يعد تقديم الملاحظات لموظفيك ، خاصةً عندما يكون أداؤهم أقل من التوقعات ، أحد أهم الأدوار التي تلعبها كمدير. بالنسبة لمعظم الناس ، فهي أيضًا واحدة من أكثر الأشخاص رعباً. يمكن أن تكون مثل هذه المحادثات مزعجة للغاية – يمكن أن تتصاعد المشاعر ، ويمكن أن تشتعل الغضب. وهكذا ، خوفًا من أن يصبح الموظف دفاعيًا وأن المحادثة ستؤدي إلى توتر العلاقة فقط ، غالبًا ما يقوم المدير بتخريب الاجتماع عن غير قصد من خلال التحضير له بطريقة تخنق المناقشة الصادقة. هذه عادة غير مقصودة – في الواقع غير واعية – وهي نتيجة ثانوية للتوتر وتجعل من الصعب تقديم ردود فعل تصحيحية بشكل فعال.
الخبر السار هو أن هذه المحادثات لا يجب أن تكون بهذه الصعوبة. من خلال تغيير العقلية التي تطور بها وتقدم ردود فعل سلبية ، يمكنك زيادة احتمالات نجاح العملية بشكل كبير – أي أنه سيكون لديك محادثات مثمرة ، وأنك لن تلحق الضرر بالعلاقات ، وأن موظفيك سيصنعونها تحسينات حقيقية في الأداء. في الصفحات التالية ، سأصف ما يحدث خلال هذه الاجتماعات ولماذا. سأنظر بالتفصيل في كيفية تطور المحادثات الواقعية وما كان يمكن للمديرين فعله بشكل مختلف للوصول إلى نتائج أكثر إرضاءً. كخطوة أولى ، دعنا نلقي نظرة على طريقة إعداد الرؤساء للتغذية الراجعة – أي الطريقة التي يؤطرون بها القضايا في أذهانهم قبل المناقشة.
تأطير التعليقات
في عالم مثالي ، سيقبل المرؤوس التعليقات التصحيحية بعقل متفتح. سيطرح بعض الأسئلة التوضيحية ، ويعد بالعمل على القضايا التي تمت مناقشتها ، وإظهار علامات التحسن بمرور الوقت. لكن الأمور لا تسير دائمًا على هذا النحو.
دعنا نفكر في المثال التالي. سمع ليام ، نائب الرئيس في إحدى شركات المنتجات الاستهلاكية ، بعض الشكاوى حول مدير المنتج ، جيريمي. (تم تغيير الأسماء والمعلومات التعريفية الأخرى للموضوعات المذكورة في هذه المقالة.) قدم جيريمي باستمرار عملاً عالي الجودة في الوقت المحدد ، لكن العديد من مرؤوسيه قد تذمروا بشأن عدم رغبته الظاهرة في التفويض. لقد شعروا أن مساهماتهم لم تكن موضع تقدير وأنهم لم تتح لهم فرصة التعلم والنمو. علاوة على ذلك ، كان ليام قلقًا من أن آفاق جيريمي المهنية ستكون محدودة إذا كان تركيزه على التفاصيل اليومية لعمل مرؤوسيه يمنعه من تولي المزيد من المشاريع الإستراتيجية. بصفته رئيسه ، شعر ليام بمسؤولية السماح لجيريمي بمعرفة مخاوفه. إليك كيفية تطور المحادثة:
حسام: “أود مناقشة عملك معك. أنت تقوم بعمل رائع ، ونحن نقدر حقًا مساهماتك. لكن أعتقد أنك تفعل الكثير. لديك بعض الأشخاص الرائعين الذين يعملون لديك ؛ لماذا لا تفوض أكثر من ذلك بقليل؟ ”
جيريمي: “أنا لا أفهم. أفوض عندما أعتقد أنه من المناسب. لكن الكثير من الأشخاص في هذه الشركة يعتمدون على جودة العمل الصادرة عن إدارتي ، لذا فأنا بحاجة إلى الاستمرار في المشاركة “.
