التصنيف: عام

سؤال وجواب: هل أتخذ القرار التجاري الصحيح؟

سؤال وجواب: هل أتخذ القرار التجاري الصحيح؟

بقلم

قرار الأعمال

س:

في بعض الأحيان ، أسأل نفسي عن طريق طرح السؤال “هل أتخذ القرار التجاري الصحيح؟ هل هناك فن لمعرفة أنك على حق؟ “

– مجهول ، دكتوراه في الطب

أ:

إن اتخاذ قرارات جيدة في العمل والشخصية هو فهم وقبول أنه من المقبول عدم معرفة الإجابة دائمًا وعدم الخوف من الاعتراف بها. يشعر البعض أنهم بحاجة إلى “معرفة كل شيء” عندما يُطرح عليهم أحد الزملاء أو الأصدقاء سؤالاً ، ولكن هذا ليس هو الحال. الاعتراف بأنك لا تعرف يدل على الصدق والشجاعة والقيادة الجيدة. أنا أؤمن بشدة بممارسة نتائج مشروع بحث أجراه جيم كولينز. بعد 14 عامًا من البحث ، يقول مؤلف كتاب “من جيد إلى عظيم” ، جيم كولينز ، إن فن اتخاذ القرارات هو:

  1. تأتي القرارات العظيمة من قول “لا أعرف”. يسأل كولينز: “أيهما أفضل؟ تقول أنك لا تعرف متى كنت قد اتخذت قرارك بالفعل؟ أو افتراض أنك تعرف متى لا تعرف ذلك ، وبالتالي تكذب على نفسك؟ أو قول الحقيقة ، وهي: أنا لا أعرف بعد؟ ”
    كلما ارتفعت نسبة الأسئلة / البيانات ، كان ذلك أفضل. قام أفضل القادة الذين درسهم كولينز بأفضل عمل في إثارة النقاش باستخدام الأسئلة السقراطية. بالنسبة إلى نفسه: “حاولت أن أصنع أبطالًا من بين أعضاء فريقي الذين حددوا عيوبًا في تفكيري”. يقول كولينز. “في الاجتماع التالي ، قد أقول:” أريد حقًا أن أعطي الفضل لـ Leigh. لقد دفعت تفكيري حقًا ، ولم أكن أنظر إلى هذا بالشكل الصحيح “.
  2. اتخاذ القرار لا يتعلق بالإجماع. يمكن أن يكون النقاش “عنيفًا” ، لكن في النهاية ، يقوم القائد بإجراء المكالمة. “لم يتم اتخاذ أي قرار رئيسي درسناه في نقطة اتفاق بالإجماع.”
  3. تأتي القرارات العظيمة من الوعي الخارجي. المنظمات الرائعة مدفوعة داخليًا ولكنها واعية خارجيًا.
  4. حتى القرارات الضخمة تقرر فقط جزءًا صغيرًا من النتيجة. “القرارات الكبيرة ليست 60 إلى 100 نقطة – إنها تشبه 6 نقاط من أصل 100 نقطة. وهناك مجموعة كاملة من الآخرين مثل 0.6 أو 0.006 “.
  5. فكر على المدى الطويل. القادة الحقيقيون يديرون ربع قرن وليس ربع قرن.
  6. يمكنك ارتكاب الأخطاء – حتى الأخطاء الكبيرة – وتنتشر. ما يريح.

مقتبس من “Jim Collins on Tough Calls” – جيري يوسيم ، فورتشن

 

نصائح لتكون قائدًا ناجحًا

نصائح لتكون قائدًا ناجحًا

بقلم

40هناك العديد من الأشياء التي يمكنني أن أكتب عنها فيما يتعلق بكيفية أن أكون قائدًا جيدًا ، لكنني سأتطرق إلى بعض الأشياء التي نميل إلى نسيانها.

لقد عرفنا جميعاً قادة متعجرفين وعرفنا هؤلاء بتواضع. طوال مسيرتي المهنية ، انتهزت الفرصة لمراقبة من حولي وأسأل نفسي – “ما الذي يمكنني تعلمه من سلوك هذا الشخص وأسلوب إدارته؟” في كثير من الأحيان كان سلوكًا إيجابيًا ، وفي كثير من الأحيان لم يكن كذلك. يمكننا أن نتعلم بنفس القدر وأحيانًا أكثر من السلوك السيئ. نتعلم ما لا نفعله! يمكننا التعلم من فرق القيادة والمشرفين والزملاء وعملائنا الذين نلتقي بهم ونخدمهم.

التوظيف الذكي

إن توظيف أشخاص أذكى منك خطوة إيجابية. يبقيك الموظفون الأذكياء على أهبة الاستعداد وتتعلم منهم – لأنك تذكر – إنه “فريق” القيادة بأكمله الذي يوفر الخبرة والمهارات المطلوبة للنجاح.

من المهم أن تدرك كقائد أنك لا تملك دائمًا جميع الإجابات الصحيحة. إذا كنت مخطئًا – أنت إنسان – اعترف فقط أنك مخطئ وافعل شيئًا حيال ذلك. يعتقد بعض القادة أنهم يجب أن يكونوا على حق طوال الوقت ولا يمكنهم الاعتراف بأنهم مخطئون أو الاستماع إلى فريقهم للحصول على أفكار. وجود فريق قوي هو الطريق إلى النجاح. الالتزام ، والثقة ، والتواصل ، وتحمل المسؤولية عن أفعال الفرد ومعرفة متى يطلب المساعدة ، إلى جانب المساءلة ، والصراع الصحي ، والنتائج المدفوعة ، والاحترام ، ونعم ، وروح الدعابة ، كلها سمات جيدة لفريق قوي.

امدح فريقك

القائد الجيد يقدر أفكار موظفيهم ومواهبهم. ومع ذلك ، فإن معرفة أنك تقدر موظفيك ليس كافيًا – عليك إخبارهم بذلك. إذا كنت لا تستطيع إخبارهم – هل لديك الموظف المناسب – إذا لم يكن الأمر كذلك ، فلماذا هم هناك؟ ألقِ نظرة على مخططك التنظيمي واسأل نفسك – “هل سيأخذ هؤلاء الأشخاص أعمالنا إلى حيث أريد أن تكون في المستقبل؟ هل يمكنهم المساعدة في قيادة رؤيتنا؟ ” عند تعيين فريق قيادتك ، يجب أن تسأل نفسك دائمًا هذه الأسئلة. بالإضافة إلى ذلك ، هل سيقومون بتهيئة خلف لهم وهل يمكن توجيههم لتنفيذ المبادرات الإستراتيجية لتحقيق الأهداف والغايات المحددة للمضي قدمًا وهل يمكنهم النجاح في تفوقهم. لا يحتاج كل موظف إلى أن يكون خليفة – تذكر أن الأساس مبني على أولئك الذين يقومون بعمل جيد ولكن قد لا يكونون قادة جيدين.

نرحب بالاختلافات

أولئك الذين يعرفونني جيدًا يدركون أنه يمكنني الحصول على آراء قوية ولكن ؛ أستمع للآخرين أيضًا. كقائد ، نحن في النهاية نتخذ القرارات التي تؤثر على أعمالنا ، ولكن إذا قمنا بتعيين الأشخاص المناسبين ، فسوف يتبادلون الآراء القوية التي ستؤثر على قرارات العمل أيضًا. إذا اتفق معي شخص ما باستمرار وأنا أعلم أنه قد يكون لديه فكرة مساوية أو أفضل مني ولم يتحدثوا ، فإن الشركة بلا شك لا تعمل بأعلى إمكاناتها. كتب أحد المؤلفين ذات مرة ، “إذا كنت أنت وأنا نتفق دائمًا ، فلن تكون هناك حاجة إلى أحدنا – ولن أذهب إلى أي مكان. إذا كان بإمكاني تخويف شخص ما ، فيجب تخويفه. إذا لم يكونوا أقوياء وآمنين بما يكفي في حد ذاتها ، فمن المحتمل أنهم غير لائقين ويحتاجون إلى الذهاب “.

أنت تريد من فريق قيادتك أن يتحدىك باحترام لأنه من خلال تحدي عظمة بعضهم البعض. بصفتك قائدًا للمجموعة ، فإنك تتخذ القرار النهائي وتكون مسؤولاً عن هذا القرار. ومع ذلك ، فمن الحكمة أن يكون لديك مدخلات فريقك أيضًا. يمكن أن تكون الآراء القوية التي تعبر عنها أنت وفريقك ذات قيمة كبيرة ؛ طالما كان الجميع محترمين وفريق العمل يدعم القرار النهائي عند التحدث إلى الموظفين والعملاء.

سؤال وجواب: إدارة المديرين الجدد

سؤال وجواب: إدارة المديرين الجدد

بقلم

س: لقد قمت للتو بترقية مشرف ممتاز إلى مدير. إنه الآن يدير ما كان أقرانه. لقد أصبح شخصًا مختلفًا تمامًا. ما الذي فاتني وهل يمكنك أن تعطيني بعض الأفكار لماذا حدث هذا؟ ماذا يمكنني أن أفعل لتغيير هذا؟ لا أريد أن أطرده.

– سيندي ، ريتيل

ج: لقد تعلمت من خلال رحلاتي أن هناك خمسة أخطاء شائعة يرتكبها الأفراد عند ترقيتهم لقيادة أقرانهم.

1. التصرف بشكل مختلف لتأكيد السلطة

يحب الكثيرون عادةً ترك انطباع سريع بأن الأشياء ليست كما كانت من قبل لأنهم الآن في موقع المسؤولية ولم يعودوا نظيرًا. لهذا السبب ، بدأوا يتصرفون بشكل مختلف – الخطأ الأول.

عندما يحدث هذا ، يظهر المدير الجديد على أنه استبدادي وربما ثقيل. يشعرون أنهم بحاجة إلى فصل أنفسهم بسرعة عن أقرانهم. حتى أنهم قد يصرون على اتباع الإجراءات والسلوكيات التي ربما لم تبدو مهمة لهم في الماضي. هذا يترك انطباعًا سيئًا للفريق ويفقدون الاحترام.

2. محاولة إيجاد علاقة صداقة مع الموظفين

في بعض الأحيان ، قد يفتقر المدير الجديد إلى المهارات القيادية “للقيادة” وبالتالي يفتقر إلى القدرة على إشراك فريق قوي. يريد المدير أن يكون “صديقًا” للموظفين. هذا بنفس السوء الذي وصفه المدير السابق أعلاه. يتم اكتساب الاحترام من خلال التوجيه والتدريب ومن قبل المدير الذي يطبق المعايير المتوقعة بشكل صحيح. هذا شيء لا يستطيع “الصديق” فعله.

يحتاج المدير الجديد إلى الاقتراب من فريقه كما لو كان يقود فريقًا جديدًا وليس أقرانه. يحتاج المدير الجديد إلى العمل مع نقاط قوة الفريق ونقاط الضعف المعروفة (ونقاط الضعف المكتسبة) لأن عضو الفريق المدرب يصنع فريقًا أقوى. يحتاج المدير إلى “الرغبة” في أن يكون أعضاء الفريق مستعدين للترقيات أيضًا.

3. عدم تحديد التوقعات في وقت مبكر

يجب أن يعقد المدير الجديد دائمًا اجتماع التوقعات في البداية. يساعد هذا الفريق على إدراك توقعات المدير وسيكتسب أعضاء الفريق الثقة في المدير الجديد ويضعون التوقعات لأنفسهم.

سيجمع هذا الاجتماع الفريق معًا وسيتم وضع التوقعات في حالة الحاجة إلى اتخاذ إجراء تصحيحي.

4. تجاهل المعلومات الجديدة حول “اختلافات” الفريق

قد لا يكون المديرون الجدد مستعدين لرؤية الصعوبات داخل الفريق. كنظيرًا ، رأى المدير التفاعلات بشكل مختلف كثيرًا. ربما بدا الفريق دائمًا إيجابيًا للغاية ، مما يعني أن المدير الجديد لم يكن ليرى مدى اختلافهم مقارنة بأعضاء الفريق الذين لم يتم اختيارهم. بعد الترقية – تُرى أشياء جديدة ، ستظهر السلوكيات التي تمت ملاحظتها الآن مختلفة وما يبدو أنه فريق متماسك الآن قد لا يكون متماسكًا كما كان يُعتقد سابقًا.

عندما يحدث هذا ، يميل المديرون الجدد إلى عدم فهم أسلافهم. يرى المدير الفريق على أنه نظير – وليس مديرًا لهم. ينتج عن هذا عدم قيادة المدير الجديد ولكن “حازمًا” كما لو كان نظيرًا. عندما يحدث هذا ، يشعر الفريق أن المدير الجديد ليس عقلانيًا ، بل إنه يستهدف أشخاصًا منفردًا – ينتقيهم.

5. عدم أخذ المسؤولية

غالبًا ما يكون القادة الذين تمت ترقيتهم حديثًا غير مستعدين لتولي المسؤولية. هذا يعني أنهم لم يأخذوا الوقت الكافي للتفكير فيما هم على وشك الشروع فيه وليس لديهم “خطة عمل”. “خطة العمل” هي خارطة طريق للحفاظ على التركيز واكتساب ثقة الموظفين وتوجيه الفريق إلى رؤيتك.

كتب أحد المؤلفين ذات مرة ، “أن تكون قائداً أمر صعب بما فيه الكفاية. يمكن أن يكون الحصول على ترقية بين زملائك هو أصعب منصب يجب أن تتواجد فيه. إذا كنت تخطط ، واستمع ، وأدركت أن القيادة تدور حول تعزيز نجاحات فريقك ، فسوف تتغلب على 90٪ الذين يفشلون في قيادة أقرانهم “.

