يعتقد البعض ، على سبيل المثال ، أن التغيير السلوكي مطلوب للتعلم ؛ يصر آخرون على أن طرق التفكير الجديدة كافية. يستشهد البعض بمعالجة المعلومات باعتبارها الآلية التي يتم التعلم من خلالها ؛ يقترح آخرون رؤى مشتركة وإجراءات تنظيمية وحتى الذاكرة. ويعتقد البعض أن التعلم التنظيمي أمر شائع ، بينما يعتقد البعض الآخر أن التفسيرات المعيبة التي تخدم الذات هي القاعدة.

كيف يمكننا التمييز بين هذه الأصوات المتنافرة مع البناء على الرؤى السابقة؟ كخطوة أولى ، ضع في اعتبارك التعريف التالي:

يبدأ هذا التعريف بحقيقة بسيطة: الأفكار الجديدة ضرورية إذا أريد للتعلم أن يحدث. في بعض الأحيان يتم إنشاؤها من جديد ، من خلال ومضات من البصيرة أو الإبداع ؛ في أوقات أخرى يصلون من خارج المنظمة أو يتم التواصل معهم من قبل المطلعين المطلعين. مهما كان مصدرها ، فإن هذه الأفكار هي الدافع إلى التحسين التنظيمي. لكنهم لا يستطيعون بمفردهم إنشاء منظمة تعليمية. بدون مرافقة التغييرات في الطريقة التي يتم بها العمل ، توجد فقط إمكانية التحسين.

هذا اختبار صارم بشكل مدهش لأنه يستبعد عددًا من المرشحين الواضحين لمنظمات التعلم. تفشل العديد من الجامعات في التأهل ، كما تفعل العديد من الشركات الاستشارية. حتى جنرال موتورز ، على الرغم من جهودها الأخيرة لتحسين الأداء ، وجدت أنها قاصرة. لقد كانت كل هذه المنظمات فعالة في إنشاء أو اكتساب معرفة جديدة ولكنها أقل نجاحًا بشكل ملحوظ في تطبيق تلك المعرفة على أنشطتها الخاصة. إدارة الجودة الشاملة ، على سبيل المثال ، يتم تدريسها الآن في العديد من كليات إدارة الأعمال ، لكن العدد الذي يستخدمها لتوجيه عملية صنع القرار الخاصة بهم صغير جدًا. ينصح المستشارون التنظيميون العملاء بشأن الديناميكيات الاجتماعية وسلوك المجموعات الصغيرة ، لكنهم مشهورون بالاقتتال الداخلي والفئوية. و GM ، مع استثناءات قليلة (مثل Saturn و NUMMI) ، لم تحقق نجاحًا كبيرًا في تجديد ممارسات التصنيع الخاصة بها ،

على النقيض من ذلك ، أصبحت المنظمات التي تجتاز اختبار التعريف – هوندا وكورننج وجنرال إلكتريك – بارعة في ترجمة المعرفة الجديدة إلى طرق جديدة للتصرف. تدير هذه الشركات بنشاط عملية التعلم لضمان حدوثها عن طريق التصميم وليس عن طريق الصدفة. السياسات والممارسات المميزة هي المسؤولة عن نجاحها ؛ إنهم يشكلون اللبنات الأساسية لمنظمات التعلم.

اللبنات

تتمتع المنظمات التعليمية بالمهارة في خمسة أنشطة رئيسية: حل المشكلات بشكل منهجي ، والتجريب مع المناهج الجديدة ، والتعلم من تجربتها الخاصة والتاريخ الماضي ، والتعلم من تجارب الآخرين وأفضل ممارساتهم ، ونقل المعرفة بسرعة وكفاءة في جميع أنحاء المنظمة. كل منها مصحوب بعقلية مميزة ومجموعة أدوات ونمط سلوك. تمارس العديد من الشركات هذه الأنشطة إلى حد ما. لكن القليل منهم ناجحون باستمرار لأنهم يعتمدون إلى حد كبير على المصادفة والأمثلة المعزولة. من خلال إنشاء أنظمة وعمليات تدعم هذه الأنشطة ودمجها في نسيج العمليات اليومية ، يمكن للشركات إدارة تعلمها بشكل أكثر فعالية.

1. حل مشكلة منهجي.

يعتمد هذا النشاط الأول بشكل كبير على فلسفة وأساليب حركة الجودة. تتضمن أفكاره الأساسية ، المقبولة على نطاق واسع الآن ، ما يلي:

• الاعتماد على الطريقة العلمية ، بدلاً من التخمين ، لتشخيص المشكلات (ما يسميه دمينغ دورة “التخطيط ، والقيام ، والتحقق ، والتصرف” ، ويشير البعض الآخر إلى تقنيات “إنشاء الفرضيات ، واختبار الفرضيات”).

 

• الإصرار على البيانات ، بدلاً من الافتراضات ، كخلفية لاتخاذ القرار (ما يسميه ممارسو الجودة “الإدارة القائمة على الحقائق”).

• استخدام أدوات إحصائية بسيطة (الرسوم البيانية ، مخططات باريتو ، الارتباطات ، مخططات السبب والنتيجة) لتنظيم البيانات ورسم الاستنتاجات.

تركز معظم برامج التدريب بشكل أساسي على تقنيات حل المشكلات ، وذلك باستخدام التمارين والأمثلة العملية. هذه الأدوات بسيطة نسبيًا ويمكن توصيلها بسهولة ؛ ومع ذلك ، فإن تكوين العقلية الضرورية أكثر صعوبة. الدقة والدقة ضروريان للتعلم. لذلك يجب أن يصبح الموظفون أكثر انضباطًا في تفكيرهم وأكثر انتباهاً للتفاصيل. يجب أن يسألوا باستمرار ، “كيف نعرف أن هذا صحيح؟” ، مدركين أن القرب الكافي ليس جيدًا بما يكفي إذا كان التعلم الحقيقي سيحدث. يجب عليهم تجاوز الأعراض الواضحة لتقييم الأسباب الكامنة ، وغالبًا ما يجمعون الأدلة عندما تقول الحكمة التقليدية إنها غير ضرورية. وإلا فإن المنظمة ستبقى أسير “الحقائق الغريزية” والمنطق القذر ، وسيتم خنق التعلم.

لقد أتقنت Xerox هذا النهج على نطاق الشركة ككل. في عام 1983 ، أطلق كبار المديرين مبادرة قيادة الشركة من خلال الجودة. منذ ذلك الحين ، تم تدريب جميع الموظفين على أنشطة المجموعات الصغيرة وتقنيات حل المشكلات. اليوم يتم استخدام عملية من ست خطوات لجميع القرارات تقريبًا.