حسام: “نعم ، ونحن جميعًا نقدر اهتمامك بالتفاصيل. لكن وظيفتك كمدير هي مساعدة موظفيك على التطور في أدوار جديدة وتحمل المزيد من المسؤولية. في غضون ذلك ، أنت تركز بشدة على التفاصيل بحيث لا يتوفر لديك الوقت للتفكير في الصورة الأكبر ، حول الاتجاه الذي تسلك فيه هذا المنتج “.
جيريمي: “هذا ليس صحيحًا. أنا أفكر دائمًا في المستقبل “.
حسام: “أنا فقط أقول ، سيكون لديك المزيد من الوقت للتفكير الاستراتيجي إذا لم تكن غارقًا في الأمور اليومية.”
جيريمي: “هل تقول إنني لست مفكرًا استراتيجيًا؟”
حسام: “أنت مشغول جدًا في التنقيط على كل شخص وعبور كل شيء لدرجة أنني لا أعرف نوع التفكير الذي يمكنك القيام به!”
هذا النوع من التبادل شائع بشكل مدهش. يدفع كل جانب وجهة نظره أكثر فأكثر بقوة ، وتتصاعد المحادثة حتى يصبح الاختلاف البسيط نسبيًا أكثر دراماتيكية. (للحصول على تمثيل مرئي لنقاش متدهور ، راجع معرض “التصعيد المكتوب”.) في كثير من الأحيان ، كما فعل ليام في المحادثة السابقة ، يقول أحد الأشخاص عن غير قصد شيئًا شديد النقد. بالطبع ، قد لا يصل الأمر إلى هذه النقطة – قد يختار أحد الطرفين أو كلاهما الاستسلام بدلاً من القتال. لكن في كلتا الحالتين ، التصعيد أو الانسحاب ، ربما لم يقبل المرؤوس الأخبار التي قرر رئيسه إيصالها. يميل المديرون إلى عزو عدم القبول هذا إلى اعتزاز الموظفين أو دفاعهم. في الواقع ، ليس من غير المعتاد أن يشعر الأشخاص بالدفاع عن عملهم أو ، في هذا الصدد ، لعقد آراء متضخمة لأدائهم وقدراتهم. ولكن في أغلب الأحيان ، يقع اللوم على الرئيس. دعونا نفحص السبب
ألقِ نظرة على مدى السرعة التي يمكن أن تتحول فيها نقطة اختلاف طفيفة أثناء مناقشة التعليقات إلى خلاف كبير. …
عندما نواجه قرارًا أو موقفًا ، فإننا نضعه في إطاره ، بوعي أو بغير وعي. في أبسط صوره ، الإطار هو صورة صانع القرار للموقف – أي الطريقة التي يتخيل بها الظروف والعناصر المحيطة بالقرار. يحدد الإطار حدود وأبعاد القرار أو الموقف – على سبيل المثال ، ما هي القضايا التي سيتم النظر فيها ، وما هي المكونات الموجودة وما هي خارج ، وكيف سيتم تقييم أجزاء مختلفة من المعلومات ، وكيف يمكن حل المشكلة أو نجاحها تحديد النتيجة ، وهلم جرا. يميل المديرون إلى تأطير المواقف والقرارات الصعبة بطريقة ضيقة (لم يتم تضمين البدائل أو حتى النظر فيها) وثنائية (هناك نتيجتان محتملتان فقط – الفوز أو الخسارة). بعد ذلك ، أثناء مناقشة التعليقات ، يبقى تأطيرهامجمدة — غير متغيرة ، بغض النظر عن الاتجاه الذي تتخذه المحادثة.
تحسبًا للمحادثة مع جيريمي ، على سبيل المثال ، صاغ ليام المشكلة في ذهنه على أنها “جيريمي متحكم للغاية”. هذا إطار ضيق لأنه يستبعد العديد من التفسيرات البديلة – على سبيل المثال ، “يرغب جيريمي حقًا في تسليم بعض المسؤولية لكنه لا يعرف كيف ويشعر بالحرج من الاعتراف بذلك.” أو “يقوم جيريمي في الواقع بتفويض قدر استطاعته من خلال مستويات المهارة الحالية لمرؤوسيه ؛ إنهم محبطون لكنهم في الحقيقة لا يستطيعون التعامل مع أكثر مما يفعلون “. أو ربما “يقوم جيريمي بتفويض الكثير ، لكن فرانك وجوان لديهما بعض الفأس الأخرى للطحن.” قد يزيد حسام الأمور سوءًا دون أن يدرك ذلك من خلال إرسال إشارات مختلطة إلى جيريمي: “قم بتمكين مرؤوسيك ، ولكن لا ترتكب أخطاء”. لا نعرف على وجه اليقين. ولا ليام.