لقد تمت ترقيتي من بين زملائي – أنا من بين 10٪ – ويمكن أن تكون أنت ومديرك الجديد أيضًا ؛ إذا كنت تتذكر الأخطاء الخمسة الأكثر شيوعًا التي يرتكبها المدير الجديد عند ترقيته من الداخل. لكي تنجح في هذه الترقية ، اعترف بصدق بنقاط قوتهم وضعفهم ثم اقض الوقت في التدريب أو تأمين مدرب محترف حتى يصبح مديرك الجديد قائدًا وليس مشرفًا.

 

العلامة التجارية في عصر وسائل التواصل الاجتماعي

وسائل التواصل الاجتماعي

العلامة التجارية في عصر وسائل التواصل الاجتماعي

بديل أفضل للمحتوى ذي العلامة التجارية

بواسطة

من المجلة (مارس 2016)
ملخص.    كان من المفترض أن تبشر وسائل التواصل الاجتماعي بعصر ذهبي للعلامات التجارية. لكن الأمور لم تسر على هذا النحو. اعتقد المسوقون في الأصل أن Facebook و YouTube و Twitter سيسمحون لهم بتجاوز الوسائط السائدة والتواصل مباشرة مع العملاء. على أمل جذب …
  • سقسقة
  • بريد
  • يشارك
  • يحفظ
  • شراء نسخ
  • مطبعة

في عصر Facebook و YouTube ، أصبح بناء العلامة التجارية تحديًا مزعجًا. لم يكن من المفترض أن تسير الأمور على هذا النحو. قبل عقد من الزمن ، كانت معظم الشركات تبشر بقدوم عصر ذهبي جديد للعلامات التجارية. لقد استعانوا بوكالات إبداعية وجيوش من التقنيين لإدخال العلامات التجارية في جميع أنحاء العالم الرقمي. أصبحت الفيروسات والطنين والميمات والالتصاق وعامل الشكل لغة مشتركة للعلامة التجارية. ولكن على الرغم من كل الهرج والمرج ، فإن مثل هذه الجهود لم تحقق سوى القليل جدًا من المردود.

كميزة أساسية في إستراتيجيتها الرقمية ، قامت الشركات بعمل رهانات ضخمة على ما يسمى غالبًا بالمحتوى ذي العلامة التجارية. ذهب التفكير على هذا النحو: ستسمح وسائل التواصل الاجتماعي لشركتك بالقفز على وسائل الإعلام التقليدية وإقامة علاقات مباشرة مع العملاء. إذا أخبرتهم بقصص رائعة وتواصلت معهم في الوقت الفعلي ، فستصبح علامتك التجارية مركزًا لمجتمع المستهلكين. استثمرت الشركات المليارات في متابعة هذه الرؤية. ومع ذلك ، فقد ولّد عدد قليل من العلامات التجارية اهتمامًا ذا مغزى من المستهلكين عبر الإنترنت. في الواقع ، يبدو أن وسائل التواصل الاجتماعي جعلت العلامات التجارية أقل أهمية. ما الخطأ الذي حدث؟

لحل هذا اللغز ، علينا أن نتذكر أن العلامات التجارية تنجح عندما تخترق الثقافة. والعلامة التجارية هي مجموعة من التقنيات المصممة لتوليد صلة ثقافية. لم تؤدِ التقنيات الرقمية إلى إنشاء شبكات اجتماعية جديدة فعالة فحسب ، بل أدت أيضًا إلى تغيير طريقة عمل الثقافة بشكل كبير. تعمل الحشود الرقمية الآن كمبدعين فعالين وغزير الإنتاج للثقافة – وهي ظاهرة أسميها ثقافة الحشود . Crowdculture يغير قواعد العلامة التجارية – أي التقنيات تعمل وأيها لا تعمل. إذا فهمنا ثقافة الجمهور ، فيمكننا معرفة سبب فشل استراتيجيات المحتوى المرتبط بالعلامة التجارية – وما هي طرق العلامات التجارية البديلة التي تم تمكينها بواسطة وسائل التواصل الاجتماعي.

لماذا يُستخدم المحتوى ذو العلامات التجارية والرعاية في العمل

بينما يصر المروجون على أن المحتوى ذي العلامة التجارية هو شيء جديد مثير ، إلا أنه في الواقع من بقايا عصر وسائل الإعلام التي أعيد تجميعها كمفهوم رقمي. في الأيام الأولى من تلك الحقبة ، استعارت الشركات مقاربات من وسائل الترفيه الشعبية لجعل علاماتها التجارية مشهورة ، باستخدام سرد القصص القصيرة والحيل السينمائية والأغاني والشخصيات المتعاطفة لكسب الجماهير. الإعلانات الكلاسيكية مثل Alka-Seltzer’s “I Can’t Believe I Ate the Whole Thing” و Frito-Lay’s “Frito Bandito” و Farrah Fawcett “الدهن” Joe Namath مع Noxema كلها تسللت إلى الثقافة الشعبية من خلال إمتاع الجماهير.

نجح هذا الشكل المبكر من المحتوى المرتبط بعلامة تجارية بشكل جيد لأن وسائل الإعلام الترفيهية كانت تحتكر القلة ، لذا كانت المنافسة الثقافية محدودة. في الولايات المتحدة ، أنتجت ثلاث شبكات برامج تلفزيونية لمدة 30 أسبوعًا أو نحو ذلك كل عام ، ثم بدأت في إعادة البث. تم توزيع الأفلام فقط من خلال دور السينما المحلية ؛ وبالمثل ، اقتصرت المنافسة على المجلات على ما يتناسب مع الرفوف في الصيدليات. يمكن لشركات التسويق الاستهلاكي أن تشتري طريقها إلى الشهرة من خلال الدفع لوضع علاماتها التجارية في هذه الساحة الثقافية الخاضعة للرقابة الشديدة.

 

بمجرد أن يتمكن الجمهور من إلغاء الاشتراك في الإعلانات ، أصبح من الصعب على العلامات التجارية شراء الشهرة.

 

كما تسللت العلامات التجارية إلى الثقافة من خلال رعاية البرامج والأحداث التلفزيونية ، وربط نفسها بالمحتوى الناجح. نظرًا لأن المعجبين كان لديهم وصول محدود إلى فنانيهم المفضلين ، يمكن للعلامات التجارية أن تعمل كوسطاء. لعقود من الزمان ، اعتدنا على رعاية سلاسل الوجبات السريعة لأفلام جديدة ، والسيارات الفاخرة ، التي تجلب لنا مسابقات الجولف والتنس ، وفرق ومهرجانات العلامات التجارية للشباب.

صعود التقنيات الجديدة التي سمحت للجماهير بإلغاء الاشتراك في الإعلانات – من شبكات الكابلات إلى مسجلات الفيديو الرقمية ثم الإنترنت – جعلت من الصعب على العلامات التجارية شراء الشهرة. الآن كان عليهم التنافس مباشرة مع الترفيه الحقيقي. لذلك قامت الشركات برفع الرهان المسبق. كانت BMW رائدة في ممارسة إنشاء أفلام قصيرة للإنترنت. وسرعان ما قامت الشركات بتوظيف كبار المخرجين السينمائيين (مايكل باي ، سبايك جوندري ، ميشيل جوندري ، ويس أندرسون ، ديفيد لينش) وتدفع نحو المزيد من المؤثرات الخاصة الرائعة وقيم الإنتاج.

دفعت هذه الجهود الرقمية المبكرة (ما قبل وسائل التواصل الاجتماعي) الشركات إلى الاعتقاد بأنها إذا قدمت إبداعات على مستوى هوليوود بسرعة الإنترنت ، فيمكنها جمع جماهير ضخمة ملتزمة حول علاماتها التجارية. وهكذا ولدت الدفعة الكبيرة نحو المحتوى ذي العلامة التجارية. لكن أبطالها لم يكونوا يعتمدون على منافسة جديدة. وهذه المرة لم تأت من شركات إعلامية كبيرة ولكن من الحشد.

صعود الثقافة الجماهيرية

تاريخيًا ، انبثق الابتكار الثقافي من هوامش المجتمع – من المجموعات الهامشية والحركات الاجتماعية والأوساط الفنية التي تحدت الأعراف والاتفاقيات السائدة. عملت الشركات ووسائل الإعلام كوسطاء ، ونشرت هذه الأفكار الجديدة في السوق الجماهيري. لكن وسائل التواصل الاجتماعي غيرت كل شيء.

تربط وسائل التواصل الاجتماعي المجتمعات التي كانت في السابق معزولة جغرافيًا ، مما يزيد بشكل كبير من وتيرة وكثافة التعاون. الآن بعد أن أصبحت هذه المجتمعات التي كانت نائية في يوم من الأيام مترابطة بشكل مكثف ، أصبح تأثيرها الثقافي مباشرًا وكبيرًا. تأتي هذه الثقافات الجديدة في نسختين: ثقافات فرعية تحتضن أيديولوجيات وممارسات جديدة ، وعوالم فنية تفتح آفاقًا جديدة في مجال الترفيه.

تضخيم الثقافات الفرعية.

ستجد اليوم ثقافة جماهيرية مزدهرة حول أي موضوع تقريبًا: الإسبريسو ، زوال الحلم الأمريكي ، الروايات الفيكتورية ، أثاث الفنون والحرف اليدوية ، التحررية ، التمدن الجديد ، الطباعة ثلاثية الأبعاد ، الرسوم المتحركة ، مشاهدة الطيور ، التعليم المنزلي ، حفل شواء. في الماضي ، كان على هؤلاء المثقفين أن يجتمعوا جسديًا وكان لديهم طرق محدودة جدًا للتواصل الجماعي: المجلات ، ولاحقًا ، مجموعات Usenet البدائية واللقاءات.

وسعت وسائل التواصل الاجتماعي وأضفت الطابع الديمقراطي على هذه الثقافات الفرعية. بنقرات قليلة ، يمكنك القفز إلى مركز أي ثقافة فرعية ، وتتحرك تفاعلات المشاركين المكثفة بسلاسة بين الويب والمساحات المادية والوسائط التقليدية. يعمل الأعضاء معًا على دفع الأفكار والمنتجات والممارسات والجماليات الجديدة إلى الأمام – متجاوزين حراس الثقافة الجماهيرية. مع صعود الثقافة الجماعية ، أصبح المبتكرون الثقافيون وأسواقهم التي تبنتهم في وقت مبكر واحدًا واحدًا.

عوالم فنية بشاحن توربيني.

يتطلب إنتاج ترفيه شعبي مبتكر وضعًا مميزًا للتنظيم – ما يسميه علماء الاجتماع عالم الفن. في عوالم الفن ، يجتمع الفنانون (الموسيقيون ، وصانعو الأفلام ، والكتاب ، والمصممين ، ورسامي الكاريكاتير ، وما إلى ذلك) في منافسة تعاونية ملهمة: إنهم يعملون معًا ، ويتعلمون من بعضهم البعض ، ويتلاعبون بالأفكار ، ويدفعون بعضهم البعض. غالبًا ما تولد الجهود الجماعية للمشاركين في هذه “المشاهد” اختراقات إبداعية كبيرة. قبل ظهور وسائل التواصل الاجتماعي ، ازدهرت صناعات الثقافة الجماهيرية (السينما والتلفزيون والوسائط المطبوعة والأزياء) من خلال سرقة ابتكاراتها وإعادة توظيفها.

لدى Crowdculture عوالم فنية مشحونة ، مما أدى إلى زيادة كبيرة في عدد المشاركين وسرعة وجودة تفاعلاتهم. لم تعد بحاجة إلى أن تكون جزءًا من مشهد محلي ؛ لم تعد بحاجة إلى العمل لمدة عام للحصول على التمويل والتوزيع لفيلمك القصير. يجتمع الآن الملايين من رواد الأعمال الثقافيين الأذكياء عبر الإنترنت لصقل حرفتهم وتبادل الأفكار وضبط محتواهم والتنافس على إنتاج الأغاني الناجحة. التأثير الصافي هو نمط جديد للنماذج الثقافية السريعة ، حيث يمكنك الحصول على بيانات فورية عن استقبال السوق للأفكار ، وانتقادها ، ثم إعادة صياغتها بحيث يظهر المحتوى الأكثر صدى بسرعة. في هذه العملية ، تظهر مواهب جديدة وتشكل أنواع جديدة. من خلال الضغط على كل زاوية وركن في ثقافة البوب ​​، يكون المحتوى الجديد متوافقًا للغاية مع الجماهير ويتم إنتاجه بسعر رخيص.

ما وراء المحتوى المرتبط بعلامة تجارية

بينما وضعت الشركات ثقتها في المحتوى ذي العلامات التجارية على مدار العقد الماضي ، فإن الأدلة التجريبية الغاشمة تجبرهم الآن على إعادة النظر. في تصنيفات YouTube أو Instagram للقنوات حسب عدد المشتركين ، بالكاد تظهر العلامات التجارية للشركات. ثلاثة منهم فقط تمكنوا من اختراق قائمة أفضل 500 موقع على YouTube. وبدلاً من ذلك ستجد فنانين لم تسمع بهم من قبل ، ويظهرون وكأنهم من العدم.

أكبر نجاح حققه موقع YouTube حتى الآن هو PewDiePie ، وهو سويدي ينشر أفلامًا بالكاد تحتوي على تعليقات صوتية مزعجة على ألعاب الفيديو التي يلعبها. بحلول كانون الثاني (يناير) 2016 ، حقق ما يقرب من 11 مليار مشاهدة ، وكان لقناته على YouTube أكثر من 41 مليون مشترك.

كيف حدث هذا؟ تبدأ القصة بثقافات الشباب الفرعية التي تشكلت حول ألعاب الفيديو. عندما هبطوا على وسائل التواصل الاجتماعي ، أصبحوا قوة. أصبحت الثقافة الفرعية في كوريا الجنوبية – ألعاب الفيديو كنوع من الترفيه – عالمية ، حيث أنتجت رياضة متفرج ضخمة ، تُعرف الآن باسم الرياضة الإلكترونية ، مع قاعدة جماهيرية تقترب من 100 مليون شخص. (اشترت أمازون مؤخرًا شبكة Twitch للرياضات الإلكترونية مقابل 970 مليون دولار).