 

 

يتم تزويد الموظفين بأدوات في أربعة مجالات: توليد الأفكار وجمع المعلومات (العصف الذهني ، المقابلات ، المسح) ؛ الوصول إلى توافق في الآراء (تخفيض القائمة ، وأشكال التصنيف ، والتصويت المرجح) ؛ تحليل وعرض البيانات (مخططات السبب والنتيجة ، تحليل مجال القوة) ؛ وإجراءات التخطيط (المخططات الانسيابية ، مخططات جانت). ثم يمارسون هذه الأدوات خلال الدورات التدريبية التي تستمر عدة أيام. يتم تقديم التدريب في “مجموعات عائلية” ، أعضاء في نفس القسم أو فريق وحدة العمل ، ويتم تطبيق الأدوات على المشكلات الحقيقية التي تواجه المجموعة. كانت نتيجة هذه العملية عبارة عن مفردات مشتركة ونهج متسق على مستوى الشركة لحل المشكلات. بمجرد تدريب الموظفين ، يُتوقع منهم استخدام التقنيات في جميع الاجتماعات ، ولا يوجد موضوع محظور.³

2. التجريب.

يتضمن هذا النشاط البحث المنهجي عن المعرفة الجديدة واختبارها. يعد استخدام الطريقة العلمية أمرًا ضروريًا ، وهناك أوجه تشابه واضحة مع حل المشكلات بشكل منهجي. ولكن على عكس حل المشكلات ، فإن التجريب عادة ما يكون مدفوعًا بالفرصة وتوسيع الآفاق ، وليس الصعوبات الحالية. يأخذ شكلين رئيسيين: برامج جارية ومشاريع إيضاحية فريدة من نوعها.

عادة ما تتضمن البرامج الجارية سلسلة متواصلة من التجارب الصغيرة ، المصممة لإنتاج مكاسب متزايدة في المعرفة. إنها الدعامة الأساسية لمعظم برامج التحسين المستمر وهي شائعة بشكل خاص في أرض المتجر. تقوم شركة Corning ، على سبيل المثال ، بإجراء تجارب مستمرة على مواد خام متنوعة وتركيبات جديدة لزيادة الإنتاجية وتوفير درجات أفضل من الزجاج. تقوم Allegheny Ludlum ، وهي شركة متخصصة في صناعة الصلب ، بفحص طرق الدرفلة الجديدة والتقنيات المحسنة بانتظام لزيادة الإنتاجية وخفض التكاليف.

تشترك البرامج المستمرة الناجحة في العديد من الخصائص. أولاً ، يعملون بجد لضمان التدفق المستمر للأفكار الجديدة ، حتى لو كان لا بد من استيرادها من خارج المنظمة. ترسل Chaparral Steel مشرفها الأول في إجازات التفرغ في جميع أنحاء العالم ، حيث يزورون القادة الأكاديميين والصناعيين ، ويطورون فهمًا لممارسات وتقنيات العمل الجديدة ، ثم يعيدون ما تعلموه إلى الشركة ويطبقونه على العمليات اليومية. نتيجة لهذه المبادرات إلى حد كبير ، تعد Chaparral واحدة من أقل خمسة مصانع للصلب تكلفة في العالم. أرسل برنامج Impact الخاص بشركة GE مديري التصنيع إلى اليابان لدراسة ابتكارات المصانع ، مثل دوائر الجودة وبطاقات كانبان ، ثم تطبيقها في مؤسساتهم الخاصة ؛ اليوم أوروبا هي الوجهة ، وممارسات تحسين الإنتاجية هي الهدف.

تتطلب البرامج المستمرة الناجحة أيضًا نظام حوافز يفضل المخاطرة. يجب أن يشعر الموظفون أن فوائد التجريب تفوق التكاليف ؛ خلاف ذلك ، لن يشاركوا. وهذا يخلق تحديًا صعبًا للمديرين المحاصرين بين نقيضين خطرين. يجب عليهم الحفاظ على المساءلة والتحكم في التجارب دون خنق الإبداع من خلال معاقبة الموظفين بلا داع على الإخفاقات. لقد أتقن Allegheny Ludlum هذا العمل الخادع: فهو يبقي التجارب باهظة الثمن وعالية التأثير خارج بطاقة الأداء المستخدمة لتقييم المديرين ولكنه يتطلب موافقات مسبقة من أربعة نواب رئيس كبار. كانت النتيجة تاريخًا من تحسينات الإنتاجية سنويًا بمتوسط ​​7٪ إلى 8٪.

أخيرًا ، تحتاج البرامج الجارية إلى مديرين وموظفين مدربين على المهارات المطلوبة لأداء وتقييم التجارب. نادرا ما تكون هذه المهارات بديهية ويجب تعلمها عادة. وهي تغطي عملية مسح واسعة النطاق: الأساليب الإحصائية ، مثل تصميم التجارب ، التي تقارن بكفاءة عددًا كبيرًا من البدائل ؛ التقنيات الرسومية ، مثل تحليل العمليات ، والتي تعتبر ضرورية لإعادة تصميم تدفقات العمل ؛ وتقنيات الإبداع ، مثل القصص المصورة ولعب الأدوار ، التي تحافظ على تدفق الأفكار الجديدة. تركز برامج التدريب الأكثر فاعلية بشكل كبير وتتميز بمجموعة صغيرة من التقنيات المصممة لاحتياجات الموظفين. التدريب على تصميم التجارب ، على سبيل المثال ، مفيد لمهندسي التصنيع ، بينما تقنيات الإبداع مناسبة تمامًا لمجموعات التطوير.

عادة ما تكون المشاريع التوضيحية أكبر وأكثر تعقيدًا من التجارب الجارية. إنها تنطوي على تغييرات شاملة على مستوى النظام ، يتم تقديمها في موقع واحد ، وغالبًا ما يتم إجراؤها بهدف تطوير قدرات تنظيمية جديدة. نظرًا لأن هذه المشروعات تمثل انفصالًا حادًا عن الماضي ، فعادة ما يتم تصميمها من نقطة الصفر ، باستخدام نهج “سجل نظيف”. كان مصنع توبيكا التابع لشركة جنرال فودز ، أحد أوائل أنظمة العمل عالية الالتزام في هذا البلد ، مشروعًا تجريبيًا رائدًا بدأ لتقديم فكرة فرق الإدارة الذاتية والمستويات العالية من استقلالية العمال ؛ ومن الأمثلة الحديثة المصممة لإعادة التفكير في تطوير السيارات الصغيرة وتصنيعها ومبيعاتها ، قسم Saturn الخاص بجنرال موتورز.

تشترك المشاريع الإيضاحية في عدد من الخصائص المميزة:

• عادة ما تكون المشاريع الأولى التي تجسد المبادئ والنهج التي تأمل المنظمة في تبنيها لاحقًا على نطاق أوسع. لهذا السبب ، فهي جهود انتقالية أكثر من كونها نقاط نهاية وتتضمن قدرًا كبيرًا من “التعلم بالممارسة”. تصحيحات منتصف المسار شائعة.

• يضعون ضمنيًا إرشادات السياسة وقواعد القرار للمشاريع اللاحقة. لذلك يجب على المديرين أن يكونوا حساسين للسوابق التي يضعونها ويجب أن يرسلوا إشارات قوية إذا كانوا يتوقعون وضع معايير جديدة.

• غالبًا ما يواجهون اختبارات صارمة للالتزام من الموظفين الذين يرغبون في معرفة ما إذا كانت القواعد قد تغيرت في الواقع.

