ، وبالتالي تتطلب طبيعة العمل اليوم مثل هذا التبديل المستمر.
لكن لا يجب أن يكون الأمر على هذا النحو. يمكن للمديرين والقادة – ويجب عليهم – اتخاذ إجراءات لتحسين الوضع.
ما يمكن أن يفعله المديرون
من المؤكد أننا لا نقول إن جميع عمليات التبديل سيئة. ليس من المعقول إنشاء تطبيق مؤسسي شامل. ولكن هناك العديد من الدروس التي يمكن للمديرين الاستفادة منها من هذه النتائج.
إلقاء الناس على المشكلة ليس حلاً.
بالطبع من الممكن توظيف أشخاص للعمل كحلقة وصل بين تطبيقات تكنولوجيا المعلومات المختلفة ، ولكن القيام بذلك مجرد أوراق بحثية حول حقيقة أن تطبيقات تكنولوجيا المعلومات المجزأة هي السبب الجذري – ويزيد من تكلفة عدم إصلاحها. اليوم ، طريقة تصميم العمل تجعل الناس يدفعون ضريبة التبديل ، ويفقدون التركيز ، ويشتت انتباههم. إذا اخترت التعامل مع هذه المشكلة عن طريق إضافة المزيد من الأشخاص ، فعليك أن تضع في اعتبارك حقيقة أنهم يعانون من تجربة سيئة في العمل مما يؤثر أيضًا على إنتاجيتهم.
ابحث عن الأماكن التي يتسبب فيها تصميم العمل في حدوث احتكاك.
الوكيل للعثور على النقاط الفعالة حيث تكون ضريبة التبديل عالية هو العثور على فرق تعمل مع العديد من التطبيقات. بالنسبة لمثل هذه الفرق ، فإن الاستثمار في تحسين تصميم العمل وتقليل أثر التطبيق سيؤدي إلى تبسيط تجربة العمل لديهم.
إعادة موازنة أعباء العمل.
من المرجح أن يشعر الأشخاص الذين يشاركون في العمل حيث يتنقلون باستمرار بين التطبيقات بالملل والتشتت. ومن ثم ، فمن المحتمل أن يكونوا مرشحين للاستنزاف أو الانسحاب من العمل. لا أحد يريد حقًا وظيفة حيث كل ما يفعله طوال اليوم هو التبديل بشكل متكرر بين التطبيقات المختلفة. ضع في اعتبارك موازنة الأحمال مثل أنماط العمل عبر الفريق.
ما يمكن أن يفعله القادة
يتمتع أعضاء C-suite المزيد من القوة لإحداث التغيير. من المهم بالنسبة لهم أن يدركوا أنه لم يعد من الممكن تجميع الموظفين وتقسيمهم إلى عدد قليل من شخصيات الموظفين – وهي وكلاء تستخدمها الشركات كوكلاء لمجموعات كبيرة من الموظفين عند تصميم العمل والأنظمة. بدلاً من ذلك ، قم بتخصيص تصميم التطبيقات الحديثة لجميع المستخدمين في المؤسسة مقابل عدد قليل من مستخدمي الطاقة المحددين (كما هو الحال اليوم). خاصة:
ترشيد تكلفة إدخال تطبيقات جديدة في المناظر الطبيعية.
الموافقة على الإصدارات مع المستخدمين العمليين الفعليين (بدلاً من عدد قليل من مستخدمي الطاقة المعينين) في كل مرحلة من مراحل تطوير البرامج. على سبيل المثال ، قدمت سلسلة صيدليات للبيع بالتجزئة في Fortune 500 نظامًا للتحكيم في الصيدلة على شبكة الإنترنت ليحل محل نظام حاسب مركزي قديم – فقط لإدراك أن معظم الصيادلة المشغولين لديهم اعتادوا على واجهة الحاسوب المركزي ووقت الاستجابة لم يهتموا به. واجهة ويب أنظف كثيرًا. كانت السرعة والموثوقية أكثر أهمية بالنسبة لهم.
القيادة مع التركيز على المستخدم وتجربة المستخدم.
تم تصميم التطبيقات المثالية لتكون سلسة ، وتشجع المستخدمين على التركيز ، وتقليل ضريبة التبديل والمشتتات الرقمية. لتصميم مثل هذه التطبيقات ، قم بشحن فرق مركزية المستخدم (UC) وتجربة المستخدم (UX) لقيادة تصميم العمليات والأنظمة الجديدة وتضمين العديد من شخصيات المستخدمين مقابل القليل فقط في عملية التصميم الخاصة بهم.
استثمر في بناء ورعاية رسم بياني للعمل.
تستثمر شركات العلامات التجارية الاستهلاكية ملايين الدولارات في التخطيط لرحلات المستهلك الطويلة والرسومات البيانية للمستهلكين مع الملايين من نقاط البيانات المحددة حول كيفية تصرف المستهلكين وتفاعلهم عبر القنوات والتطبيقات والبيئات المادية. ثم ينفقون مئات الملايين من الدولارات لدفع الرسائل والتفاعلات الصحيحة ، والدفع للحصول على تجربة تسوق سلسة.
يمكن للقادة أن يتعلموا منهم أن يفعلوا الشيء نفسه لشعوبهم – أصولهم الأكثر إنتاجية. كل موظف لديه الملايين من نقاط الاتصال ويستحق نفس التخصيص والاهتمام. نحن بحاجة ماسة إلى بناء رحلة الموظف الطويلة لجميع الشركات – الرسم البياني للعمل بدقة – الذي يفتح الرؤى الفريدة ويمكّن من حل المشكلات الرقمي المستمر. على سبيل المثال ، لم يكن دمج عمليات الموافقة على أوامر الشراء في بريد Outlook الإلكتروني في الإصدار الأول لمعظم برامج الشراء ، ولكن هذه ميزة قياسية الآن. الوضع المثالي هو إجراء تحسينات أسبوعية أو شهرية. من شأن الرسم البياني للعمل أن يمكّن من اكتشاف المشكلات وحلها بشكل أسرع.
قال إن آر نارايانا مورثي ، مؤسس Infosys ، ذات مرة: “تخرج أصولنا من الباب كل مساء. علينا التأكد من عودتهم في صباح اليوم التالي “.
في عصر الاستنزاف العالي ، من الضروري للقادة إعطاء الأولوية لتحسين تجربة الموظف بقدر ما يهتمون بالنمو وتجربة العملاء والأرباح. تعد ضريبة التبديل مثالاً على الحاجة إلى التعاطف مع كيفية تجربة الناس للعمل. مثل هذا التعاطف ، المدعوم ببيانات من الرسم البياني للعمل ، من المرجح أن يتوسع ويكون أفضل رهان على عودة أهم الأصول صباح اليوم التالي.