في الرياضة الإلكترونية ، يوفر المذيعون سردًا للعب عن طريق اللعب لألعاب الفيديو. استعان PewDiePie ورفاقه بهذا التعليق ، وحوّلوه إلى شكل جديد من الكوميديا ​​الثانية. اللاعبون الآخرون الذين يصورون أنفسهم ، مثل VanossGaming (المرتبة رقم 19 على YouTube ، 15.6 مليون مشترك) ، elrubiusOMG (رقم 20 ، 15.6 مليون) ، CaptainSparklez (رقم 60 ، 9 ملايين) ، Ali-A (رقم 94 ، 7.4 مليون) ، هم أيضًا أعضاء مؤثرون في هذه القبيلة. تم تنظيم الثقافة الجماهيرية في البداية من قبل منصات إعلامية متخصصة تنشر هذا المحتوى ومن قبل المعجبين المطلعين الذين تجمعوا حوله وانتقدوه ، وقاموا بتضخيم بعض الجهود ورفض البعض الآخر. أصبح PewDiePie نجمًا في عالم الفن الرقمي هذا – تمامًا كما فعل جان ميشيل باسكيات وباتي سميث في عوالم الفن الحضري في الأيام التناظرية.

كوميديا ​​الألعاب هي مجرد واحدة من مئات الأنواع الجديدة التي ابتكرتها لعبة Crewdculture. تملأ هذه الأنواع كل فجوة ترفيهية يمكن تخيلها في الثقافة الشعبية ، من نصائح أزياء الفتيات إلى الأطعمة الممتعة إلى النقد الرياضي. لا تستطيع العلامات التجارية المنافسة ، على الرغم من استثماراتها. قارن PewDiePie ، الذي ينشر مقاطع فيديو رخيصة في منزله ، بماكدونالدز ، أحد أكبر المنفقين في العالم على وسائل التواصل الاجتماعي. تحتوي قناة ماكدونالدز (# 9414) على 204000 مشترك على YouTube. PewDiePie أكثر شيوعًا بـ 200 مرة ، لجزء ضئيل من التكلفة.

أو ضع في اعتبارك ريد بُل ، قصة نجاح المحتوى المرتبط بالعلامة التجارية الأكثر شهرة. لقد أصبح مركزًا إعلاميًا جديدًا ينتج محتوى رياضيًا متطرفًا وبديلاً. في حين أن Red Bull تنفق الكثير من ميزانيتها التسويقية السنوية البالغة 2 مليار دولار على المحتوى ذي العلامات التجارية ، فإن قناتها على YouTube (المرتبة # 184 ، 4.9 مليون مشترك) موبوءة بالعشرات من الشركات الناشئة في مجال الثقافة الجماهيرية بميزانيات إنتاج تقل عن 100.000 دولار. في الواقع ، فإن Dude Perfect (رقم 81 ، 8 ملايين مشترك) ، من بنات أفكار خمسة لاعبين جامعيين من تكساس الذين يصنعون مقاطع فيديو من اللقطات الخادعة والمآثر الرياضية المرتجلة الأبله ، يحقق أداءً أفضل بكثير.

تقدم شركة Coca-Cola حكاية تحذيرية أخرى. في عام 2011 ، أعلنت الشركة عن إستراتيجية تسويق جديدة – تسمى Liquid & Linked – وسط ضجة كبيرة. بعد ذلك ، حولت تركيزها من “التميز الإبداعي” (النهج القديم لوسائل الإعلام) إلى “التميز في المحتوى” (المحتوى المرتبط بعلامة تجارية في وسائل التواصل الاجتماعي). ادعى جوناثان ميلدنهال من شركة كوكاكولا أن شركة كوكا كولا ستنتج باستمرار “المحتوى الأكثر إقناعًا في العالم” ، والذي سيحصل على “حصة غير متكافئة من الثقافة الشعبية” ، مما يضاعف المبيعات بحلول عام 2020.

في العام التالي ، أطلقت شركة Coca-Cola أول رهان كبير لها ، حيث حولت موقع الشركة الثابت إلى مجلة رقمية ، رحلة Coca-Cola. يدير قصصًا عن كل موضوع من مواضيع الثقافة الشعبية تقريبًا – من الرياضة والطعام إلى الاستدامة والسفر. إنها خلاصة استراتيجية المحتوى المرتبط بعلامة تجارية.

أصبحت Journey الآن حية منذ أكثر من ثلاث سنوات ، وبالكاد تسجل المشاهدات. لم يخترق أفضل 10000 موقع في الولايات المتحدة أو أعلى 20000 موقع في جميع أنحاء العالم. وبالمثل ، فإن قناة YouTube الخاصة بالشركة (المصنفة 2749) لديها 676000 مشترك فقط.

اتضح أن المستهلكين لا يهتمون كثيرًا بالمحتوى الذي تصدره العلامات التجارية. قلة قليلة من الناس يريدون ذلك في خلاصتهم. ينظر إليها معظم الناس على أنها فوضى — كرسائل غير مرغوب فيها للعلامة التجارية. عندما أدرك Facebook ذلك ، بدأ في فرض رسوم على الشركات للحصول على محتوى “برعاية” في خلاصات الأشخاص الذين كان من المفترض أن يكونوا معجبيهم.

 

على وسائل التواصل الاجتماعي ، ما يصلح لشاكيرا يأتي بنتائج عكسية على كريست وكلوروكس.

 

المشكلة التي تواجهها الشركات هيكلية وليست إبداعية. تنظم الشركات الكبرى جهودها التسويقية على أنها نقيض عوالم الفن ، فيما أسميه بيروقراطيات العلامة التجارية. إنهم يتفوقون في تنسيق وتنفيذ برامج التسويق المعقدة عبر أسواق متعددة حول العالم. لكن هذا النموذج التنظيمي يؤدي إلى المستوى المتوسط ​​عندما يتعلق الأمر بالابتكار الثقافي.

رعاة العلامة التجارية محرومون من الوساطة

كما تحظى “الممتلكات” الترفيهية – المتميزون والرياضيون والفرق الرياضية والأفلام والبرامج التلفزيونية وألعاب الفيديو – بشعبية كبيرة على وسائل التواصل الاجتماعي. ستجد عبر جميع المنصات الكبيرة القائمة المعتادة للمشاهير المهيمنين. على الموسيقيين على YouTube ، نجح الموسيقيون Rihanna و One Direction و Katy Perry و Eminem و Justin Bieber و Taylor Swift في تكوين جماهير هائلة. ستجد على Twitter مجموعة مماثلة من المطربين ، جنبًا إلى جنب مع نجوم الإعلام مثل إلين ديجينيرز ، وجيمي فالون ، وأوبرا ، وبيل جيتس ، والبابا. يتجمع المشجعون حول تغريدات نجوم الرياضة كريستيانو رونالدو وليبرون جيمس ونيمار وكاكا ، وفرق مثل نادي برشلونة وريال مدريد (وهي أكثر شهرة من العلامتين الرياضيتين المهيمنتين ، نايكي وأديداس). على Instagram ستجد المزيد من نفس الشيء.

هؤلاء المشاهير جميعهم يكتسبون المجتمع الفائق الانخراط الذي وعد النقاد منذ فترة طويلة بأن وسائل التواصل الاجتماعي ستقدمه. لكنها غير متاحة للشركات وسلعها وخدماتها ذات العلامات التجارية. بالنظر إلى الماضي ، لا ينبغي أن يكون ذلك مفاجئًا: يختلف التفاعل مع فنان مفضل عن التفاعل مع علامة تجارية لتأجير السيارات أو عصير البرتقال. ما يصلح لشاكيرا يأتي بنتائج عكسية على كريست وكلوروكس. فكرة أن المستهلكين قد يرغبون في التحدث عن كورونا أو كورس بنفس الطريقة التي يناقشون فيها مواهب رونالدو وميسي فكرة سخيفة.

كيف تستخدم إحدى العلامات التجارية المشاهير لاختراقها

تُظهر حملة Armour الأخيرة “I Will What I Want” كيفية الجمع بين رعاية المشاهير والعلامات التجارية الثقافية لإنشاء محتوى له تأثير.

أصبحت Under Armor في الأصل علامة تجارية مبدعة من خلال تمرير استراتيجية Nike الثقافية – ثم القيام بذلك بشكل أفضل.

كان نهج Nike ، الذي تم إطلاقه في السبعينيات وتم إتقانه في التسعينيات ، هو سرد قصص الرياضيين الذين تغلبوا على الحواجز المجتمعية من خلال قوة الإرادة المطلقة. لكن قبل عقد من الزمان ، تخلت شركة Nike عن أيديولوجيتها التنافسية الخاسرة للدخول في محتوى ذي علامة تجارية ، باستخدام رياضيين مشهورين لإنتاج أفلام رياضية مسلية. دخلت شركة Under Armor في الفراغ ، وأنتجت إعلانات جديدة ، مثل “Protect This House” ، التي دافعت عن نفس الأيديولوجية وانتشرت على وسائل التواصل الاجتماعي.

كما اتبعت شركة Under Armor شركة Nike في إيضاح كيفية تطبيق القدرة التنافسية über ، المرتبطة تقليديًا بالذكورة ، على النساء بشكل متساوٍ ، حيث يتم بث المواقع التي تعرض رياضيات. أحدث جهد ، “سأفعل ما أريد” ، دفع الحدود بين الجنسين إلى أبعد من ذلك ، متحديًا التقاليد في الساحات التي لا تزال تسود فيها المثل العليا التقليدية للأنوثة.


نجمة الباليه ميستي كوبلاند – التي نشأت في فقر مع والد واحد – هي راقصة رياضية قوية العضلات في مهنة تحتفل بالنساء الضعيفات النحيفات. صنعت شركة Under Armor مقطع فيديو عن كيفية تجاوزها للشدائد (الصوت من رسالة رفض تقول إن جسدها كان خاطئًا تمامًا بالنسبة للباليه) ، مما أظهر رقصها في حمالة صدر وسراويل رياضية مناسبة تكشف عن لياقتها البدنية المنحنية.


اتبعت فيلم Gisele Bündchen نفس الصيغة المخالفة للاتفاقيات ، لكنها اختلطت ثقافات جماهيرية متناقضة لإثارة استجابة وسائل التواصل الاجتماعي. عادة ما يتم تصوير نجمة فيكتوريا سيكريت السابقة في عالم ساحر من المدرجات وعروض المشاهير. كسرت Under Armor الإطار بوضعها في ما كان في الأساس إعلانًا قديمًا من Nike: فيديو خلف الكواليس لـ Gisele في تمرين مكثف للكيك بوكسينغ. أعلنت الشركة عن الشراكة قبل التصوير. أثار ذلك على الفور ثقافة الجماهير: كان عشاق الرياضة ساخرين ، وكان معجبو جيزيل فضوليين ، وأصيب عشاق الموضة بالحيرة ، وأحبها النسويون بكل بساطة. قامت وكالة Armour بإلغاء كل هذا التعليق من الويب والاقتباسات المتوقعة من المناقشة الرقمية على الجدران خلفها. يظهر الفيديو الناتج جيزيل وهي تتعرق وتركل الحقيبة ، متجاهلة سلسلة الحفريات التي أحاطت بها: “هل التظاهر الآن رياضة؟” “إنها ليست جميلة حتى.” “ما هي رياضتها ، مبتسمة؟” “التمسك بالنمذجة ، حبيبتي.”

نجحت شركة Under Armor لأنها ابتكرت أيديولوجية – باستخدام المشاهير الإناث للضغط بشكل استفزازي ضد المعايير الجنسانية. وجهت الشركة بياناتها بشكل مباشر إلى الثقافات الجماعية التي تحافظ على تلك المعايير ، مما أدى إلى اندلاع عاصفة من الجدل.

تتيح وسائل التواصل الاجتماعي للمعجبين إنشاء مجتمعات غنية حول الفنانين الذين يتفاعلون معهم مباشرة في وابل من التغريدات والدبابيس والمشاركات. تستأجر الفرق الرياضية الآن سفراء على وسائل التواصل الاجتماعي للتواصل مع المعجبين في الوقت الفعلي أثناء المباريات ، وبمجرد انتهاء اللعبة ، يرسل اللاعبون صورًا داخلية ويعقدون محادثات في غرفة خلع الملابس. بالإضافة إلى المنصات الرئيسية ، تعمل مواقع الوسائط الجديدة مثل Vevo و SoundCloud و Apple Music على تحفيز المزيد من الاتصالات الرقمية المباشرة.

بالطبع ، لا يزال الفنانون أكثر من سعداء بأخذ أموال الرعاة ، لكن القيمة الثقافية التي من المفترض أن تنال من العلامة التجارية تتلاشى.

العلامة التجارية الثقافية

في حين أن ظهور الثقافة الجماهيرية يقلل من تأثير المحتوى ذي العلامة التجارية والرعاية ، إلا أنه شحذ العجلات لنهج بديل أسميه العلامة التجارية الثقافية. يوضح الاختراق الدراماتيكي لسلسلة الطعام المكسيكية السريعة Chipotle من عام 2011 إلى عام 2013 (قبل تفشي الأمراض المنقولة بالغذاء مؤخرًا) قوة هذا النهج.

استفاد Chipotle من فرصة ثقافية هائلة نشأت عندما أصبحت الحركات التي كانت هامشية في السابق والتي تحدت الثقافة الغذائية الصناعية المهيمنة في أمريكا قوة لا يستهان بها على وسائل التواصل الاجتماعي. قفزت السلسلة إلى المعركة كبطل لإيديولوجية هذه الثقافة الجماهيرية. من خلال تطبيق العلامات التجارية الثقافية ، أصبحت Chipotle واحدة من العلامات التجارية الأكثر إقناعًا وتحدثًا في أمريكا (على الرغم من الصعوبات الأخيرة المتعلقة بسلامة الأغذية التي أثرت على صورتها). على وجه التحديد ، نجح Chipotle باتباع هذه المبادئ الخمسة:

1. خريطة العقيدة الثقافية.