• يتم تطويرها عادة من قبل فرق قوية متعددة الوظائف تقدم تقاريرها مباشرة إلى الإدارة العليا. (بالنسبة للمشاريع التي تستهدف مشاركة الموظفين أو جودة الحياة العملية ، يجب أن تكون الفرق متعددة المستويات أيضًا.)

• تميل إلى أن يكون لها تأثير محدود فقط على بقية المنظمة إذا لم تكن مصحوبة باستراتيجيات واضحة لنقل التعلم.

 

ظهرت كل هذه الخصائص في مشروع توضيحي أطلقته شركة كوبلاند ، وهي شركة تصنيع ضواغط ناجحة للغاية ، في منتصف السبعينيات. أراد مات ديجز ، الرئيس التنفيذي الجديد آنذاك ، تغيير نهج الشركة في التصنيع. في السابق ، كانت كوبلاند قد قامت بتشكيل وتجميع جميع المنتجات في منشأة واحدة. كانت التكاليف مرتفعة ، وكانت الجودة هامشية. ورأى ديجز أن المشكلة كانت معقدة للغاية.

في البداية ، كلف Diggs فريقًا صغيرًا متعدد الوظائف بمهمة تصميم “مصنع مركز” مخصص لخط إنتاج ضيق تم تطويره حديثًا. قدم الفريق تقاريره مباشرة إلى Diggs واستغرق ثلاث سنوات لإكمال عمله. في البداية ، كانت ميزانية المشروع 10 مليون دولار إلى 12 مليون دولار ؛ تمت مراجعة هذا الرقم بشكل متكرر حيث وجد الفريق ، من خلال الخبرة وحث Diggs ، أنه يمكن أن يحقق تحسينات كبيرة. حقق الاستثمار النهائي ، الذي بلغ إجماليه 30 مليون دولار ، اختراقات غير متوقعة في اختبار الموثوقية ، وتعديل الأداة التلقائي ، والتحكم القابل للبرمجة. تم تحقيق كل ذلك من خلال التعلم عن طريق العمل.

وضع الفريق سوابق إضافية أثناء بدء تشغيل المصنع والعمليات المبكرة. لإضفاء الطابع الدرامي على أهمية الجودة ، على سبيل المثال ، تم تعيين مدير الجودة في المرتبة الثانية ، وهي خطوة مهمة نحو الأعلى. تم استخدام نفس علاقة الإبلاغ في جميع المصانع اللاحقة. بالإضافة إلى ذلك ، حث Diggs مدير المصنع على زيادة الإنتاج ببطء إلى الإنتاج الكامل ومقاومة جميع الجهود لنشر المنتجات. كانت هذه التعليمات غير معتادة في كوبلاند ، حيث كان قسم التسويق هو المسؤول عادة. تم اختبار كلا التوجيهين بسرعة ؛ ظلت الإدارة حازمة ، وتم الشعور بالآثار في جميع أنحاء المنظمة. تحسنت مكانة التصنيع ، واعترفت الشركة ككل بمساهمتها التنافسية. وعلق أحد المراقبين قائلاً: “لطالما كان التسويق يدير الشركة ، لذا لم يتمكنوا من تصديق ذلك.

بمجرد أن كان أول مصنع مركز يعمل بسلاسة – استحوذ على 25٪ من السوق في غضون عامين وحافظ على تفوقه في الموثوقية لأكثر من عقد من الزمان – قامت كوبلاند ببناء أربعة مصانع أخرى في تتابع سريع. قام Diggs بتعيين أعضاء من المشروع الأولي لفريق التصميم في كل مصنع للتأكد من عدم فقدان التعلم المبكر ؛ هؤلاء الأشخاص تناوبوا في وقت لاحق على مهام التشغيل. لا تزال المصانع المركزة اليوم حجر الزاوية في إستراتيجية تصنيع كوبلاند ومصدرًا مستمرًا لمزايا التكلفة والجودة.

سواء كانت مشاريع توضيحية مثل كوبلاند أو برامج جارية مثل Allegheny Ludlum ، فإن جميع أشكال التجارب تسعى إلى نفس الغاية: الانتقال من المعرفة السطحية إلى الفهم العميق. في أبسطها ، يكون التمييز بين معرفة كيفية عمل الأشياء ومعرفة سبب حدوثها. معرفة كيف هي معرفة جزئية ؛ إنه متجذر في قواعد السلوك ومعايير الممارسة وإعدادات المعدات. معرفة السبب أكثر أهمية: فهو يلتقط علاقات السبب والنتيجة الأساسية ويستوعب الاستثناءات والتكيفات والأحداث غير المتوقعة. تعد القدرة على التحكم في درجات الحرارة والضغوط لمحاذاة حبيبات السيليكون وتشكيل فولاذ السيليكون مثالاً على معرفة الكيفية ؛ فهم العملية الكيميائية والفيزيائية التي تنتج المحاذاة هو معرفة السبب.

مراحل المعرفة

هناك المزيد من الفروق الممكنة ، كما يقترح الشريط الجانبي “مراحل المعرفة”. يمكن تجميع المعرفة التشغيلية في تسلسل هرمي ، والانتقال من الفهم المحدود والقدرة على إجراء بعض الفروق إلى فهم أكثر اكتمالاً حيث يتم توقع جميع الحالات الطارئة والتحكم فيها. في هذا السياق ، يعزز التجريب وحل المشكلات التعلم عن طريق دفع المنظمات إلى أعلى التسلسل الهرمي ، من المراحل الأدنى إلى المراحل الأعلى من المعرفة .

3. التعلم من التجارب السابقة.

يجب على الشركات مراجعة نجاحاتها وإخفاقاتها وتقييمها بشكل منهجي وتسجيل الدروس في شكل يجده الموظفون مفتوحًا ويمكن الوصول إليه. أطلق أحد الخبراء على هذه العملية اسم “سانتايانا ريفيو” ، نقلاً عن الفيلسوف الشهير جورج سانتايانا ، الذي صاغ عبارة “أولئك الذين لا يستطيعون تذكر الماضي محكوم عليهم بتكراره”. لسوء الحظ ، فإن العديد من المديرين اليوم غير مبالين ، بل وحتى معادون ، للماضي ، وبفشلهم في التفكير في الأمر ، فإنهم يتركون المعرفة القيمة تهرب.

خلصت دراسة أجريت على أكثر من 150 منتجًا جديدًا إلى أن “المعرفة المكتسبة من الإخفاقات [] غالبًا ما تكون مفيدة في تحقيق النجاحات اللاحقة … وبأبسط العبارات ، الفشل هو المعلم النهائي.” ⁴ سلسلة حواسيب آي بي إم 360 ، على سبيل المثال ، واحدة من أكثر البرامج شعبية وربحية على الإطلاق ، كانت مبنية على تقنية حاسوب Stretch الفاشل الذي سبقه. في هذه الحالة ، كما هو الحال في العديد من الحالات الأخرى ، حدث التعلم بالصدفة وليس بالتخطيط الدقيق. ومع ذلك ، فقد أنشأت بعض الشركات عمليات تتطلب من مديريها التفكير بشكل دوري في الماضي والتعلم من أخطائهم.