من خلال هذا المنظور الضيق ، اقترب ليام أيضًا من المناقشة بإطار ثنائي يترك للطرفين مساحة صغيرة جدًا للمناورة: “يجب أن يتعلم جيريمي التفويض وإلا فإننا نفقد فرانك وجوان – وفي الوقت نفسه ، سوف يحرق نفسه . ” أخيرًا وليس آخرًا ، ظل تأطير ليام مجمدًا طوال التبادل على الرغم من الإشارات الواضحة بأن جيريمي لم يكن يشتري التعليقات. لم يكن ليام في أي وقت يعالج ، ناهيك عن معالجة اعتراضات جيريمي. ليس من المستغرب أن الاجتماع انتهى بشكل سيء.
مخاطر التهدئة
بعد أن مروا ببعض التجارب السيئة التي تقدم ردود فعل ضيقة النطاق ، يميل المديرون إلى التراجع عن الحكمة التقليدية القائلة بأنه من الأفضل تخفيف الأخبار السيئة ببعض الأخبار الجيدة.
يحاولون تجنب المواجهات غير المريحة باستخدام نهج غير مباشر: يتخذون قراراتهم بشأن قضية ما ثم يحاولون مساعدة موظفيهم على الوصول إلى نفس الاستنتاجات من خلال طرح مجموعة من الأسئلة المصممة بعناية.
للوهلة الأولى ، يبدو هذا النوع من “التخفيف في الداخل” أكثر انفتاحًا وإنصافًا من النهج الصريح الذي اتبعه ليام ، نظرًا لأن المدير يُشرك المرؤوس في محادثة ، مهما كانت مكتوبة. ولكن مثل النهج المباشر ، يعكس التخفيف إطارًا ضيقًا وثنائيًا يظل عادةً مجمداً طوال العملية. في الواقع ، لن تكون هناك حاجة للتخفيف إذا كان المدير يتعامل مع المحادثة بعقل متفتح حقًا. والتخفيف يحمل مخاطرة إضافية: فقد لا يمنحك الموظف الإجابات التي تبحث عنها.
على سبيل المثال ، كان لدى أليكس ، وهو مسؤول تنفيذي في شركة أدوية ، بعض الأخبار الصعبة لإيصالها إلى إحدى مرؤوسيه ، إيرين. كانت مديرة متوسطة في الشركة وقامت بعمل ممتاز في التعامل مع قسمها لكنها لم تكن تساهم بشكل مُرضٍ في فريق عمل على مستوى الشركة برئاسة أليكس. كانت إيرين صامتة بشكل ملحوظ خلال الاجتماعات ، مما دفع أليكس إلى استنتاج أنها كانت مشغولة للغاية بحيث لا يمكنها المشاركة بشكل كامل وليس لديها الكثير لتقدمه للمجموعة. حل أليكس؟ أبعدها عن فريق العمل حتى تتمكن من التركيز على مسؤولياتها الأساسية. ولكن لأنه كان يشتبه في أن إيرين ستتعرض للأذى أو الإهانة إذا اقترح عليها التنحي ، كان أليكس يأمل في دفعها إلى الاستقالة من اللجنة من خلال طرح سلسلة من الأسئلة عليها من شأنها أن تجعلها ترى أنها مشغولة جدًا بحيث لا يمكنها الاستمرار. لنلق نظرة على ما حدث.
أليكس: “هل تشعر أحيانًا كما لو كنت تضيع وقتك في اجتماعات فريق العمل؟”
ايرين: “لا ، لقد تعلمت الكثير من الاجتماعات – ومن مشاهدة الطريقة التي تديرها بها.”
أليكس: “لكن هل تجد أن عقلك في وظيفتك اليومية عندما تكون في اجتماعات اللجنة؟”
ايرين: “ليس حقًا. آمل ألا أكون قد أعطيتك الانطباع بأنني لست ملتزمًا تمامًا. أعتقد أن هذا عمل مهم ، وأنا متحمس لأن أكون جزءًا منه ، وأعتقد أن لدي بعض الأفكار الجيدة لأقدمها “.