في العلامات التجارية الثقافية ، تروج العلامة التجارية لإيديولوجية مبتكرة تتعارض مع اصطلاحات الفئات. للقيام بذلك ، يحتاج أولاً إلى تحديد الأعراف التي يجب تجاوزها – ما أسميه الأرثوذكسية الثقافية. تم اختراع أيديولوجية الغذاء الصناعية الأمريكية في أوائل القرن العشرين من قبل شركات تسويق الأغذية. أصبح الأمريكيون يعتقدون أنه من خلال الاكتشافات العلمية المبهرة (المارجرين ، والقهوة سريعة الذوبان ، وتانغ) وعمليات الإنتاج الموحدة ، ستضمن الشركات الكبرى ، التي تشرف عليها إدارة الغذاء والدواء ، طعامًا وفيرًا وصحيًا ولذيذًا. لقد دعمت هذه الافتراضات فئة الوجبات السريعة منذ انطلاق ماكدونالدز في الستينيات.

2. تحديد موقع الفرصة الثقافية.

مع مرور الوقت ، تؤدي الاضطرابات في المجتمع إلى فقدان العقيدة الجوهرية. يبدأ المستهلكون في البحث عن بدائل ، مما يفتح فرصة للعلامات التجارية المبتكرة لدفع أيديولوجية جديدة في فئاتهم.

كيف تبني العلامات التجارية الثقافية الأيقونات

العلامات التجارية الشهيرة هي مبتكرون ثقافيون: فهي تتخطى أعراف فئاتها لتأييد أيديولوجيات جديدة ذات مغزى للعملاء.

ونتيجة لذلك ، فإنهم يتمتعون بولاء مكثف للعملاء ومبيعات وأرباح عالية ، ويحصلون على الكثير من التغطية الإعلامية المجانية. في مجال الأعمال التجارية ، هناك القليل من الإنجازات التي تعتبر أكثر قيمة من إنشاء علامة تجارية مميزة. ومع ذلك ، لم يتم تصميم نموذجي العلامات التجارية المهيمنين للقيام بهذه المهمة.

النموذج الأول ، العلامة التجارية mindshare ، هو النموذج الذي اعتمدت عليه الشركات منذ فترة طويلة. يتعامل مع العلامة التجارية على أنها مجموعة من الارتباطات النفسية (الفوائد والعواطف والشخصية). أصبح النموذج الثاني ، العلامة التجارية ذات الغرض ، شائعًا في العقد الماضي. في ذلك ، تتبنى العلامة التجارية القيم أو المثل التي يشاركها عملاؤها. على مدار الخمسة عشر عامًا الماضية ، قمت بتطوير نهج بديل – العلامات التجارية الثقافية – لتحويل ما كان يومًا ما صدفة إلى نظام صارم. اسمحوا لي أن أوضح كيف يعمل ، باستخدام تحويل Jack Daniel’s من تقطير إقليمي شبه مفلس إلى صانع الويسكي الأمريكي الرائد.

تتنافس الويسكي على أن يُنظر إليها على أنها راقية وذكورية. في الخمسينيات من القرن الماضي ، سعت العلامات التجارية الكبرى إلى مواءمة نفسها مع المثل الأعلى للذكور اليوم: المدير التنفيذي الحديث المتطور للشركة. كان جاك دانيال ، وهو ويسكي صغير يستهدف رجال الطبقة المتوسطة العليا ، يهزمه المنافسون الوطنيون. كيف يمكن اختراقها؟

ينصح خبراء العلامات التجارية Mindshare الشركة بأن تنقل ، بشكل متسق للغاية ، روابط العلامة التجارية الرئيسية: المذكر ، المتطور ، المذاق السلس ، الكلاسيكي. ولكن هذا هو بالضبط ما كان يفعله Jack Daniel – إعلاناته تحاكي العلامات التجارية الوطنية ، حيث تظهر المديرين التنفيذيين في ألفا وهم يشربون الويسكي السلس. ولم يعملوا. سيشجع خبراء العلامات التجارية الغرض الشركة على الدفاع عن قيمها الأساسية. مع هذا النهج ، لن يكون التركيز مختلفًا كثيرًا: كانت تلك القيم مرتبطة بإنتاج الويسكي الكلاسيكي المفلتر بالفحم لشارب متطور.

بدلاً من ذلك ، اتبعت الشركة (ضمنيًا) نهج العلامة التجارية الثقافية. لأن المُثل الذكورية يتشكل من قبل المجتمع ، فإنها تتغير بمرور الوقت. أثرت الحرب الباردة بشكل كبير على تصورات الأمريكيين للذكورة. في مواجهة التهديد النووي ، بدا المدير التنفيذي للشركة مستقرًا للغاية. بدلاً من ذلك ، انجذب الجمهور إلى ما كان يُنظر إليه مؤخرًا على أنه مفارقة تاريخية: الفرداني القاسي في الغرب القديم ، والذي ساعد ، في الأساطير الأمريكية ، في تشكيل نجاح البلاد. كانت الشعبية الهائلة للأفلام الغربية أحد مؤشرات هذا التحول. هذه الفرصة الثقافية الهائلة ، التي استفاد منها مارلبورو وليفي أيضًا ، كانت واضحة عند تحليلها من خلال إطار عمل للعلامة التجارية الثقافية – ولكنها غير مرئية بدونها.

كان معمل تقطير جاك دانيال في منطقة ريفية من ولاية تينيسي صورتها وسائل الإعلام بعد الحرب على أنها أرض فقيرة من التلال. لكن في المخيلة الأمريكية ، كانت المنطقة أيضًا واحدة من آخر الجيوب الأصلية على الحدود ، حيث بدأ ديفي كروكيت ودانيال بون بدايتهما. لذلك عندما كان الرجال الأمريكيون يتوقون إلى إحياء أيديولوجية الحدود ، قدم الويسكي إمكانات كبيرة كرمز. تم التعامل مع هذا الموضوع لأول مرة من قبل مجلات الرجال ( Fortune ، True ) ، التي نشرت قصصًا رومانسية عن التقطير كمكان يديره رجال الحدود ، ولم يتغير كثيرًا منذ القرن التاسع عشر. قامت حملة الإعلانات المطبوعة للشركة بمحاكاة تلك القصص ببساطة ، مضيفةً بعض النسخ الشعبية.

سرعان ما أصبح جاك دانيال الويسكي الطموح بين رجال الطبقة المتوسطة العليا في المناطق الحضرية ؛ حولت العلامة التجارية موقعها الذي كان وصمة عار في السابق إلى مكان كان الرجال فيه رجالًا حقًا. لن تبني النماذج التقليدية أبدًا استراتيجية تتمحور حول نسخة مصغرة من الذكورة. لكن في العلامات التجارية الثقافية ، فإن قلب الأيديولوجيات الهامشية هو أحد حيل التجارة.

بالنسبة للأغذية الصناعية ، جاءت نقطة التحول في عام 2001 ، عندما تحدى كتاب إريك شلوسر Fast Food Nation ذلك بشدة. تبع ذلك في عام 2004 فيلم مورجان سبورلوك Super Size Me وفي عام 2006 من خلال كتاب مايكل بولان المؤثر The Omnivore’s Dilemma. أثرت هذه الانتقادات بشكل كبير على الطبقة الوسطى العليا ، وسرعان ما نشرت المخاوف بشأن الأغذية الصناعية وقدمت زخماً هائلاً لسوق Whole Foods و Trader Joe’s ومجموعة من موردي الأطعمة الفاخرة الأخرى. نفس التحول يتكشف في بلدان أخرى تهيمن عليها أيديولوجية الغذاء الصناعية. على سبيل المثال ، في المملكة المتحدة ، لعب الطهاة المشهورون جيمي أوليفر وهيو فيرنلي-ويتنجستال دورًا مشابهًا.

قبل وسائل التواصل الاجتماعي ، كان تأثير هذه الأعمال سيظل محصورًا داخل هذا الجزء الصغير من المجتمع. بدلاً من ذلك ، استحوذت الثقافات الجماعية على الانتقادات وفجروها ، ودفعت القلق بشأن الغذاء الصناعي إلى الاتجاه السائد. بدأت الأخبار حول كل مشكلة رئيسية مرتبطة بإنتاج الغذاء الصناعي – الأطعمة المصنعة المحملة بالسكر والمواد الحافظة المسرطنة و rBGH في الحليب و bisphenol A من البلاستيك والكائنات المعدلة وراثيًا وما إلى ذلك – في الانتشار بسرعة الإنترنت. انتشرت مقاطع فيديو لمادة تشبه اللحم “الوحل الوردي” فيروسية. كان الآباء قلقون إلى ما لا نهاية بشأن ما كانوا يطعمونه لأطفالهم. حولت Crowdculture مخاوف النخبة إلى صدمة اجتماعية وطنية حفزت تحديًا جماهيريًا واسعًا.

3. استهدف الثقافة الجماهيرية.

لقد ظل المتحدون في أيديولوجية الغذاء الصناعية كامنًا على الهامش لأكثر من 40 عامًا ، ولكن تم إبعادهم بسهولة عنهم مثل Luddites المجانين. تطورت الثقافات الفرعية الصغيرة حول الزراعة العضوية وتربية الماشية ، وكسب لقمة العيش على هامش السوق في الزراعة التي يدعمها المجتمع وأسواق المزارعين. ولكن مع انتشار وسائل التواصل الاجتماعي ، دفعت مجموعة مؤثرة ومتنوعة من الثقافات الفرعية المتداخلة بقوة من أجل ابتكارات غذائية. وكان من بينهم دعاة التغذية التطورية والوجبات الغذائية القديمة ، ومربي الماشية المستدام ، وجيل جديد من النشطاء البيئيين ، والبستانيين الحضريين ، والمطاعم من المزرعة إلى المائدة. في وقت قصير ، نظمت حركة ثقافية ضخمة حول إحياء الأطعمة ما قبل الصناعية. نجحت Chipotle لأنها قفزت إلى هذه الثقافة الجماهيرية واتخذت قضيتها.

4. نشر الفكر الجديد.

روج Chipotle أيديولوجية الغذاء ما قبل الصناعة بفيلمين. في عام 2011 ، أطلقت الشركة فيلم Back to the Start ، وهو فيلم رسوم متحركة بأشكال خشبية بسيطة. في ذلك ، يتم تحويل مزرعة قديمة إلى محاكاة ساخرة لمزرعة صناعية مفرطة العقل: يتم حشو الخنازير معًا داخل حظيرة خرسانية ، ثم تدخل إلى خط التجميع حيث يتم حقنها بمواد كيميائية تسمينها في المناطيد ، ثم يتم ضغطها في مكعبات وتودع في أسطول من نصفها. هذا التحول يطارد المزارع ويقرر إعادة مزرعته إلى نسختها الرعوية الأصلية.

 

حولت الثقافة الجماهيرية مخاوف النخبة إلى صدمة اجتماعية وطنية.

 

الفيلم الثاني ، The Scarecrow ، سخر من شركة أغذية صناعية وسمت منتجاتها باستخدام صور المزارع الطبيعية. الشركة هي في الواقع مصنع يتم فيه حقن الحيوانات بالمخدرات ومعاملتها بطريقة غير إنسانية. إنها تقدم وجبات جاهزة مختومة بـ “100٪ لحم بقر” بحيث يلتهم الأطفال بشغف ، غافلين عن العملية الحقيقية. الفزاعة التي تعمل في المصنع مكتئبة بسبب ما يشهده حتى يحصل على فكرة. يقطف مجموعة من المنتجات من حديقته ، ويأخذها إلى المدينة ، ويفتح القليل من التكويري – نسخة طبق الأصل من شيبوتل.

تم إطلاق الأفلام بمشتريات صغيرة من وسائل الإعلام ثم تم نشرها على منصات التواصل الاجتماعي. كان كلاهما مؤثرًا للغاية ، وشاهده عشرات الملايين ، وحقق نجاحات إعلامية ضخمة ، وساعد في تحقيق مبيعات رائعة ومكاسب أرباح. فاز كل منهم بالجائزة الكبرى في مهرجان كان الإعلاني.

تُفهم أفلام Chipotle بشكل خاطئ على أنها مجرد أمثلة رائعة لمحتوى ذي علامة تجارية. لقد عملوا لأنهم تجاوزوا مجرد الترفيه. كانت الأفلام بارعة ، لكن هناك أيضًا عدة آلاف من الأفلام التي لم تنقطع. لم تكن قصصهم أصلية بشكل خاص. لقد تكررت مرارًا وتكرارًا بقوة إبداعية على مدار العقد الماضي أو نحو ذلك. لكنهم انتشروا على وسائل التواصل الاجتماعي لأنهم كانوا أساطير استحوذت بشغف على أيديولوجية ثقافة الطعام المزدهرة قبل الصناعة. رسم Chipotle رؤية مستوحاة من عودة أمريكا إلى تقاليد الإنتاج الزراعي والغذائي الريفية وعكس العديد من المشاكل في النظام الغذائي المهيمن.

كانت الفكرة السائدة في حركة الأطعمة ما قبل الصناعية هي الوجبات السريعة ، لذا فإن فكرة أن شركة كبرى للوجبات السريعة ستروج لتلك القصة كانت قوية بشكل خاص مع الجمهور. كان Chipotle يتعامل مع الوحل الوردي! علاوة على ذلك ، كان طعام لوكافور البوتيك باهظ الثمن ، ولكن في مطعم شيبوتلي ، يمكن للناس الآن تهدئة مخاوفهم من خلال بوريتو بقيمة 7 دولارات. نظرًا لأنهم استغلوا القلق المتسرب في ثقافة الحشد ، لم تضطر أفلام Chipotle أبدًا إلى التنافس مثل الترفيه الرائع.

5. الابتكار باستمرار ، باستخدام نقاط التوتر الثقافية.