فعلت بوينغ ذلك مباشرة بعد الصعوبات التي واجهتها مع برامج الطائرات 737 و 747. تم تقديم كلتا الطائرتين وسط ضجة كبيرة وأيضًا مع مشاكل خطيرة. لضمان عدم تكرار المشكلات ، كلف كبار المديرين مجموعة موظفين رفيعة المستوى ، تسمى Project Homework ، لمقارنة عمليات تطوير 737 و 747 مع تلك الخاصة بالطائرتين 707 و 727 ، وهما من أكثر طائرات الشركة ربحية. طُلب من المجموعة تطوير مجموعة من “الدروس المستفادة” التي يمكن استخدامها في المشاريع المستقبلية. بعد العمل لمدة ثلاث سنوات ، أصدروا مئات التوصيات وكتيبًا بسماكة بوصة. تم بعد ذلك نقل العديد من أعضاء الفريق إلى 757 و 767 شركة ناشئة ، واسترشادوا بالتجربة ، فقد أنتجوا أكثر عمليات الإطلاق نجاحًا وخالية من الأخطاء في تاريخ شركة Boeing.

استخدمت شركات أخرى نهجًا رجعيًا مشابهًا. مثل شركة Boeing ، درست Xerox عملية تطوير منتجاتها ، وفحصت ثلاثة منتجات معطلة في محاولة لفهم سبب فشل مبادرات الشركة التجارية الجديدة كثيرًا. ركزت شركة آرثر دي ليتل الاستشارية على نجاحاتها السابقة. دعت الإدارة العليا مستشاري ADL من جميع أنحاء العالم إلى “المخيم” لمدة يومين ، والذي يضم أكشاكًا وعروضًا توثق مجموعة واسعة من أنجح ممارسات الشركة ومنشوراتها وتقنياتها. وذهبت شركة بريتيش بتروليوم إلى أبعد من ذلك وأنشأت وحدة تقييم ما بعد المشروع لمراجعة المشاريع الاستثمارية الكبرى ، وكتابة دراسات الحالة ، واستخلاص الدروس للمخططين التي تم دمجها بعد ذلك في مراجعات إرشادات التخطيط الخاصة بالشركة. تقدم وحدة من خمسة أشخاص تقاريرها إلى مجلس الإدارة وتقوم بمراجعة ستة مشاريع سنويًا.⁵ يتم الآن إجراء هذا النوع من المراجعة بانتظام على مستوى المشروع.

في قلب هذا النهج ، لاحظ أحد الخبراء ، “هي العقلية التي … تمكن الشركات من التعرف على قيمة الفشل الإنتاجي على عكس النجاح غير المنتج. الفشل المثمر هو الفشل الذي يؤدي إلى البصيرة والفهم وبالتالي إضافة إلى الحكمة الشائعة للمنظمة. يحدث النجاح غير المثمر عندما تسير الأمور على ما يرام ، لكن لا أحد يعرف كيف ولماذا “. ⁶ يبدو أن المؤسس الأسطوري لشركة IBM ، توماس واتسون ، الأب ، قد فهم التمييز جيدًا. تقول تقاليد الشركة أن مديرًا شابًا ، بعد خسارة 10 ملايين دولار في مشروع محفوف بالمخاطر ، تم استدعاؤه إلى مكتب واطسون. بدأ الشاب الذي تعرض للترهيب الشديد بالقول: “أعتقد أنك تريد استقالتي”. أجاب واتسون ، “لا يمكنك أن تكون جادًا. لقد أنفقنا للتو 10 ملايين دولار لتعليمك “.

لحسن الحظ ، عملية التعلملا يلزم أن تكون باهظة الثمن. يمكن إجراء دراسات الحالة ومراجعات ما بعد المشروع مثل تلك الخاصة بـ Xerox و British Petroleum بتكلفة قليلة بخلاف وقت المديرين. يمكن للشركات أيضًا طلب مساعدة أعضاء هيئة التدريس والطلاب في الكليات أو الجامعات المحلية ؛ يجلبون وجهات نظر جديدة وينظرون إلى التدريبات ودراسات الحالة كفرص لاكتساب الخبرة وزيادة تعلمهم. قام عدد قليل من الشركات بإنشاء بنوك بيانات محوسبة لتسريع عملية التعلم. في Paul Revere Life Insurance ، تطلب الإدارة من جميع فرق حل المشكلات إكمال نماذج تسجيل قصيرة تصف مشاريعهم المقترحة إذا كانوا يأملون في التأهل لبرنامج جوائز الشركة. تقوم الشركة بعد ذلك بإدخال النماذج في نظام الكمبيوتر الخاص بها ويمكنها على الفور استرداد قائمة بمجموعات أخرى من الأشخاص الذين عملوا أو يعملون في هذا الموضوع ، جنبًا إلى جنب مع شخص الاتصال. الخبرة ذات الصلة هي مجرد مكالمة هاتفية.

4. التعلم من الآخرين.

بالطبع ، لا يأتي كل التعلم من التفكير والتحليل الذاتي. في بعض الأحيان ، تأتي أقوى الأفكار من النظر خارج البيئة المباشرة للفرد لاكتساب منظور جديد. يعرف المدراء المستنيرون أنه حتى الشركات في أعمال مختلفة تمامًا يمكن أن تكون مصادر خصبة للأفكار ومحفزات للتفكير الإبداعي. في هذه المنظمات ، يحل الاقتراض الحماسي محل متلازمة “لم نخترع هنا”. يسمي Milliken العملية SIS بـ “اسرق الأفكار بلا خجل” ؛ المصطلح الأوسع لذلك هو المقارنة المعيارية.

وفقًا لأحد الخبراء ، “المقارنة المعيارية هي تحقيق مستمر وتجربة تعليمية تضمن الكشف عن أفضل الممارسات الصناعية وتحليلها واعتمادها وتنفيذها”. ⁷ تأتي أكبر الفوائد من دراسة الممارسات ، والطريقة التي يتم بها إنجاز العمل ، بدلاً من النتائج ، ومن إشراك المديرين المباشرين في العملية. يمكن قياس أي شيء تقريبًا. قامت Xerox ، مبتكر المفهوم ، بتطبيقه على الفوترة والتخزين والتصنيع الآلي. لقد كانت Milliken أكثر إبداعًا: في لحظة ملهمة ، قامت بقياس أسلوب Xerox في القياس.