أليكس: “ماذا لو كان بإمكانك المشاركة بشكل غير رسمي بشكل أكبر؟ يمكنك إخراج نفسك من الفريق كعضو دائم ، ولكن يمكنك الاستمرار في تلقي جدول الأعمال والدقائق والمساهمة عندما يكون مجال خبرتك الخاص مطلوبًا “.
إيرين: “يبدو أنك تريدني خارج اللجنة. لماذا ا؟ لا أعتقد أن عمل اللجنة قد قوض التزامي بعملي الحقيقي. أنا أصنع أرقامي. بالإضافة إلى أنها فرصة للتعلم “.
أليكس: “لا ، لا ، أريد فقط التأكد من أنه شيء تريد حقًا القيام به.”
ايرين: “إنه كذلك”.
كما ترون ، لم تلعب إيرين على طول. لم يكن أليكس مستعدًا للمواجهة ، لذلك انحنى وخسر. لم يُخرج إيرين من اللجنة ، ولم ينقل رأيه بأن عمل لجنتها كان دون المستوى ، لذلك ليس لديه طريقة لمساعدتها على تحسين أدائها. علاوة على ذلك ، قدم مصدرًا للتوتر في علاقتهما: من المحتمل أن تكون إيرين غير مستقرة بسبب التفاعل ، حيث أشار أليكس إلى مستوى معين من عدم الرضا عن أدائها دون إخبارها بما هو عليه.
كما في مثالنا السابق ، كان تأطير أليكس للقضية ضيقًا: “إيرين لا تتحدث في الاجتماعات ، ربما لأنها مثقلة بالأعباء ، لذا فإن اللجنة مضيعة لوقتها.” كان تأطيره ثنائيًا أيضًا ؛ يمكن أن يكون التفاعل ناجحًا فقط إذا وافقت إيرين على الخروج من اللجنة دون أن تفقد دافعها لعملها المعتاد. وظل هذا الإطار مجمداً لأن أليكس كان يركز على طرح الأسئلة “الصحيحة” ولم يستطع معالجة أي شيء سوى الإجابات “الصحيحة”.
في غضون ذلك ، قد تستفيد إيرين بالفعل من عضويتها في اللجنة ، حتى لو لم تقل الكثير. إنها تتعلم الكثير ، وهذا يعطيها الرؤية. وإذا تمكنت من إيجاد طريقة للمساهمة بشكل أكبر ، فقد تستفيد اللجنة من عضويتها. ولكن من خلال تأطير القضية بالطريقة التي فعلها ، استبعد أليكس الحلول الممكنة الأخرى ، والتي قد يكون أي منها أكثر إنتاجية لجميع المعنيين: ربما تتحدث إيرين أكثر في الاجتماعات إذا بحثت أليكس في أسباب صمتها وساعدتها في العثور على طريقة للمساهمة بما قد يكون رؤى قيمة للغاية. وإذا كان الإرهاق يمثل مشكلة بالفعل ، فربما هناك واجبات قد تتخلى عنها إيرين لكسب المزيد من الوقت والطاقة.
التخفيف هو مقامرة. قد تكون محظوظًا ، لكن لديك نصف البطاقات فقط. قد لا يمنحك المرؤوس الإجابات التي تبحث عنها ، كما رأينا مع إيرين ، إما لأنها لا توافق حقًا أو لأنها ترى أن اللعبة مزورة وترفض اللعب معها. أو قد يقرر المرؤوس التوقف عن المقاومة والتظاهر بالمضي قدمًا ولكنه لا يزال يفشل في تصديق الملاحظات. وهناك خطر آخر ، بغض النظر عن كيفية انتهاء المحادثة: قد يفقد الموظف إلى الأبد الثقة في رئيسه أو رئيسها. قد تتساءل إيرين دائمًا عما لدى أليكس في جعبته ، بعد أن ضبطته مخادعًا مرة واحدة.