يمكن للعلامة التجارية أن تحافظ على أهميتها الثقافية من خلال لعب القضايا المثيرة للجدل أو المثيرة للجدل التي تهيمن على الخطاب الإعلامي المتعلق بأيديولوجية. هذا ما فعلته Ben & Jerry’s بشكل جيد للغاية في مناصرة فلسفتها التجارية المستدامة. استخدمت الشركة مقدمات المنتجات الجديدة للتنافس بشكل هزلي مع إدارة ريغان بشأن القضايا في الوقت المناسب مثل الأسلحة النووية ، وتدمير الغابات المطيرة ، والحرب على المخدرات.

لتحقيق الازدهار ، يجب أن تستمر Chipotle في قيادة القضايا الساخنة مع المنتجات والبيانات. كانت الشركة أقل نجاحًا في هذا الصدد: فقد تبعتها سلسلة Hulu التي كان لها تأثير ضئيل على وسائل التواصل الاجتماعي لأنها ببساطة تحاكي الأفلام السابقة بدلاً من إثارة نقاط ساخنة جديدة. ثم انتقل Chipotle إلى إصدار جديد ، حيث دافع عن الطعام بدون كائنات معدلة وراثيًا. بصرف النظر عن حقيقة أن هذا الادعاء طعن في مصداقيته (بعد كل شيء ، لا تزال Chipotle تبيع اللحوم التي تغذيها الحبوب المعدلة وراثيًا والمشروبات الغازية المصنوعة من المحليات المعدلة وراثيًا) ، كانت الكائنات المعدلة وراثيًا نقطة اشتعال ضعيفة نسبيًا ، وهي قضية مثيرة للجدل فقط بين المستهلكين الأكثر نشاطًا وتم الترويج لها بالفعل بمئات المنتجات. فشلت هذه الجهود في حشد ثقافة الجماهير. عدد من نقاط الاشتعال الأخرى ، مثل المشروبات السكرية والزيوت النباتية الصناعية ،

بطبيعة الحال ، يمكن أن تكون القيادة مع الأيديولوجية في السوق الشامل سلاحًا ذا حدين. يجب على العلامة التجارية أن تسير في الطريق وإلا سيتم استدعاؤها. Chipotle هي شركة كبيرة ومتنامية مع العديد من العمليات على نطاق صناعي ، وليست مزرعة صغيرة للمائدة. يعد تقديم الأطعمة الطازجة القابلة للتلف ، والتي تلتزم بها الشركة باعتبارها بطلاً في مجال الأغذية قبل التصنيع ، تحديًا تشغيليًا كبيرًا. تلقت سمعة Chipotle ضربة مؤلمة مع انتشار فاشيات الإشريكية القولونية والتلوث بالنوروفيروس. لن يستعيد Chipotle ثقة المستهلك من خلال الإعلانات أو جهود العلاقات العامة. بدلاً من ذلك ، يتعين على الشركة إقناع الثقافة الجماهيرية بأنها تضاعف التزامها بالحصول على طعام ما قبل الصناعة بشكل صحيح ، ومن ثم سوف يدافع الجمهور عن علامتها التجارية مرة أخرى.

التنافس على ثقافة الجماهير

للعلامة التجارية بشكل فعال مع وسائل التواصل الاجتماعي ، يجب على الشركات استهداف الثقافات الجماعية. اليوم ، سعياً وراء الملاءمة ، تطارد معظم العلامات التجارية الاتجاهات. لكن هذا نهج سلعي للعلامة التجارية: مئات الشركات تفعل الشيء نفسه تمامًا بنفس القائمة العامة للاتجاهات. لا عجب أن المستهلكين لا ينتبهون. من خلال استهداف الأيديولوجيات الجديدة المتدفقة من ثقافات الجمهور ، يمكن للعلامات التجارية تأكيد وجهة نظر تبرز في بيئة الوسائط المكتظة.

خذ فئة العناية الشخصية. أثارت ثلاث علامات تجارية – Dove و Axe و Old Spice – اهتمامًا هائلاً من المستهلكين وتحديدًا في فئة ذات مشاركة منخفضة تاريخيًا ، وهي فئة لا تتوقع أبدًا أن تلفت الانتباه على وسائل التواصل الاجتماعي. لقد نجحوا من خلال مناصرة الأيديولوجيات الجنسانية المميزة التي تشكلت حولها ثقافات جماهيرية.

فأس مناجم الفتى. في التسعينيات ، صدرت انتقادات نسوية للثقافة الأبوية من قبل الأكاديميين في الجامعات الأمريكية. أثارت هذه الهجمات ردة فعل محافظة سخرت من سياسات النوع الاجتماعي “الصحيحة سياسياً”. ورأت أن الرجال كانوا تحت الحصار وأنهم بحاجة إلى إحياء رجولتهم التقليدية. في المملكة المتحدة ثم الولايات المتحدة ، أدى هذا التمرد إلى ظهور شكل من أشكال التمييز على أساس الجنس يسمى “ثقافة الفتى”. عادت المجلات الجديدة مثل Maxim و FHM و Loaded إلى عصر Playboy ، حيث تعرض قصصًا بذيئة مع صور إباحية ناعمة. ضربت هذه الأيديولوجية على وتر حساس لدى العديد من الشباب. بحلول أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين ، كانت ثقافة الفتى تنتقل إلى الويب باعتبارها ثقافة جماهيرية حيوية.

تم تسويق Axe (التي تُباع باسم Lynx في المملكة المتحدة وأيرلندا) في أوروبا وأمريكا اللاتينية منذ الثمانينيات ، ولكنها أصبحت علامة تجارية قديمة ومدارة أيضًا. هذا ، حتى قفزت الشركة إلى عربة الفتى مع “تأثير الفأس” ، وهي حملة دفعت إلى التخيلات الجنسية غير الصحيحة سياسياً المتطرفة. انتشر كالنار في الهشيم على الإنترنت وأسس على الفور Axe باعتباره المشجع الأعلى للجمهور الفتى.

 

من خلال استهداف الأيديولوجيات الجديدة من الثقافات الجماعية ، يمكن أن تبرز العلامات التجارية.

 

يقود Dove الحشد الإيجابي للجسم. شكل موقف Axe العدواني فرصة مثالية لعلامة تجارية أخرى لتدافع عن الجانب النسوي في “الحرب بين الجنسين”. كانت Dove علامة تجارية قديمة الطراز في فئة كان التسويق فيها عادة ما يركب معاطف اتجاهات الجمال التي حددتها بيوت الأزياء ووسائل الإعلام. بحلول عام 2000 ، تم دفع المثالية لجسد المرأة إلى أقصى درجات السخافة. بدأت الانتقادات النسوية لاستخدام نماذج الحجم 0 المتعطشة في الانتشار في وسائل الإعلام التقليدية والاجتماعية. بدلاً من تقديم طموح ، أصبح تسويق مستحضرات التجميل بعيدًا عن متناول العديد من النساء.

استفادت “حملة دوف من أجل الجمال الحقيقي” من هذه الثقافة الجماهيرية الناشئة من خلال الاحتفال بجسد المرأة الحقيقية بكل تنوعها الطبيعي – كبيراتها ، شابة ، منحنية ، نحيفة ، قصيرة ، طويلة ، مجعدة ، ناعمة. شاركت النساء في جميع أنحاء العالم لإنتاج صور لأجساد لا تتوافق مع أسطورة الجمال وتعميمها وتشجيعها. على مدار العقد الماضي ، استمرت Dove في استهداف نقاط التوتر الثقافية – مثل استخدام الصور التي تم التقاطها بشكل مكثف في مجلات الموضة – لإبقاء العلامة التجارية في قلب هذا الخطاب الجنساني.

أولد سبايس يستقطب جمهور الهيبستر. تركت المعركة الأيديولوجية بين النظرة الباذخة والنسوية الإيجابية للجسد دون مساس بفرصة ثقافية أخرى في سوق العناية الشخصية. في العقد الأول من القرن الحادي والعشرين ، نشأت أيديولوجية “محببة” جديدة في الثقافات الفرعية الحضرية لتحديد التطور بين الشباب الراشدين الكوزموبوليتانيين. لقد اعتنقوا النموذج البوهيمي التاريخي بحماسة ولكن أيضًا بسخرية ذاتية. أصبحت خزانات الملابس البيضاء السيئة (قبعات سائق الشاحنة الرغوية وسترات جيش الخلاص القبيحة) وشعر الوجه (شوارب المقود المشمع واللحية الكثيفة) منتشرة. كانت بروكلين مليئة بالحطابين. وبتضخيمها من خلال ثقافة الحشود ، انتشرت هذه الحساسية بسرعة في جميع أنحاء البلاد.

ترتكز علامة “أولد سبايس” التجارية على رقي الهيبستر مع محاكاة ساخرة لـ Axe وكليشيهات ذكورية. ظهرت الحملة على لاعب كرة القدم السابق المحفور ، عاري الصدر ، إشعياء مصطفى ، باعتباره متجولًا لـ Old Spice – “الرجل الذي يمكن لرجلك أن تشم رائحته”. ضربت الأفلام الهيبستر عين الثور ، حيث تخدم رجلًا “مثيرًا للغاية” يتمتع بمهارة السخرية من تقاليد الجاذبية الذكورية. أنت أيضًا يمكن أن تكون حارًا إذا قدمت للمرأة مغامرات مذهلة ، والماس والذهب ، وأوضاع الجسم المرصعة ، وكل ذلك مع رش عدواني من Old Spice.

اخترقت هذه العلامات التجارية الثلاث وسائل التواصل الاجتماعي لأنها استخدمت العلامات التجارية الثقافية – وهي إستراتيجية تعمل بشكل مختلف عن نموذج المحتوى التقليدي ذي العلامة التجارية. شارك كل منهما في خطاب ثقافي حول الجندر والجنس في تداول واسع في وسائل التواصل الاجتماعي – ثقافة جماهيرية – تبنت أيديولوجية مميزة. عمل كل منهم على أنه مبشر ، وقام بالترويج لهذه الأيديولوجية لدى جمهور كبير. تظهر مثل هذه الفرص فقط إذا استخدمنا منظور العلامات التجارية الثقافية – إجراء بحث لتحديد الأيديولوجيات ذات الصلة بالفئة واكتساب الزخم في الثقافات الجماعية. ستواجه الشركات التي تعتمد على نماذج التجزئة التقليدية وتقارير الاتجاهات دائمًا مشكلة في تحديد تلك الفرص.

بعد عقد من الزمان ، لا تزال الشركات تكافح من أجل ابتكار نموذج للعلامة التجارية يعمل في عالم وسائل التواصل الاجتماعي الفوضوي. يبدو أن المنصات الكبيرة – Facebook و YouTubes و Instagrams – تحتل الصدارة ، في حين أن الغالبية العظمى من العلامات التجارية صامتة ثقافية ، على الرغم من استثمار المليارات. تحتاج الشركات إلى تحويل تركيزها بعيدًا عن المنصات نفسها ونحو المركز الحقيقي للقوة الرقمية – الثقافات الجماعية. إنهم يخلقون فرصًا أكثر من أي وقت مضى للعلامات التجارية. لم تنجح Old Spice باستراتيجية Facebook ولكن باستراتيجية استفادت من جمالية الهيبستر الساخرة. لم ينجح Chipotle باستخدام إستراتيجية YouTube ولكن مع المنتجات والاتصالات التي تحدثت إلى حركة الأغذية ما قبل الصناعية. يمكن للشركات أن تكسب مرة أخرى معركة الأهمية الثقافية من خلال العلامات التجارية الثقافية ،

هل المكافآت تخلق الولاء حقًا؟

البحث عن المتجر

هل المكافآت تخلق الولاء حقًا؟

بواسطة

و

من المجلة (مايو – يونيو 1995)
إذا كانت الشركة تفهم كيفية مشاركة القيمة.  

“>

  • سقسقة
  • بريد
  • يشارك
  • يحفظ
  • مطبعة

تم رفض مكافآت العملاء في الصحافة التجارية باعتبارها أجهزة ترويجية رخيصة ، وبدع قصيرة الأجل ، تقدم شيئًا مقابل لا شيء. ومع ذلك ، فقد كانوا موجودين منذ أكثر من عقد ، وهناك المزيد من الشركات ، وليس أقل ، تقفز في العربة. من شركات الطيران التي تقدم صفقات سفر متكررة إلى شركات الاتصالات التي تخفض رسومها للحصول على حجم أكبر ، تنفق المؤسسات ملايين الدولارات على تطوير وتنفيذ برامج المكافآت.

مصلحة الشركة لها ما يبررها. النظرية سليمة. يمكن للمكافآت أن تبني ولاء العملاء ، كما أن معظم الشركات تقدر الآن مدى القيمة التي يمكن أن يكون عليها هذا الولاء. كما تم توثيق فريدريك ف.ريتشولد و دبليو إيرل ساسر الابن في “الجودة تأتي إلى الخدمات” (هارفارد بزنس ريفيو في سبتمبر-أكتوبر 1990) ، فإن عملاء الشركة الأكثر ولاءً هم أيضًا أكثر زبائنها ربحًا. مع كل سنة إضافية من العلاقة ، يصبح العملاء أقل تكلفة في الخدمة. بمرور الوقت ، مع استمرار دورة حياة الولاء ، يصبح العملاء المخلصون بناة أعمال: شراء المزيد ، ودفع أسعار مميزة ، وجلب عملاء جدد من خلال الإحالات.

ومع ذلك ، فمن الناحية العملية ، يُساء فهم برامج المكافآت على نطاق واسع وغالباً ما يساء استخدامها. عندما يتعلق الأمر بالتصميم والتنفيذ ، تعامل العديد من الشركات المكافآت على أنها هدايا ترويجية قصيرة الأجل أو عروض خاصة لهذا الشهر. عند الاقتراب من هذه الطريقة ، يمكن للمكافآت أن تخلق بعض القيمة من خلال تحفيز العملاء الجدد أو الحاليين على تجربة منتج أو خدمة. ولكن إلى أن يتم تصميمها لبناء الولاء ، فإنها ستعود في أفضل الأحوال بجزء صغير من قيمتها المحتملة.