لسوء الحظ ، لا يزال هناك ارتباك كبير حول متطلبات قياس الأداء الناجح. المقارنة المعيارية ليست “سياحة صناعية” ، فهي سلسلة من الزيارات المخصصة للشركات التي تلقت دعاية مواتية أو فازت بجوائز الجودة. بدلاً من ذلك ، إنها عملية منضبطة تبدأ ببحث شامل لتحديد أفضل المنظمات الممارسة ، وتستمر في دراسة متأنية لممارسات الفرد وأدائه ، وتتقدم من خلال زيارات ميدانية منتظمة ومقابلات ، وتنتهي بتحليل النتائج ، ووضع التوصيات ، والتنفيذ. في حين أن العملية تستغرق وقتًا طويلاً ، إلا أنها لا تحتاج إلى أن تكون باهظة الثمن. تقدر مجموعة Benchmarking في AT & T أن المشروع متوسط ​​الحجم يستغرق من أربعة إلى ستة أشهر ويتكبد تكاليف من الجيب تبلغ 20.000 دولار (عند تضمين تكاليف الموظفين ،

تعتبر المقارنة المعيارية إحدى طرق اكتساب منظور خارجي ؛ مصدر آخر للأفكار خصب بنفس القدر هو العملاء. تحفز المحادثات مع العملاء التعلم دائمًا ؛ فهم ، بعد كل شيء ، خبراء في ما يفعلونه. يمكن للعملاء تقديم معلومات محدثة عن المنتج ، ومقارنات تنافسية ، ورؤى حول التفضيلات المتغيرة ، وردود فعل فورية حول الخدمة وأنماط الاستخدام. وتحتاج الشركات إلى هذه الأفكار على جميع المستويات ، من الجناح التنفيذي إلى طابق المتجر. في Motorola ، يلتقي أعضاء لجنة التشغيل والسياسات ، بما في ذلك الرئيس التنفيذي ، بشكل شخصي وعلى أساس منتظم مع العملاء. في Worthington Steel ، يقوم جميع مشغلي الماكينات برحلات دورية بدون مرافقة إلى مصانع العملاء لمناقشة احتياجاتهم.

في بعض الأحيان ، لا يستطيع العملاء التعبير عن احتياجاتهم أو تذكر حتى أحدث المشكلات التي واجهوها مع منتج أو خدمة. إذا كان الأمر كذلك ، يجب على المديرين مراقبتها أثناء العمل. توظف زيروكس عددًا من علماء الأنثروبولوجيا في مركز بالو ألتو للأبحاث التابع لها لمراقبة مستخدمي منتجات المستندات الجديدة في مكاتبهم. طورت Digital Equipment عملية تفاعلية تسمى “الاستعلام السياقي” يستخدمها مهندسو البرمجيات لمراقبة مستخدمي التقنيات الجديدة أثناء قيامهم بعملهم. أنشأت Milliken “فرق التسليم الأولى” التي ترافق الشحنة الأولى من جميع المنتجات ؛ يتابع أعضاء الفريق المنتج من خلال عملية الإنتاج الخاصة بالعميل لمعرفة كيفية استخدامه ثم تطوير الأفكار لمزيد من التحسين.

مهما كان مصدر الأفكار الخارجية ، لن يحدث التعلم إلا في بيئة متقبلة. لا يمكن للمدراء أن يكونوا دفاعيين ويجب أن يكونوا منفتحين على النقد أو الأخبار السيئة. هذا تحد صعب ، لكنه ضروري للنجاح. الشركات التي تتعامل مع العملاء بافتراض أننا “يجب أن نكون على حق ، يجب أن يكونوا مخطئين” أو تزور مؤسسات أخرى على يقين من أنها “لا تستطيع أن تعلمنا أي شيء” نادرًا ما تتعلم الكثير. على النقيض من ذلك ، تعمل المنظمات التعليمية على تنمية فن الاستماع اليقظ والمنفتح.

5. نقل المعرفة.

لكي يكون التعلم أكثر من مجرد شأن محلي ، يجب أن تنتشر المعرفة بسرعة وكفاءة في جميع أنحاء المنظمة. تحمل الأفكار أقصى تأثير عندما يتم مشاركتها على نطاق واسع بدلاً من الاحتفاظ بها في أيدي عدد قليل من الأشخاص. تحفز مجموعة متنوعة من الآليات هذه العملية ، بما في ذلك التقارير المكتوبة والشفوية والمرئية ، والزيارات والجولات الميدانية ، وبرامج تناوب الموظفين ، وبرامج التعليم والتدريب ، وبرامج التقييس. لكل منها نقاط قوة وضعف مميزة.

التقارير والجولات هي إلى حد بعيد الوسائط الأكثر شعبية. تخدم التقارير العديد من الأغراض: فهي تلخص النتائج وتقدم قوائم مرجعية لما يجب وما لا يجب فعله ، وتصف العمليات والأحداث المهمة. وهي تغطي العديد من الموضوعات ، من دراسات المقارنة المعيارية إلى اتفاقيات المحاسبة إلى تقنيات التسويق المكتشفة حديثًا. غالبًا ما يتم استكمال التقارير المكتوبة اليوم بأشرطة فيديو ، مما يوفر قدرًا أكبر من السرعة والإخلاص.

تعد الجولات وسيلة شائعة بنفس القدر لنقل المعرفة ، خاصة بالنسبة للمنظمات الكبيرة متعددة الأقسام ذات المواقع المتعددة. تم تصميم الجولات الأكثر فاعلية لتناسب مختلف الجماهير والاحتياجات. لتعريف مديريها على ممارسات التصنيع المميزة لشركة New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI) ، مشروعها المشترك مع Toyota ، طورت جنرال موتورز سلسلة من الجولات المتخصصة. كان البعض موجهاً إلى المديرين الأعلى والمتوسط ​​، بينما كان البعض الآخر موجهاً إلى الرتب الدنيا. وصفت كل جولة السياسات والممارسات والأنظمة الأكثر صلة بهذا المستوى من الإدارة.

على الرغم من شعبيتها ، تعد التقارير والجولات طرقًا مرهقة نسبيًا لنقل المعرفة. من الصعب توصيل التفاصيل الدقيقة التي تكمن وراء مفاهيم الإدارة المعقدة بشكل مباشر. استيعاب الحقائق بقراءتها أو رؤيتها معروضة هو شيء واحد. تجربتهم شخصيًا شيء آخر تمامًا. كما لاحظ عالم معرفي بارز ، “من الصعب جدًا أن تصبح على دراية بطريقة سلبية. تجربة شيء ما بشكل نشط هي أكثر قيمة بكثير من وصفها “. ⁸ لهذا السبب ، تعد برامج تناوب الأفراد من أقوى طرق نقل المعرفة.

في العديد من المؤسسات ، يتم الاحتفاظ بالخبرة محليًا: في فني كمبيوتر ماهر بشكل خاص ، ربما ، مدير علامة تجارية عالمي ذكي ، أو رئيس قسم له سجل حافل من المشاريع المشتركة الناجحة. يستفيد أولئك الذين هم على اتصال يومي بهؤلاء الخبراء بشكل كبير من مهاراتهم ، لكن مجال تأثيرهم ضيق نسبيًا. يساعد نقلها إلى أجزاء مختلفة من المنظمة على تقاسم الثروة. قد تتم عمليات النقل من قسم إلى قسم ، أو من قسم إلى آخر ، أو من منشأة إلى أخرى ؛ قد تشمل مديرين كبار أو متوسطين أو من المستوى الأول. قد ينتقل مشرف متمرس في الإنتاج في الوقت المناسب ، على سبيل المثال ، إلى مصنع آخر لتطبيق الأساليب هناك ، أو قد ينتقل مدير قسم ناجح إلى قسم متأخر لتنشيطه بأفكار مثبتة بالفعل.