في الواقع ، هذا ما حدث لمارك ، مدير التسويق في شركة استشارية كبيرة. دعاه رئيسه ، رينيه ، إلى اجتماع لمناقشة دوره ، وغادر مارك الاجتماع بعد أن تخلى عن السيطرة على مشروعه المفضل ، وقام بتطوير وتنفيذ أول حملة إعلانية للشركة. كان رينيه قد سأله سلسلة من الأسئلة التي تبدو غير ضارة ، مثل “هل تجد اجتماعات لا نهاية لها مع وكالات مختلفة مضيعة لوقتك؟” و “هل تشعر أنه من الأفضل قضاء وقتك في تطوير مواد اتصالات جديدة؟” قبل مارك في النهاية ما كان واضحًا الاستنتاج “الصحيح” من وجهة نظر رئيسه – التنازل عن المشروع – على الرغم من رغبته في الاستمرار. والأسوأ من ذلك ، أنه لم يكن يعرف سبب رغبته في إبعاده عن المشروع ، لذا فقد ضاعت هذه الفرصة كفرصة للتعلم. علاقته مع رئيسه ملوثة الآن ؛
لما هو صعب جدا؟
من الواضح جدًا من بعيد ما الخطأ الذي حدث لـ Liam و Alex. معظم المديرين اليوم مدربون تدريباً جيداً وذو نوايا جيدة ؛ لماذا لا يرون ما يفعلونه خطأ؟ يمكن إرجاع الميل إلى تأطير المواقف المهددة بعبارات ضيقة إلى مزيج من عدة ظواهر.
أولاً ، يُظهر البحث أنه عند تحليل سلوك الآخرين ، يميل معظم الناس إلى المبالغة في تقدير تأثير الخصائص المستقرة للشخص – تصرفات الفرد وقدراته – والتقليل من تأثير الظروف المحددة التي يعمل في ظلها ذلك الشخص. لذلك ، على سبيل المثال ، سينسب المدير مشاكل أداء المرؤوس إلى تصرفه أو تصرفها بدلاً من الظروف في مكان العمل ، مما يؤدي إلى تفسير مبسط إلى حد ما. تُعرف هذه الظاهرة باسم خطأ الإسناد الأساسي
ثانيًا ، يكون الأشخاص أكثر عرضة لارتكاب خطأ الإسناد الأساسي عندما يعملون في ظل ظروف متطلبة. يمكننا التمييز بشكل أفضل بين تأثير القوى الظرفية عندما يكون لدينا الوقت والطاقة لتجنيبهما عندما نواجه مطالب متعددة على انتباهنا. لسوء الحظ ، يميل المدراء لأن يكونوا مشغولين. في مواجهة أعباء عمل ضخمة ومواعيد نهائية ضيقة ، فإن لديهم وقتًا واهتمامًا محدودًا للمشاركة في تحليلات شاملة لجميع الأسباب المحتملة للحالات التي يلاحظونها أو للعديد من الحلول الممكنة لمشكلة معينة. لذلك استقروا على التفسير الأول المقبول. وأوضح “جيريمي متحكم للغاية” جميع الأعراض ، لذلك لم يذهب ليام إلى أبعد من ذلك.
يمكن أن تعطينا الأبحاث أيضًا بعض الأفكار حول سبب ميل الرؤساء إلى تأطير الأشياء بطريقة ثنائية. على وجه الخصوص ، أثبت عمل الأستاذ في كلية هارفارد للأعمال كريس آرجيريس على مدار ما يقرب من خمسة عقود أنه في ظل الظروف العصيبة ، يتصرف الناس بطرق يمكن التنبؤ بها. إنهم يصممون سلوكياتهم ، غالبًا دون وعي ، للسيطرة على الموقف والفوز – مما يعني ، لسوء الحظ ، أن الطرف الآخر عادة ما يخسر. هذا تأطير ثنائي.