يمكن لبرنامج المكافآت تسريع دورة حياة الولاء ، وتشجيع عملاء السنة الأولى أو الثانية على التصرف مثل عملاء الشركة الأكثر ربحية في السنة العاشرة – ولكن فقط إذا تم التخطيط لها وتنفيذها كجزء من استراتيجية أكبر لإدارة الولاء. يجب أن تجد الشركة طرقًا لمشاركة القيمة مع العملاء بما يتناسب مع القيمة التي يخلقها ولاء العملاء للشركة. يجب أن يكون الهدف هو تطوير نظام يتم من خلاله تثقيف العملاء باستمرار حول مكافآت الولاء والدافع لكسبها. يتطلب تحقيق الولاء المستدام ، الذي يُقاس بالسنوات ، نهجًا استراتيجيًا مستدامًا.

قواعد المكافآت

يمكن العثور على بعض أفضل الأمثلة على بناء ولاء العملاء من خلال مشاركة القيمة في الأعمال التجارية الصغيرة التقليدية. لسنوات عديدة ، فهم التجار والمطاعم الناجحة في الأحياء بشكل حدسي الهدف الاستراتيجي الأوسع وراء برنامج مكافآت فعال. يجعل رجال الأعمال هؤلاء نقطة للتعرف على أفضل عملائهم شخصيًا ، وغالبًا ما يكافئونهم بخدمات واهتمام خاصين – إخطارهم عند وصول البضائع المطلوبة ، على سبيل المثال ، أو إعطائهم مشروبًا مجانيًا أو حلوى خاصة. إنهم يعلمون أن تقديم قيمة متزايدة للعملاء المربحين يحولهم إلى عملاء مخلصين ؛ وأن العملاء المخلصين يصبحون أكثر ربحية بمرور الوقت.

ولكن مع زيادة حجم وتعقيد الشركات ، فإن قدرتها على اكتشاف العملاء الأكثر قيمة تنخفض بشكل سريع. يؤدي ارتفاع معدل دوران موظفي المبيعات وخدمة العملاء إلى تفاقم المشكلة. تختفي علاقات العملاء الشخصية والحكم الشديد المصاحب لها على مشاركة القيمة.

تحاول الشركات الكبيرة التي تسعى جاهدة لزيادة حصتها في السوق وحجمها وكفاءتها تعويض فقدان العلاقات الشخصية باستخدام تسويق قاعدة البيانات أو تقنيات أبحاث السوق المتطورة لاستهداف العملاء ذوي القيمة. لكي تؤتي هذه الاستثمارات ثمارها ، يجب على الشركات أيضًا أن تضع في اعتبارها المبادئ التالية للمشاركة الفعالة للقيمة.

لم يتم إنشاء جميع العملاء على قدم المساواة.

يتطلب تحقيق فوائد الولاء الاعتراف بأن ليس كل العملاء متساوين. من أجل تعظيم الولاء والربحية ، يجب على الشركة إعطاء أفضل قيمة لعملائها. أي أن العملاء الذين يحققون أرباحًا فائقة لشركة ما يجب أن يتمتعوا بفوائد إنشاء القيمة هذه. ونتيجة لذلك ، سيصبحون بعد ذلك أكثر ولاءً وربحًا.

إن إدراك فوائد الولاء يعني الاعتراف بأن ليس كل العملاء متساوون.

على سبيل المثال ، قد تفكر الشركة في تقديم أسعار أفضل للعملاء المخلصين. غالبًا ما تقدم شركات بطاقات الائتمان معدلات فائدة منخفضة للعملاء الذين يتمتعون بملفات ائتمانية أفضل وتاريخ دفع متميز. مع الأخذ في الاعتبار مدة خدمة العملاء الطويلة والتاريخ الجيد للحوادث ، توفر State Farm Insurance خصومات فردية على سياسات التأمين على السيارات الخاصة بها. كما أنه لا يشجع الأعمال التجارية من العوامل المسببة للمشاكل من خلال عدم تقديم أسعار تنافسية لشريحة العملاء تلك. وبالتالي ، يتم وضع منافسي State Farm في موقع خدمة قاعدة أقل جاذبية من العملاء المتبقين.

لسوء الحظ ، تعامل معظم الشركات عن غير قصد جميع العملاء على قدم المساواة ، وتزودهم بمنتجات ذات قيمة مكافئة بغض النظر عن المبلغ الذي ينفقونه أو المدة التي قضوها في خدمة العملاء. الشركة التي تقدم منتجات وخدمات ذات قيمة متوسطة للجميع تهدر الموارد في إرضاء العملاء الأقل ربحًا بشكل مفرط مع عدم إرضاء العملاء الأكثر ولاءً. النتيجة متوقعة. العملاء المربحون للغاية مع توقعات أعلى وخيارات أكثر جاذبية هم عيب ، والعملاء الأقل رغبة في البقاء حولهم ، مما يقلل من أرباح الشركة.

يجب أن تتجاوز القيمة التي تم إنشاؤها تكلفة القيمة المقدمة.

تطلق معظم الشركات برامج المكافآت دون تقييم احتياجاتها الخاصة واقتصاديات السبب والنتيجة. لم يفكروا في الروابط بين القيمة المقدمة للعملاء والقيمة التي تم إنشاؤها للشركة. يجب ألا يعطي برنامج المكافآت شيئًا مقابل لا شيء: ستكون الأرباح خادعة ، لكن التكاليف ستكون حقيقية.

ضع في اعتبارك بطاقات الخصم الخاصة بالمطعم مثل تلك التي قدمتها Transmedia في الولايات المتحدة قبل عامين. مع هذه البطاقة ، يحق للعملاء الحصول على خصومات تصل إلى 25 ٪ في المطاعم المشاركة. وقّعت مئات المطاعم في المناطق الحضرية الكبرى على ترانسميديا ​​وبرامج مماثلة ، معتقدين أنها يمكن أن تجلب حجمًا أكبر أو تحولًا في الحصة يكفي لتعويض الهوامش المنخفضة المصاحبة للصفقة.

ومع ذلك ، يكشف تقييم أقرب للعرض الحقيقي للمطاعم أن البطاقات تتعلق بإدارة النقد أكثر من ولاء العملاء. تقدم Transmedia للمطاعم نقدًا مقدمًا مقابل خصومات ضخمة في المستقبل. في الواقع ، إنها تقرض المطاعم بمعدلات فائدة مرتفعة للغاية. تجد المطاعم المتعثرة ماليًا العرض جذابًا. كما انضمت المؤسسات المستقرة التي تشعر بضغوط تنافسية شديدة.

ولكن على المدى الطويل ، لا يحتمل أن يستفيد المطعم الفردي ولا الصناعة ككل. لماذا ا؟ تمثل بطاقات الخصم هذه تحويلًا للقيمة من مالك المطعم إلى المستهلك (وإلى Transmedia ، التي تتوسع الآن عالميًا) ولكن لا توجد قيمة مصاحبة لمالك المطعم. في الواقع ، من خلال تشجيع المستهلكين على التسوق ، تثبط البطاقات الولاء. الخلل في تصميم الحوافز. تقدم Transmedia لرواد المطاعم نفس الخصم في جميع المطاعم بغض النظر عن عدد مرات الزيارة أو المبلغ الذي ينفقونه. تختلف هذه الخصومات عن الامتيازات التقليدية ، التي يقدمها أصحاب المطاعم الأفراد فقط لعملائهم المنتظمين.

تنضم المطاعم إلى برامج بطاقات الخصم لجذب عملاء جدد من خلال تحويل حصتها في السوق بعيدًا عن المطاعم التي لا تشارك. لكن الهيكل لا يضمن إما أن العملاء سوف يتناولون الطعام في الخارج أكثر مما اعتادوا عليه أو أنهم سيركزون رعايتهم على مطعم واحد – وهما الإجراءان المطلوبان لخلق قيمة حقيقية.

يجب أن يؤدي سلوك العميل إلى مشاركة القيمة.

قد تبدو المكافأة – وبالتالي التعزيز – السلوك المرغوب وكأنه مبدأ واضح في تصميم البرنامج ، لكن السوق مليء بالشركات التي تكافئ الحديث بدلاً من المشي. على سبيل المثال ، أطلقت إحدى شركات بطاقات الائتمان مؤخرًا حملة تمنح العملاء الجدد 10000 نقطة إضافية يمكن استبدالها بأميال طيران ومكافآت أخرى. هذه المكافأة الأولية تضع العملاء في طريقهم لكسب تذكرة طيران ، وبالتالي فإن قيمة العرض عالية جدًا. ومع ذلك ، لا يوجد ما يمنع العملاء من التسجيل ، واسترداد نقاطهم ، ثم الانشقاق. هذا السلوك لا يفيد الشركة على المدى الطويل.

مثل هذه العروض الترويجية شائعة اليوم في شركات المنتجات الاستهلاكية ، ويجب أن تكون النتائج بمثابة تحذير. العملاء معتادون على تقديم كل شيء واعدًا من إجازة مجانية في فلوريدا إلى بطاقة ائتمان مجانية بحيث يتثاءبون عندما يرون واحدة جديدة أو يصبحون خبراء في الحصول على شيء مقابل لا شيء. تقدم شركات الهاتف البعيد المدى بشكل روتيني شيكات أو كوبونات بقيمة 50 دولارًا للتحول إلى خدمتهم. لقد سلطت هذه الاستراتيجية الضوء على شريحة من المبدعين المزمنين الذين يتسوّقون بشكل روتيني للحصول على أقل سعر ، وربما حتى خلقتهم. لا ينبغي لأي شركة أن تريد هؤلاء العملاء: اقتصاديات الولاء تضمن عدم تمكن أي شركة من جني الأموال منها.

لا يمكن لأي شركة جني الأموال من العملاء الذين يعانون من التحول المزمن.

لكي يكون برنامج المكافآت مركز ربح بدلاً من مركز تكلفة ، يجب أن يكون العائد مرتبطًا ارتباطًا وثيقًا بالسلوكيات المرغوبة. تعلمت شركة أمريكان إكسبريس هذا الدرس من خلال برنامج أميال العضوية – وهو نظام مكافآت يسمح لحاملي بطاقات أميكس بربح نقاط نحو مجموعة متنوعة من الجوائز عن طريق تحصيل رسوم المشتريات. على الرغم من أن إدارة Amex قد حددت وأبلغت رؤية ولاء على مستوى الشركة لتحقيق 100 ٪من نفقات بطاقة العملاء ، فإن القلق بشأن تكاليف البرنامج أعاق التقدم السريع نحو هذا الهدف. نظرًا لأن Amex طورت في الأصل أميال العضوية استجابة للضغوط التنافسية من مصدري البطاقات الآخرين في الولايات المتحدة ، فقد اعتبر العديد في المنظمة البرنامج بمثابة خطوة دفاعية بحتة. لم يدركوا تمامًا أهميتها لاستراتيجية الولاء الشاملة. حتى قبل عام تقريبًا ، في الواقع ، تعاملت المنظمة مع برنامج المكافآت الخاص بها على أنه مركز تكلفة ، وليس مركزًا للربح: لقد كلف Amex نقودًا صعبة لشراء أميال من شركات الطيران ، ولكن كان من الصعب تحديد العديد من مزايا المكافآت.

الانقطاع بين الاستراتيجية والتنفيذ ليس من غير المألوف. يتطلب تتبع فوائد الولاء أدوات جديدة تتجاوز التحليل المالي التقليدي. في Amex ، كان تحديد نتائج أميال العضوية هدفًا مستمرًا ، ولكن لم يكن من السهل قياس التأثير الكامل لمشاركة القيمة على سلوك العملاء. أقر الجميع بأن العملاء الذين التحقوا بالبرنامج دفعوا المزيد من مشترياتهم من البطاقة ، ولكن لم تبدأ الشركة في تتبع معدلات الاحتفاظ المرتفعة والترقيات الإضافية ومشتريات منتجات Amex واكتساب عملاء جدد ، حيث كانت الربحية الحقيقية واضحة. . فقط عندما فهمت Amex هذه العلاقات ، بدأت في استخدام البرنامج بشكل أكثر كفاءة لتشجيع عادات العملاء المربحة مثل الإحالات وتثبيط العادات غير المربحة مثل الاستنزاف.

المنظور طويل المدى أمر بالغ الأهمية.

يمكن أن تكلف العروض الترويجية في المرة الواحدة قدرًا كبيرًا من المال ولا تولد ولاءً ، كقاعدة عامة. إنهم يغيرون بالفعل سلوك العملاء ولكن غالبًا بطرق غير مرغوب فيها على المدى الطويل. يتلاشى أي تأثير إيجابي بمجرد أن تطلق الشركات المنافسة عروضها الترويجية التالية.

استخدمت العديد من شركات بطاقات الائتمان اليانصيب ، على سبيل المثال ، لزيادة معدلات الاستجابة من العملاء الجدد المحتملين. قد يعرض عرض الكتيبات التي تحث الأشخاص على “أخذ واحدة” فرصة في رحلة مجانية إلى لندن أو عطلة في مجمع سكني فاخر. تولد مثل هذه العروض إثارة أكثر من الوصف القياسي لمنتج بطاقة الائتمان. ومع ذلك ، بمجرد انتهاء اليانصيب (مع تحول معظم العملاء إلى خاسرين) ، قد يتشوه الأشخاص الذين سجلوا ليكونوا في السحب فقط. على المدى القصير ، تصل المنظمة إلى أرقامها ، لكنها ليست أفضل حالًا على المدى الطويل.

تتحقق الإمكانات الكاملة لمشاركة القيمة من خلال المكافآت فقط عندما يصبح العملاء مخلصين بشكل مستدام .