النقل من الخط إلى الموظفين هو خيار آخر. تكون هذه أكثر فاعلية عندما تسمح للمديرين ذوي الخبرة بتقطير ما تعلموه ونشره عبر الشركة في شكل معايير أو سياسات أو برامج تدريبية جديدة. ضع في اعتبارك كيف استخدمت PPG مثل هذا النقل للنهوض بممارسات الموارد البشرية الخاصة بها حول مفهوم أنظمة العمل عالية الالتزام. في عام 1986 ، أنشأت PPG مصنعًا جديدًا للزجاج الطافي في Chehalis ، واشنطن. لقد وظفت تقنية جديدة جذريًا بالإضافة إلى الابتكارات في إدارة الموارد البشرية التي طورها مدير المصنع وموظفيه. تم تنظيم جميع العمال في فرق صغيرة ذاتية الإدارة مع مسؤولية مهام العمل والجدولة وحل المشكلات والتحسين ومراجعة الأقران. بعد عدة سنوات من تشغيل المصنع ، تمت ترقية مدير المصنع إلى مدير الموارد البشرية لمجموعة الزجاج بأكملها. بالاعتماد على خبراته في Chehalis ، طور برنامجًا تدريبيًا موجهًا نحو مشرفين من المستوى الأول قام بتعليم السلوكيات اللازمة لإدارة الموظفين في بيئة تشاركية ذاتية الإدارة.

كما يوحي مثال PPG ، تعد برامج التعليم والتدريب أدوات قوية لنقل المعرفة. ولكن لتحقيق أقصى قدر من الفعالية ، يجب ربطها صراحة بالتنفيذ. في كثير من الأحيان ، يفترض المدربون أنه سيتم تطبيق المعرفة الجديدة دون اتخاذ خطوات ملموسة لضمان متابعة المتدربين بالفعل. نادرًا ما يوفر المدربون فرصًا للممارسة ، وهناك عدد قليل من البرامج التي تروج بوعي لتطبيق تعاليمهم بعد عودة الموظفين إلى وظائفهم.

Xerox و GTE استثناءات. كما ذكرنا سابقًا ، عندما قدمت شركة Xerox تقنيات حل المشكلات لموظفيها في ثمانينيات القرن الماضي ، تم تعليم الجميع ، من أعلى المنظمة إلى أسفلها ، في مجموعات إدارات أو أقسام صغيرة يقودها رئيسهم المباشر. بعد مقدمة للمفاهيم والتقنيات ، طبقت كل مجموعة ما تعلموه على مشكلة عمل واقعية. وبروح مماثلة ، تم تقديم برنامج GTE’s Quality: Competitive Edge لفرق من رؤساء وحدات الأعمال والمديرين المسؤولين أمامهم. في بداية الدورة التي مدتها 3 أيام ، تلقى كل فريق طلبًا من مسؤول الشركة لإعداد خطة جودة كاملة لوحدتهم ، بناءً على مفاهيم الدورة ، في غضون 60 يومًا. تم تخصيص فترات مناقشة من ساعتين إلى ثلاث ساعات أثناء البرنامج بحيث يمكن للفرق البدء في العمل على خططهم. بعد أن قدمت الفرق تقاريرها قام ضباط الشركة بدراستها ومن ثم قامت الفرق بتنفيذها. أنتج برنامج GTE هذا تحسينات كبيرة في الجودة ، بما في ذلك المركز الأخير في الدور قبل النهائي في جوائز Baldrige.

يقترح مثال GTE مبدأ توجيهيًا مهمًا آخر: من المرجح أن يتم نقل المعرفة بشكل فعال عندما تكون الحوافز المناسبة في مكانها الصحيح. إذا علم الموظفون أن خططهم سيتم تقييمها وتنفيذها – وبعبارة أخرى ، أنه سيتم تطبيق تعلمهم – فمن المرجح حدوث تقدم. في معظم الشركات ، يكون الوضع الراهن راسخًا بشكل جيد ؛ فقط إذا رأى المديرون والموظفون الأفكار الجديدة على أنها في مصلحتهم الخاصة ، فسيتقبلونها بأمان. طورت AT&T نهجًا إبداعيًا يجمع بين الحوافز القوية ومشاركة المعلومات. يُطلق عليها جائزة جودة رئيس مجلس الإدارة (CQA) ، وهي مسابقة جودة داخلية على غرار جائزة Baldrige ولكن مع تطور مهم: لا تُمنح الجوائز للأداء المطلق فقط (باستخدام نفس 1 ، نظام تسجيل من 000 نقطة مثل Baldrige) ولكن أيضًا للتحسينات في التهديف من العام السابق. تُمنح جوائز التحسين الذهبية والفضية والبرونزية للوحدات التي حسنت من درجاتها 200 و 150 و 100 نقطة على التوالي. توفر هذه الجوائز حافزًا للتغيير. برنامج جيوب التميز المصاحب يبسط نقل المعرفة. في كل عام ، تحدد كل وحدة داخل الشركة حصلت على ما لا يقل عن 60٪ من النقاط المحتملة في كل فئة من فئات الجائزة ، ثم تنشر أسماء هذه الوحدات باستخدام التقارير المكتوبة والبريد الإلكتروني.

قياس التعلم

لقد عرف المديرون منذ فترة طويلة أنه “إذا لم تتمكن من قياسه ، فلن تتمكن من إدارته”. هذا المبدأ ينطبق على التعلم كما هو الحال مع أي هدف آخر للشركة. تقليديا ، كان الحل هو “منحنيات التعلم” و “وظائف تقدم التصنيع”. يعود كلا المفهومين إلى الاكتشاف ، خلال عشرينيات وثلاثينيات القرن الماضي ، أن تكاليف تصنيع هياكل الطائرات انخفضت بشكل متوقع مع الزيادات في الحجم التراكمي. تم النظر إلى هذه الزيادات على أنها وكلاء لمزيد من المعرفة التصنيعية ، وفحصت معظم الدراسات المبكرة تأثيرها على تكاليف العمالة المباشرة. وسعت الدراسات اللاحقة التركيز ، بالنظر إلى إجمالي تكاليف التصنيع وتأثير الخبرة في الصناعات الأخرى ، بما في ذلك بناء السفن وتكرير النفط والإلكترونيات الاستهلاكية. عادة،

رفعت شركات مثل Boston Consulting Group هذه الأفكار إلى مستوى أعلى في السبعينيات. بالاعتماد على منطق منحنيات التعلم ، جادلوا بأن الصناعات ككل تواجه “منحنيات الخبرة” ، والتكاليف والأسعار التي انخفضت بمبالغ يمكن التنبؤ بها مع نمو الصناعات وزيادة إنتاجها الإجمالي. مع هذه الملاحظة ، اقترح المستشارون ، جاء قانون المنافسة الحديدي. للاستمتاع بفوائد الخبرة ، سيتعين على الشركات زيادة إنتاجها بسرعة قبل المنافسين لخفض الأسعار واكتساب حصة في السوق.