ولماذا يصعب على الرؤساء مراجعة تأطيرهم التقييدي في منتصف الطريق؟ لعدة أسباب قوية. أولاً ، لا يشرع الرؤساء في تأطير المواقف بطرق تقييدية ؛ يفعلون ذلك دون وعي ، في معظم الأوقات ، ومن الصعب التشكيك في قيد لا نعرف أننا نفرضه على أنفسنا. ثانيًا ، يميل البشر إلى افتراض أن الأشخاص العقلاء الآخرين سيرون الوضع كما يرونه. هذا يسمى تأثير الإجماع الخاطئ . يمثل تأطيرنا لموضوع ما وجهة نظرنا للواقع والحقائق كما نراها. نحن أشخاص منطقيون وأكفاء. لماذا يرى الآخرون الوضع بشكل مختلف؟
يمكن للزعماء تجاوز هذه العقبات من خلال التعرف عليها وأن يصبحوا أكثر وعيًا وحذرًا عند صياغة القرارات. ولكن بعد ذلك يتعين عليهم التغلب على سبب آخر للإطار المجمد: معالج مشغول. على سبيل المثال ، أصبح ليام متوترًا بشكل متزايد مع استمرار جيريمي في التراجع عن روايته للحقائق ، وكلاهما يكرس الكثير من الطاقة لمحاولة التحكم في انزعاجهما المتزايد بحيث لم يتبق لهما سوى القليل من الموارد للاستماع والمعالجة والاستجابة البناءة.
إعادة صياغة الملاحظات
لنكن واضحين: أنا لا أقترح أن الرؤساء يخطئون بشكل منهجي في تشخيص أسباب مشاكل أداء مرؤوسيهم. ربما كانت تشخيصات ليام وأليكس المبكرة صحيحة. وحتى لو كانت مناقشات التعليقات الخاصة بهم أكثر إنتاجية ، فقد لا يكون مرؤوسوهم قادرين على تحسين أدائهم بما يكفي لتلبية توقعات رؤسائهم. لكن من شبه المؤكد أن جيريمي وإيرين سيفشلان في التحسن إذا لم يفهموا ويقبلوا التعليقات. لا يؤدي التأطير المقيد إلى جعل محادثات التعليقات أكثر إرهاقًا مما يجب أن تكون عليه فحسب ، بل يزيد أيضًا من احتمالية عدم تصديق المرؤوسين لما يقوله رؤسائهم. في الواقع ، من المرجح أن يقبل المرؤوسون ملاحظات رؤسائهم ويتصرفوا بناءً عليها إذا شعروا أنها قد تم تطويرها والتواصل معها بشكل عادل. (راجع الشريط الجانبي “جعل الملاحظات أكثر قبولًا.”)
لذلك ، على سبيل المثال ، تخيل مدى الاختلاف الذي ربما سارت عليه محادثة ليام وجيريمي لو أن المدير قام بتأطير مخاوفه على نطاق أوسع: “لقد سمعت شكاوى من أن جيريمي لا يفوض – ويشعر بعض موظفيه بالإحباط بما فيه الكفاية لأنني خائف من أن نبدأ في فقدانهم. أود معرفة ما إذا كان جيريمي على علم بالشكاوى والحصول على رأيه في الموقف “.
هذا الإطار ليس ضيقًا. لم يتوصل ليام إلى استنتاج حول سبب عدم تفويض جيريمي أو ما إذا كان ، في الواقع ، يرفض جيريمي التفويض على الإطلاق. ولا الإطار ثنائي. لم يثبت حسام على نتيجة الفوز أو الخسارة. ولأن ليام لم يدخل المحادثة بنتيجة متوقعة مسبقًا ، فليس لديه ما يتجمد بشأنه. الآن ، يستطيع حسام فتح المحادثة بطريقة أكثر انفتاحًا. قد يقول ، على سبيل المثال ، “جيريمي ، لا أعرف ما إذا كنت على علم بهذا – أو ما إذا كان صحيحًا أم لا – ولكني سمعت أن فرانك وجوان حريصان على تحمل المزيد من المسؤولية. ما رأيك؟” يمكن أن يؤدي هذا إلى مناقشة قدرات فرانك وجوان ، بالإضافة إلى دور جيريمي وتطلعاته ، دون حصر جيريمي وليام في اختبار الإرادات.