تتحقق الإمكانات الكاملة لمشاركة القيمة من خلال المكافآت فقط عندما يغير العملاء عاداتهم ليصبحوا مخلصين بشكل مستدام . ويحدث هذا التحول فقط عندما تقوم الشركة بتطوير وإيصال اقتراح له فوائد طويلة الأجل للمستهلك بشكل واضح.

يجب أن تستهدف العروض عملاء جذابين.

تفهم الشركات التقدمية الاقتصاديات المتفوقة للتسويق المستهدف والحاجة إلى نهج مجزأ لتطوير المنتجات وعروض القيمة. يستثمر الكثيرون بكثافة في أبحاث السوق لإنشاء تقسيمات ديموغرافية أو نفسية معقدة. لكن في كثير من الأحيان ، تثبت هذه النماذج أنها غير مرضية لأنه لا توجد طريقة عملية لتحديد العميل حسب القطاع. قد يؤدي تعريف شريحة على أنها “ساحات خلفية كبيرة” أو “مدمنو أجهزة الكمبيوتر الشخصية” إلى تذكيرنا بصورة نمط الحياة أو طريقة تفكير الأشخاص في تلك المجموعات ، ولكنها لا توفر وسيلة مفيدة للعثور على العميل.

بالإضافة إلى ذلك ، كما يعلم أي شخص مطلع على أبحاث السوق ، فإن ما يقوله العملاء وما يفعلونه هما شيئان مختلفان. أكثر منهجيات البحث تعقيدًا في العالم لا تسفر دائمًا عن تنبؤات دقيقة لسلوك الحياة الواقعية. على سبيل المثال ، سيقول معظم الناس ، عند سؤالهم ، إنهم لا يحبون الشركات التي تتصل بهم عبر الهاتف لبيع المنتجات. ومع ذلك ، في العديد من المواقف ، ولّد التسويق عبر الهاتف معدلات استجابة عالية جدًا.

يمكن لبرنامج المكافآت المصمم جيدًا أن يستهدف – ويجذب – شرائح عملاء قيّمة. في الوقت نفسه ، يمكن أن يوفر أموال الشركة عن طريق تثبيط هؤلاء العملاء الذين سيثبت أنهم أقل قيمة. مثل هذا البرنامج هو الاختيار الذاتي والتصحيح بشكل فردي.

يعد Friends and Family من MCI مثالًا جيدًا لسلسلة من برامج التصحيح الفردي للاختيار الذاتي. يقدم للعملاء حافزًا كبيرًا لتسجيل أصدقائهم وأقاربهم في MCI. تكلفة جميع المكالمات داخل الشبكة المحددة للأصدقاء وأفراد الأسرة من 20 ٪ إلى 50 ٪أقل من المكالمات الأخرى. من الواضح أن العرض أكثر جاذبية للعملاء الذين يستخدمون المسافات الطويلة بكثافة ، وهي شريحة أساسية تريد MCI من خلالها بناء الولاء. في الواقع ، ساعد الأصدقاء والعائلة MCI في جذب حصة غير متكافئة من العملاء المربحين بعيدًا عن AT&T. بالإضافة إلى ذلك ، يتم تصحيح القيمة التي يحصل عليها العميل بشكل فردي لتتناسب مع سلوك العميل. كلما زاد عدد أفراد الأسرة والأصدقاء الذين يجندهم العميل في MCI ، زادت المكالمات المخفضة التي يكسبها العميل. على الرغم من أن تكلفة MCI كبيرة ، إلا أنه لا توجد تكلفة على الإطلاق حتى يظهر العميل السلوك المطلوب بالفعل.

حولت MCI دولارات التسويق من نفقات قوة المبيعات إلى قيمة العميل من خلال تحويل عملائها إلى مندوبي مبيعات فعالين للغاية. كما أنها وفرت ضغوطًا لمنع العملاء من التحول إلى المنافسين. في الوقت الذي كان يستخدم فيه معظم لاعبي المسافات الطويلة عروض قسائم متنافسة لتشجيع التبديل ، كان ذلك إنجازًا كبيرًا. (راجع إدراج “تقسيم العملاء في Amex” للحصول على برنامج مكافآت آخر يتم تحديده ذاتيًا وتصحيح فردي.)

تقسيم العملاء في Amex

تعد عروض الاختيار الذاتي والتصحيح الفردي جديدة في تقسيم العملاء. أمريكان إكسبريس تستخدم …

 

الإستراتيجية الكامنة وراء البرنامج

برنامج المكافآت هو استراتيجية تنافسية ، وعلى هذا النحو ، يجب أن يفي بمعايير معينة. هل يتوافق البرنامج مع قدرات الشركة؟ هل سيقدر العملاء البرنامج؟ هل يستطيع المنافسون تقديم بديل مرغوب فيه أكثر؟ هل ستجعل الشراكة البرنامج أكثر تنافسية؟ من غير المرجح أن ينجح أي برنامج مكافآت لا يعالج هذه المعايير.

هل يتوافق البرنامج مع قدرات الشركة؟

فقط لأن عملائك يحتاجون إلى شيء لا تقدمه حاليًا لا يعني أنه يجب عليك تطوير هذه الإمكانية. قد تكون الحاجة راضية بالفعل عن المنتجات التي يعرضها منافسوك أو يخططون لها ، وقد لا تكون شركتك قادرة على تلبية الحاجة بشكل مربح أو مربح بقدر ما يستطيع المنافسون. لا توجد برامج المكافآت في فراغ ؛ يجب أن تتوافق مع الإستراتيجية العامة للشركة وقدراتها. وبالتالي ، فإن السؤال الصحيح ليس ماذا يحتاج عملاؤنا؟ ولكن ما هي احتياجات عملائنا التي يمكننا تلبيتها بشكل مربح وبشكل مختلف؟

لا توجد برامج المكافآت في فراغ ؛ يجب أن تتوافق مع الاستراتيجية والقدرات.

على سبيل المثال ، كشفت الأبحاث التي أجرتها أمريكان إكسبريس على شريحة أساسية واحدة ، وهي المسافرين من رجال الأعمال الأثرياء ، أن المكافآت التي يقدمها المنافسون كانت أحد الأسباب الرئيسية وراء انشقاق العملاء. قام عدد من شركات بطاقات الائتمان بنسخ برامج المسافر المتكرر لشركات الطيران وبدأت في تقديم مكافآت لعملائها تتراوح من أميال الطيران إلى الخصومات على السيارات الجديدة. مثلت العروض تحسينًا كبيرًا في عرض القيمة الأساسية وكانت جذابة للمسافرين من رجال الأعمال ذوي الإنفاق المرتفع ، الذين يمكنهم كسب المكافآت بسرعة وكانوا على دراية ببرامج المسافر المتكررة.

عندما قررت أمريكان إكسبريس الاستثمار بكثافة في برنامج مكافآت ، فإنها لم تأخذ في الاعتبار طلب العملاء فحسب ، بل أخذت أيضًا في الاعتبار قدراتها الخاصة ومزاياها التنافسية. على عكس البنوك التي تصدر بطاقات الائتمان من خلال Visa و Master-Card وتكسب المال عن طريق فرض فائدة على الأرصدة الدوارة ، يجب أن تعتمد American Express بشكل أكبر على الرسوم التي تفرضها على التجار لأن عملاء بطاقات الائتمان يدفعون أرصدتهم بالكامل كل شهر. ومع ذلك ، نظرًا لأن American Express هو منتج الدفع الرائد بين المستهلكين الأثرياء ومنفقين الأعمال ، فإنه يفرض على التجار عمومًا رسوم معاملات أعلى من بطاقات الائتمان. ونتيجة لذلك ، فإن الزيادات في الإنفاق للعملاء الذين يسددون أرصدتهم تكون أكثر ربحية لشركة أمريكان إكسبريس مقارنة بمنافسي البطاقات المصرفية. في عالم تعتمد فيه مكافآت العملاء على الدولارات التي يتم إنفاقها ،

هل سيقدر العملاء البرنامج؟

تكشف العديد من برامج المكافآت والولاء في السوق اليوم عن فهم محدود لاحتياجات العملاء ورغباتهم. من وجهة نظر العميل ، هناك خمسة عناصر تحدد قيمة البرنامج. إنها القيمة النقدية ، واختيار خيارات الاسترداد ، والقيمة الطموحة ، والملاءمة ، والراحة. تقدم القليل من البرامج اليوم الخمسة جميعها ، لكن الشركات التي ترغب في لعب لعبة المكافآت يجب أن تتأكد من أن قيمتها ترقى إلى بدائل العملاء.

هناك أكثر من طريقة لقياس العنصر الأول ، القيمة النقدية . على الرغم من أن بطاقة ائتمان Discover تقدم خصمًا نقديًا (يصل إلى 1 ٪ من إجمالي الإنفاق) ، فإن معظم مكافآت الشركات تتطلب مقياسًا بخلاف النقد ، وهو مقياس يقارن القيمة الأساسية لخيارات الاسترداد المختلفة. تتمثل القاعدة البسيطة في التفكير في قيمة المكافأة (ما يجب على العميل دفعه نقدًا للحصول عليها) كنسبة مئوية من الخصم على ما أنفقه العميل لكسب تلك المكافأة.

تعتبر البرامج التي تقدم أميال طيران كمكافأة صعبة لأنها تتطلب بعض الافتراضات حول قيمة تذكرة الطيران. نظرًا لأن مقاعد شركات الطيران غالبًا ما يتم خصمها ، فلن يأخذ العملاء قيمة التجزئة الكاملة كمقياس نقدي. إذا ، لكسب تذكرة ذهاب وإياب محلية بقيمة 400 دولار ، يجب على المرء إنفاق 25000 دولار مع Citibank AAdvantage ، فإن القيمة النقدية للمكافأة هي 1.75 ٪ . هذا أعلى بكثير من القيمة النقدية لـ Discover ، ولكن هناك عناصر أخرى في اللعب. مع Citibank AAdvantage ، يقتصر خيار الاسترداد على تذاكر الخطوط الجوية الأمريكية.

يوضح نجاح Citibank AAdvantage وغيره من البرامج ذات خيارات الاسترداد الفردية – بطاقة جنرال موتورز للواحد – أنه على الرغم من أن العملاء يقدرون الاختيار ، إلا أنهم يستجيبون جيدًا أيضًا للمكافآت التي لها قيمة طموحة. المكافآت التي تحفز العميل على تغيير سلوكه لها علاقة بعلم النفس بقدر ما لها علاقة بالاقتصاد. الخصم على فاتورة الهاتف ليس له نفس التأثير الطموح مثل السفر المجاني الغريب أو السيارة الجديدة الساخنة. المفتاح هو تقديم الاختيار الصحيح لخيارات الاسترداد الطموحة. تحاول أمريكان إكسبريس معالجة الاختيار من خلال تحويل أميال العضوية إلى مكافآت العضوية وإضافة المزيد من خيارات الاسترداد ، مثل الفنادق والمنتجعات والترفيه والخصومات على السيارات.

يفضل العملاء برامج المكافآت ذات القيمة النقدية والأهمية والاختيار والقيمة الطموحة والراحة.

أنفقت AT&T الملايين لإطلاق برنامج True Rewards والترويج له. مع True Rewards ، يمكن للعملاء اختيار خيارات الاسترداد ، بما في ذلك الدقائق المجانية للاتصال وخصم نقدي بنسبة 5 ٪ وأميال طيران. يقدم البرنامج الاختيار والطموح والقيمة النقدية التنافسية ، ولكن يمكن للعملاء كسب المكافآت فقط على إنفاقهم لمسافات طويلة. بالنسبة لجميع عملاء المسافات الطويلة باستثناء عدد قليل منهم ، سيستغرق الأمر سنوات عديدة لربح تذكرة طيران. وبالتالي ، بالنسبة لمعظم المستهلكين ، يفتقر البرنامج إلى الأهمية .

خلاصة القول هي أن العملاء لا يريدون اللعب في 20 لعبة مختلفة أو الانتظار 20 عامًا لتجميع تذاكر الطيران. على الرغم من أن المسافرين المتكررين لديهم خيار المشاركة في عشرة أو أكثر من برامج شركات الطيران ، إلا أنهم يميلون إلى تركيز مشترياتهم. إذا كانوا سيوزعون مشترياتهم بالتساوي ، فسيستغرقون عشرة أضعاف الوقت للحصول على المكافآت. هذا وقت طويل جدا للانتظار.

العامل الأخير في تحديد قيمة العميل هو الراحة. لفهم أهميتها ، يحتاج المرء فقط إلى مراقبة مستويات نجاح Air Miles المختلفة في الأسواق المختلفة. قامت شركة Air Miles ، وهي شركة مستقلة تأسست في المملكة المتحدة ، بتجميع شبكات من تجار الجملة وتجار التجزئة لتقديم مكافآت للعملاء على المشتريات داخل الشبكة المشاركة. كانت القيمة النقدية للبرنامج (5 ٪ على الإنفاق لدى معظم الشركاء المشاركين) تنافسية للغاية عندما تم إطلاقه في عام 1990.

ومع ذلك ، في الولايات المتحدة ، لم يكن لبطاقة عضوية Air Miles أي إمكانية للمعاملات (لم تكن بطاقة شحن أو بطاقة ائتمان) ، وبالتالي يتطلب تتبع المكافآت بنية تحتية جديدة تمامًا عند نقطة البيع. سئم العملاء من إرسال الإيصالات بالبريد واسترداد القسائم. قاوم التجار اللافتات الإضافية والأوراق المملة. لم تكن Air Miles في الولايات المتحدة مزعجة للمستهلكين والتجار المشاركين فحسب ، بل كانت مكلفة أيضًا على الشركة لإدارتها. نتيجة لذلك ، قامت الشركة بإلغاء امتيازها في الولايات المتحدة في غضون عامين. أخذت امتيازات Air Miles في كل من المملكة المتحدة وكندا الدرس على محمل الجد ، وبعد ذلك دخلت في شراكة مع البنوك من أجل قدرة المعاملات الهامة.