لا تزال منحنيات التعلم والخبرة مستخدمة على نطاق واسع ، خاصة في صناعات الطيران والدفاع والإلكترونيات. على سبيل المثال ، أنشأت شركة Boeing منحنيات تعليمية لكل محطة عمل في مصنع التجميع الخاص بها ؛ فهي تساعد في مراقبة الإنتاجية ، وتحديد تدفقات العمل ومستويات التوظيف ، وتحديد الأسعار وهوامش الربح على الطائرات الجديدة. منحنيات الخبرة شائعة في أشباه الموصلات والإلكترونيات الاستهلاكية ، حيث تُستخدم للتنبؤ بتكاليف الصناعة وأسعارها.

بالنسبة للشركات التي تأمل في أن تصبح مؤسسات تعليمية ، فإن هذه الإجراءات غير مكتملة. إنهم يركزون على مقياس واحد فقط للمخرجات (التكلفة أو السعر) ويتجاهلون التعلم الذي يؤثر على المتغيرات التنافسية الأخرى ، مثل الجودة أو التسليم أو تقديم المنتجات الجديدة. يقترحون محركًا تعليميًا واحدًا ممكنًا (إجمالي أحجام الإنتاج) ويتجاهلون كلاً من إمكانية التعلم في الصناعات الناضجة ، حيث يكون الإنتاج ثابتًا ، وإمكانية أن يكون التعلم مدفوعًا بمصادر أخرى ، مثل التكنولوجيا الجديدة أو التحدي الذي تشكله المنافسة منتجات. ربما الأهم من ذلك ، أنها لا تخبرنا كثيرًا عن مصادر التعلم أو أدوات التغيير.

وقد ظهر إجراء آخر استجابة لهذه المخاوف. يُطلق عليه منحنى “نصف العمر” ، وقد تم تطويره في الأصل بواسطة شركة Analog Devices ، وهي شركة رائدة في تصنيع أشباه الموصلات ، كوسيلة لمقارنة معدلات التحسين الداخلي. يقيس منحنى نصف العمر الوقت المستغرق لتحقيق تحسن بنسبة 50٪ في مقياس أداء محدد. عندما يتم تمثيله بيانياً ، يتم رسم مقياس الأداء (معدلات العيوب ، التسليم في الوقت المحدد ، الوقت اللازم للتسويق) على المحور الرأسي ، باستخدام مقياس لوغاريتمي ، ويتم رسم المقياس الزمني (الأيام والشهور والسنوات) أفقيًا. ثم تمثل المنحدرات شديدة الانحدار التعلم الأسرع (انظر الشكل “منحنى نصف العمر” للحصول على رسم توضيحي).

المنطق واضح وصريح. يجب أن تتعلم الشركات أو الأقسام أو الأقسام التي تستغرق وقتًا أقل للتحسين أسرع من أقرانها. على المدى الطويل ، ستُترجم دورات التعلم القصيرة الخاصة بهم إلى أداء فائق. إن هدف الـ 50٪ هو مقياس للملاءمة ؛ تم اشتقاقه تجريبياً من دراسات عمليات التحسين الناجحة في مجموعة واسعة من الشركات. منحنيات نصف العمر مرنة أيضًا. على عكس منحنيات التعلم والخبرة ، فإنها تعمل على أي مقياس ناتج ، ولا تقتصر على التكاليف أو الأسعار. بالإضافة إلى ذلك ، من السهل تشغيلها ، فهي توفر عصا قياس بسيطة ، وتسمح بإجراء مقارنة جاهزة بين المجموعات.

ومع ذلك ، حتى منحنيات نصف العمر لها نقطة ضعف مهمة: فهي تركز فقط على النتائج. تستغرق بعض أنواع المعرفة سنوات حتى يتم هضمها ، مع القليل من التغييرات المرئية في الأداء لفترات طويلة. إن إنشاء ثقافة الجودة الشاملة ، على سبيل المثال ، أو تطوير مناهج جديدة لتطوير المنتج هي تغييرات منهجية صعبة. بسبب فترات الحمل الطويلة ، من غير المرجح أن تلتقط منحنيات نصف العمر أو أي مقاييس أخرى تركز فقط على النتائج أي تعلم قصير المدى حدث. هناك حاجة إلى إطار أكثر شمولاً لتتبع التقدم.

يمكن عادة تتبع التعلم التنظيمي من خلال ثلاث مراحل متداخلة. الخطوة الأولى هي المعرفية. يتعرض أعضاء المنظمة لأفكار جديدة ، ويوسعون معارفهم ، ويبدأون في التفكير بشكل مختلف. الخطوة الثانية هي السلوكية. يبدأ الموظفون في استيعاب رؤى جديدة وتغيير سلوكهم. والخطوة الثالثة هي تحسين الأداء ، مع التغييرات في السلوك التي تؤدي إلى تحسينات قابلة للقياس في النتائج: الجودة الفائقة ، والتسليم الأفضل ، والحصة السوقية المتزايدة ، أو المكاسب الملموسة الأخرى. نظرًا لأن التغييرات المعرفية والسلوكية تسبق عادةً التحسينات في الأداء ، يجب أن يشمل تدقيق التعلم الكامل الثلاثة.

الاستطلاعات والاستبيانات والمقابلات مفيدة لهذا الغرض. على المستوى المعرفي ، سيركزون على المواقف وعمق الفهم. هل فهم الموظفون حقًا معنى التوجيه الذاتي والعمل الجماعي ، أم أن المصطلحات لا تزال غير واضحة؟ في PPG ، يقوم فريق من خبراء الموارد البشرية بمراجعة دورية لكل مصنع ، بما في ذلك المقابلات المكثفة مع موظفي المتجر ، لضمان فهم المفاهيم جيدًا. هل تم قبول الأساليب الجديدة لخدمة العملاء بشكل كامل؟ في اجتماع مديري التسويق حول العالم لعام 1989 ، قدمت فورد للمشاركين سلسلة من المواقف الافتراضية التي تتعارض فيها شكاوى العملاء مع أهداف أرباح التاجر أو الشركة على المدى القصير ، وسألتهم عن كيفية استجابتهم.

لتقييم التغيرات السلوكية ، يجب استكمال الاستبيانات والاستبيانات بالملاحظة المباشرة. هنا الدليل في العمل ، وليس هناك بديل لرؤية الموظفين أثناء العمل. تستخدم دومينوز بيتزا “المتسوقين السريين” لتقييم التزام المديرين بخدمة العملاء في متاجرها الفردية ؛ تضع LL Bean الطلبات الهاتفية مع مشغليها لتقييم مستويات الخدمة. تدعو الشركات الأخرى الاستشاريين الخارجيين للزيارة وحضور الاجتماعات ومراقبة الموظفين أثناء العمل ، ثم الإبلاغ عما تعلموه. من نواحٍ عديدة ، يعكس هذا النهج نهج الممتحنين لجائزة بالدريج ، الذين يقومون بزيارات ميدانية لعدة أيام إلى نصف النهائي لمعرفة ما إذا كانت أفعال الشركات تتطابق مع الكلمات الواردة في طلباتهم.