بالنسبة إلى أليكس ، بدلاً من الاقتراب من الاجتماع بهدف إخراج إيرين من اللجنة بأقل قدر من الضرر ، كان بإمكانه تأطير التفاعل على نطاق أوسع: “لدي مرؤوس عظيم لا يتحدث كثيرًا عن اللجنة. دعنا نجلس ونتحدث عن عملها ، واللجنة ، وخططها المهنية ، وكيف تتناسب عضوية اللجنة مع تلك الخطط “. نظرًا لأن هذا التأطير لا يثبت على نتيجة الفوز أو الخسارة ، فقد شعر أليكس بحاجة أقل للتحكم في المناقشة وبالتالي أقل اضطرارًا للتخفيف. • • •
في حين أن معظم المديرين يمكن أن يروا بسهولة ما يفعلونه بشكل خاطئ عندما يظهرون كيف طوروا وقدموا ملاحظاتهم ، إلا أن الإطار التقييدي يظل مشكلة مستمرة بشكل مدهش ، حتى بالنسبة للمديرين المخضرمين الذين يتفوقون في جوانب أخرى من القيادة. لكن لا يجب أن يكون تقديم الملاحظات مرهقًا لك أو محبطًا لمعنويات موظفيك أو يضر بعلاقاتك المهنية.
يتطلب تقديم انتقادات أكثر فاعلية أن تتعلم كيفية التعرف على التحيزات التي تلون تطوير التعليقات. يتطلب الأمر أن تأخذ الوقت الكافي للنظر في تفسيرات بديلة للسلوكيات التي شاهدتها بدلاً من القفز إلى استنتاجات متسرعة لا تؤدي إلا إلى وضعك أنت ومرؤوسيك في الزاوية. ويتطلب أن تأخذ في الاعتبار الظروف التي يعمل فيها الموظف بدلاً من عزو الأداء الضعيف إلى تصرفه.
باختصار ، يتطلب الأمر نهجًا واسعًا ومرنًا ، وهو نهج من شأنه أن يقنع موظفيك بأن العملية عادلة وأنك مستعد لإجراء محادثة صادقة
/2ab67274-de54-4412-8639-413bafa91e51--2016-0106_how-to-make-a-dog-bed_rocky-luten_5620.jpg)
/125b614c-54bd-4a83-be50-3ee76d5b7332--2016-0106_how-to-make-a-dog-bed_rocky-luten_5631.jpg)
/2c536d69-869d-43f8-9fa2-30c1120cb212--IMG_7706.JPG)
/0412cd8a-5ebb-4f73-b37b-6b941e3aeadc--2016-0114_how-to-make-a-dog-bed_rocky-luten_5744.jpg)
/faeeb0ac-7d93-4411-a5b5-5a7e289855e9--2016-0114_how-to-make-a-dog-bed_rocky-luten_5752.jpg)
/01e96e70-cadf-4f78-b654-3974cb7feb2e--IMG_7713.JPG)
/271b5ddb-c14d-40d6-8484-31581a87b982--2016-0114_how-to-make-a-dog-bed_rocky-luten_5760.jpg)
/52587f9f-dbb9-4a98-ba2d-e857b8d183e9--2016-0114_how-to-make-a-dog-bed_rocky-luten_5761.jpg)
/8a31753e-8b7c-43be-b102-4d20825be289--2016-0114_how-to-make-a-dog-bed_rocky-luten_5768.jpg)
/d1922d6f-dd9e-418e-8aa4-f0271fb71964--2016-0114_how-to-make-a-dog-bed_rocky-luten_5771.jpg)
/f392acb4-dcc0-4b14-aa9b-5c9c8f30a0d7--IMG_7714.JPG)
/fc32c91a-1f6f-43cc-920e-4c3ecd6f3d25--2016-0114_how-to-make-a-dog-bed_rocky-luten_5774.jpg)
/92f4f889-db9a-4607-a11c-d3cd34a4981c--2016-0114_how-to-make-a-dog-bed_rocky-luten_5776.jpg)
/e690dd17-bf4f-4f50-953d-d2f48202f4e2--2016-0114_how-to-make-a-dog-bed_rocky-luten_5778.jpg)
/17394351-dc62-4a0a-b47c-c28d0dc7fa1d--2016-0114_how-to-make-a-dog-bed_rocky-luten_5779.jpg)
/1e80f058-aaef-4046-8b01-887c12efc619--2016-0106_how-to-make-a-dog-bed_rocky-luten_5609.jpg)
/ab258bea-b586-456a-ba7e-bb0588cb1c34--2016-0106_how-to-make-a-dog-bed_rocky-luten_5567.jpg)