أخيرًا ، يقيس تدقيق التعلم الشامل أيضًا الأداء. تعد منحنيات نصف العمر أو مقاييس الأداء الأخرى ضرورية لضمان أن التغييرات المعرفية والسلوكية قد أسفرت بالفعل عن نتائج. بدونهم ، ستفتقر الشركات إلى الأساس المنطقي للاستثمار في التعلم والتأكيد على أن التعلم يخدم غايات المنظمة.

الخطوات الأولى

لا يتم بناء المنظمات التعليمية بين عشية وضحاها. أكثر الأمثلة نجاحًا هي نتاج المواقف والالتزامات والعمليات الإدارية المزروعة بعناية والتي تراكمت ببطء وثبات بمرور الوقت. ومع ذلك ، يمكن إجراء بعض التغييرات على الفور. يمكن لأي شركة ترغب في أن تصبح منظمة تعليمية أن تبدأ باتخاذ بعض الخطوات البسيطة.

تتمثل الخطوة الأولى في تعزيز بيئة مواتية للتعلم. يجب أن يكون هناك وقت للتفكير والتحليل ، للتفكير في الخطط الاستراتيجية ، وتحليل احتياجات العملاء ، وتقييم أنظمة العمل الحالية ، وابتكار منتجات جديدة. التعلم صعب عندما يتم استدراج الموظفين أو استعجالهم ؛ تميل إلى أن تكون مدفوعة بضغوط اللحظة. فقط إذا قامت الإدارة العليا بتحرير وقت الموظفين بشكل صريح للغرض ، يحدث التعلم بأي تكرار. سيكون هذا الوقت مثمرًا بشكل مضاعف إذا كان الموظفون يمتلكون المهارات اللازمة لاستخدامه بحكمة. لذلك فإن التدريب على العصف الذهني وحل المشكلات وتقييم التجارب ومهارات التعلم الأساسية الأخرى يعد أمرًا ضروريًا.

وسيلة أخرى قوية لفتح الحدود وتحفيز تبادل الأفكار. تمنع الحدود تدفق المعلومات ؛ أنها تحافظ على الأفراد والجماعات معزولة وتعزز المفاهيم المسبقة. إن فتح الحدود ، مع المؤتمرات والاجتماعات وفرق المشروع ، والتي إما عبر المستويات التنظيمية أو تربط الشركة وعملائها ومورديها ، يضمن تدفقًا جديدًا للأفكار وفرصة للنظر في وجهات النظر المتنافسة. يعتبر جاك ويلش ، الرئيس التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك ، أن هذا يمثل حافزًا قويًا للتغيير لدرجة أنه جعل “اللامحدود” حجر الزاوية في إستراتيجية الشركة في التسعينيات.

بمجرد أن ينشئ المديرون بيئة أكثر دعمًا وانفتاحًا ، يمكنهم إنشاء منتديات تعليمية. هذه هي البرامج أو الأحداث المصممة مع وضع أهداف تعليمية واضحة في الاعتبار ، ويمكن أن تتخذ أشكالًا متنوعة: المراجعات الاستراتيجية ، التي تدرس البيئة التنافسية المتغيرة وحافظة منتجات الشركة ، والتكنولوجيا ، ووضع السوق ؛ عمليات تدقيق الأنظمة ، والتي تستعرض صحة العمليات الكبيرة متعددة الوظائف وأنظمة التسليم ؛ تقارير قياس الأداء الداخلية ، والتي تحدد وتقارن الأنشطة الأفضل في فئتها داخل المنظمة ؛ البعثات الدراسية ، والتي يتم إرسالها إلى المنظمات الرائدة في جميع أنحاء العالم لفهم أداءهم ومهاراتهم المميزة بشكل أفضل ؛ والمخيمات أو الندوات ، التي تجمع العملاء أو الموردين أو الخبراء الخارجيين أو المجموعات الداخلية لمشاركة الأفكار والتعلم من بعضهم البعض. كل من هذه الأنشطة تعزز التعلم من خلال مطالبة الموظفين بالتصارع مع المعرفة الجديدة والنظر في آثارها. يمكن أيضًا تصميم كل منها وفقًا لاحتياجات العمل. على سبيل المثال ، قد ترعى شركة سلع استهلاكية مهمة دراسية إلى أوروبا لمعرفة المزيد حول طرق التوزيع داخل السوق المشتركة الموحدة حديثًا ، بينما قد تطلق شركة عالية التقنية تدقيقًا للأنظمة لمراجعة عملية تطوير المنتجات الجديدة.

تساعد هذه الجهود معًا على إزالة الحواجز التي تعيق التعلم والبدء في دفع التعلم إلى مستوى أعلى في جدول الأعمال التنظيمي. يقترحون أيضًا تحولًا دقيقًا في التركيز ، بعيدًا عن التحسين المستمر ونحو الالتزام بالتعلم. إلى جانب فهم أفضل لمصطلح “السيدة الثلاث” ، معنى وإدارة وقياس التعلم ، يوفر هذا التحول أساسًا متينًا لبناء منظمات التعلم.

مراجع

1. بيتر إم سينج ، الانضباط الخامس (نيويورك: دوبليداي ، 1990) ، ص. 1.
2. إيكوجيرو نوناكا ، “شركة إنشاء المعرفة” ، هارفارد بيزنس ريفيو ، نوفمبر – ديسمبر 1991 ، ص. 97.
3. روبرت هوارد ، “الرئيس التنفيذي كمهندس تنظيمي: مقابلة مع Xerox’s Paul Allaire ،” Harvard Business Review ، سبتمبر – أكتوبر 1992 ، ص. 106.
4. Modesto A. Maidique و Billie Jo Zirger ، “The New Product Learning Cycle ،” Research Policy ، المجلد. 14 ، رقم 6 (1985) ، ص 299 ، 309.
5. فرانك آر جاليفر ، “أجور تقييمات ما بعد المشروع” ، هارفارد بيزنس ريفيو ، مارس – أبريل 1987 ، ص. 128.
6. ديفيد نادلر ، “حتى الإخفاقات يمكن أن تكون منتجة” ، نيويورك تايمز ، 23 أبريل 1989 ، ثانية. 3 ، ص. 3.
7. روبرت سي كامب ، المقارنة المعيارية: البحث عن أفضل الممارسات الصناعية التي تؤدي إلى أداء متفوق (ميلووكي: مطبعة الجودة ASQC ، 1989) ، ص. 12.
8. روجر شانك ، مع بيتر تشايلدرز ، الموقف الإبداعي (نيويورك: ماكميلان ، 1988) ، ص. 9.
9. Ramchandran Jaikumar and Roger Bohn، “The Development of Intelligent Systems for Industrial Use: A Conceptual Framework،” Research on Technological Innovation، Management and Policy، Vol. 3 (1986) ، ص 182 – 188.