تتمتع المكافآت المرتبطة ببطاقة الائتمان أو بطاقة الائتمان بميزة راحة واضحة لأنه لا يحتاج العميل ولا التاجر إلى بذل أي جهد إضافي. ميزة أخرى هي أنه يمكن للعملاء تجميع المكافآت في برنامج واحد بناءً على جميع نفقات بطاقاتهم. في الواقع ، أحد الأسباب التي تجعل برامج المكافآت تعمل بشكل جيد لمصدري البطاقات هو أنها تحفز العملاء على دمج كل إنفاقهم في بطاقة واحدة بدلاً من استخدام بطاقتين أو ثلاث بطاقات.

هل ستجعل الشراكة البرنامج أكثر تنافسية؟

لجعل مشاركة القيمة عملاً ، يجب أن تكون القيمة التي تقدمها الشركة لأفضل عملائها تنافسية في جميع الأبعاد الخمسة: القيمة النقدية ، والاختيار ، والطموح ، والملاءمة ، والراحة. على الرغم من أن عددًا قليلاً من الشركات تمتلك كل هذه القدرات في ترساناتها الخاصة ، فلا ينبغي أن يمنع ذلك الشركة من الوصول إلى المجموعة الكاملة.

خذ بطاقة GM ، على سبيل المثال. جنرال موتورز ، من تلقاء نفسها ، لا يبدو مرشحًا محتملًا لتقديم برنامج مكافآت. تحاول شركات السيارات التأثير على قرار شراء رئيسي ولكنه نادر الحدوث ، في حين أن برنامج بناء الولاء النموذجي يمنح العملاء مكافآت مقابل الإنفاق المتكرر على منتجات شركة واحدة. لكن جنرال موتورز ، التي اعتادت على تقديم حوافز شراء باهظة الثمن في شكل حسومات ، رأت فرصة أفضل لتحويل المشاركة من خلال برنامج المكافآت الذي يحبس العملاء الذين قد لا يشترون بطريقة أخرى أحد منتجات جنرال موتورز.

لا تستطيع جنرال موتورز أن تقدم للعملاء سيارة مجانية مقابل كل عشر سيارات يشترونها. لكن الشركة أرادت تشجيع عمليات الشراء المتكررة وجذب عملاء جدد. لذلك دخلت في شراكة مع تمويل الأسرة. من خلال إطلاق بطاقة ائتمان ذات علامة تجارية مشتركة خصصت 5 ٪ من الإنفاق لشراء أو استئجار سيارة جديدة ، تمكنت جنرال موتورز من مشاركة القيمة مع العملاء المخلصين وجذب عملاء جدد أيضًا. وتقدر جنرال موتورز أنها ستكسب المال على البطاقة إذا لم يتم بيع إحدى السيارات الست التي تم بيعها من خلال استرداد النقاط بطريقة أخرى.

أدركت جنرال موتورز بوضوح أنها ككيان واحد ، يمكنها توفير الطموح والقيمة النقدية. وقد فهم أيضًا أنه لكي تكون قادرة على المنافسة ، فإنها تحتاج إلى الراحة والملاءمة ، وفي النهاية الاختيار. شهد التمويل المنزلي فرصة لاكتساب عملاء جدد ، والذين سوف يجتذبون بخصم 5 ٪ على الإنفاق لشراء سيارة جديدة.

لكن مشاركة القيمة من خلال العلامة التجارية المشتركة ليست الطريقة الوحيدة التي يمكن للشركة من خلالها الانضمام إلى المنظمات الأخرى لخلق قيمة من خلال برنامج المكافآت. علاوة على ذلك ، لا يريد العملاء محفظة مليئة ببطاقات الائتمان ذات العلامات التجارية المشتركة اليوم أكثر مما كانوا يريدون محفظة مليئة ببطاقات شحن التجزئة قبل 20 عامًا. إدراكًا لذلك ، اختارت بعض الشركات أن تصبح جزءًا من شبكة مكافآت ، مثل برنامج بطاقة الائتمان ، والذي يمكن للعملاء من خلاله كسب واحد أو أكثر من مجموعة المكافآت التي تقدمها شركات مختلفة. في الشبكة ، تقدم كل شركة إمكانات مختلفة إلى الطاولة – وقد تأخذ كل منها شكلاً مختلفًا من القيمة. على سبيل المثال ، قد يبني شريك إصدار البطاقة الولاء من خلال البرنامج بطريقة مباشرة: يحب العملاء المكافآت المقدمة ، لذلك يستخدمون البطاقة بشكل متكرر. لكن شركاء السيارات أو الترفيه قد يستخدمون البرنامج لتشجيع المستهلكين على تجربة خدماتهم. إن تحديد العملاء الذين يحتمل أن يكونوا مربحين والذين يمكن تحويلهم إلى عملاء مخلصين أمر يستحق الكثير. عندما تدخل الشركات بالضبط في معادلة الولاء ، فإن الأمر أقل أهمية من القيمة التي تخلقها المشاركة. (راجع الشكل “تطورت المكافآت نحو قيمة أكبر للعملاء”.)

 

تطورت المكافآت نحو قيمة أكبر للعملاء

ضع في اعتبارك شبكة أميال عضوية أمريكان إكسبريس ، والتي من خلالها تتمكن الشركات المشاركة ذات القدرات والاحتياجات المختلفة من الوصول إلى قاعدة Amex من الأعضاء الأثرياء. عبر 19 سوقًا دوليًا ، بما في ذلك الولايات المتحدة ، أنتج البرنامج بنكًا من المليارات من النقاط القابلة للاسترداد. بالنسبة للشركات في الشبكة ، يمثل هذا البنك القوة الشرائية. تعمل American Express ، إلى حد ما ، كوسيط ، حيث تقدم عروضًا قيمة لحاملي بطاقاتها بينما تخلق في الوقت نفسه قيمة لشركائها في المكافآت.

يستفيد الشركاء أيضًا من مرونة الشبكة. على سبيل المثال ، لا يستطيع شركاء السيارات ، كونهم في صناعة دورية للغاية ، تحمل الكثير من النقاط التي يتم استردادها للحصول على خصومات في وقت يكون فيه استخدام السعة ضيقًا. تتمتع شبكة مثل Membership Miles بالمرونة لتوجيه العملاء نحو المنتج الذي سيولد أكبر قيمة لشركة شريكة في أي وقت.

تتمتع الشركات الشريكة في برنامج Membership Miles بإمكانية الوصول إلى بيانات مفصلة عن عادات إنفاق العملاء التي لم تكن لديهم من قبل. تتيح هذه البيانات للشركاء تحديد العملاء ذوي القيمة المحتملة والتمييز بين عرض القيمة من خلال المكافآت والخدمة ومجموعة من خيارات مشاركة القيمة وبناء الولاء.

التراجع عن مشاركة القيمة المعيبة

إن تصميم وتنفيذ برنامج مكافآت فعال يشمل كل عامل داخلي وخارجي ليس عملية سهلة ، ويجب على بعض الشركات أولاً التراجع عن الأضرار السابقة. في تجارة التجزئة ، على سبيل المثال ، أنهت حالات الإفلاس والاندماج والتغلغل من جانب شركات الخصم الكبيرة ذروة ازدهار المتاجر الكبرى. ماذا حدث لمتاجر مثل Macy’s ، والتي كانت لسنوات عديدة مربحة ومحترمة من قبل عملائها؟ أصبح إنشاء القيمة للعملاء غير مرتبط بمشاركة القيمة.

تبدأ شركة Macy’s موسمًا لبيع سلع باهظة الثمن لعملائها الأكثر ربحًا ولاءً ، الذين يدفعون السعر الكامل لأنهم يريدون ضمان مجموعة كاملة من الأحجام والأنماط. في نهاية الموسم ، تقوم Macy’s بتخفيض البضائع بنسبة تصل إلى 80 ٪ في محاولة يائسة لإزالة المخزون الزائد قبل بداية الموسم التالي. قد يجادل البعض بأن مبيعات التخفيضات هي تطبيق فعال لتجزئة العملاء: فهي تخفض الأسعار للحساسية للسعر. لكن العملاء الذين يستخرجون أكبر قيمة من النظام ليسوا المتسوقين المخلصين والمربحين للغاية الذين يترددون على Macy على مدار العام. إنهم صائدي الصفقات الذين لا يشعرون بالالتزام تجاه Macy’s أو أي متجر آخر أو لا يشعرون بأي التزام على الإطلاق.

الخطوة الأولى نحو إعادة تنظيم عرض قيمة العميل والتغلب على ربحية سلاسل مثل Macy’s هي معلومات أفضل. أصبح التخفيض حقيقة واقعة في مجال بيع الملابس بالتجزئة ، ويرجع ذلك جزئيًا إلى أن المتاجر لا تعرف ما يكفي عن عملائها للتنبؤ بالطلب بدقة. إذا كانوا يعرفون عملائهم الأكثر ربحية وأولئك الذين لديهم القدرة على تحقيق أرباح عالية ، فيمكنهم الاحتفاظ بقاعدة بيانات عن تفضيلاتهم وأحجامهم. يمكنهم تقليل تكاليف المخزون الزائد ، مع تقديم قيمة أعلى لعملائهم المخلصين في شكل الاختيار والاعتراف والخدمة ، وربما السعر.

بدأ تجار التجزئة يدركون أهمية المعلومات المحسنة في تحقيق أرباح الولاء. تقدم برامج مثل Neiman Marcus In-Circle و Saks Fifth Avenue SaksFirst خصومات ومكافآت كحوافز لاستخدام بطاقات الائتمان ذات العلامات التجارية. على الرغم من أن المتاجر الكبرى لديها بطاقات الائتمان والائتمان الخاصة بها لسنوات ، إلا أن معظمها يركز تقليديًا على تحقيق المزيد من الأرباح من خلال الرسوم المالية ولم تستخدم المعلومات التي تم إنشاؤها لمشاركة القيمة مع أفضل عملائها.

تعد برامج مكافآت البيع بالتجزئة هذه خطوة في اتجاه مشاركة القيمة ، ولكن لكي تكون قادرة على المنافسة ، يجب أن تتغلب على الفجوات في قيمة العميل وإعادة هيكلة حوافزها لخلق عادات جديدة للعملاء. SaksFirst ، على سبيل المثال ، يربط المكافآت التي يمكن للعملاء كسبها من إنفاقهم بمستوى إنفاقهم. يتلقى العميل الذي ينفق أكثر من 2000 دولار سنويًا شهادة بقيمة 2 ٪ أو 40 دولارًا للخدمات المستقبلية. عند 5000 دولار في السنة ، تزداد المكافأة إلى 4 ٪ . يحفز النظام المتدرج العملاء على إنفاق المزيد (وفي جميع الاحتمالات ، يولد أرباحًا إضافية من خلال الفوائد على الأرصدة الدوارة).

تكمن المشكلة في أن مستوى الخصم لا يزال متواضعاً للغاية مقارنة بالبدائل مثل خصم بطاقة جنرال موتورز بنسبة 5 ٪ على جميع المشتريات. وعندما تفكر في أن المتسوقين في نهاية الموسم يحصلون على خصومات بنسبة 50 ٪ أو أكثر ، فمن الواضح أن برامج الولاء هذه ليست كافية.

بالنسبة للعملاء الأكثر ربحية ، يجب أن يكون تجار التجزئة على استعداد لتقديم حوافز أقوى لتشجيع سلوكيات العملاء المحددة مثل إحالة العملاء الآخرين ، أو شراء العناصر التي لم يتم شراؤها عادةً (أو العناصر ذات العلامات الخاصة ذات الهوامش الأعلى) ، أو دفع السعر الكامل بدلاً من الانتظار عمليات الشطب الواسعة في نهاية الموسم.

أي شخص حاول جعل منظمة تركز على ولاء العملاء وتصميم وتنفيذ برنامج مكافآت فعال ، فهو على دراية بالفعل بالعوائق. ينظر كل قسم وظيفي إلى الولاء بشكل مختلف ومن المرجح أن يروج لمجموعة الحلول الخاصة به. ونظرًا لأن ولاء العملاء لا يزال مفهومًا جديدًا للعديد من الشركات ، فإن العديد من المديرين يميلون إلى استخدام أنظمة قياس وحوافز مألوفة ولكنها غير مناسبة في برامجهم الجديدة. بالإضافة إلى ذلك ، يمثل النمو أولوية قصوى في العديد من الشركات ويمكن أن يؤدي إلى التركيز على اكتساب عملاء جدد على حساب الاحتفاظ بالعملاء الحاليين أو بناء الولاء.

لقد وضعنا الخطوات المطلوبة لكسر هذه الحلقة. ولكن لكي تلتزم الشركة بالخطوات التي تبني الولاء ، يجب أن يوافق كبار المديرين على أن الولاء يؤتي ثماره. ثم يجب أن يكونوا صارمين في تركيز المنظمة وجميع برامجهم التسويقية على الأهداف والتدابير التي من شأنها تطوير قاعدة عملاء مخلصين.

العلم الجديد لعواطف العملاء

تجربة الزبون

العلم الجديد لعواطف العملاء

طريقة أفضل لدفع النمو والربحية

بواسطة

و

من المجلة (نوفمبر 2015)

العمل الفني: هونغ هاو ، أشيائي رقم 5 ، 2002 ، أشياء ممسوحة ضوئيًا ، طباعة رقمية c-print 120 × 210 سم 
ملخص.    عندما تتصل شركة ما بمشاعر العملاء ، يمكن أن يكون المردود ضخمًا. ومع ذلك ، فإن بناء مثل هذه الروابط غالبًا ما يكون تخمينًا أكثر من كونه علمًا. لمعالجة هذه المشكلة ، أنشأ المؤلفون معجمًا لما يقرب من 300 “محفز عاطفي” وباستخدام البيانات الضخمة …
  • سقسقة
  • بريد
  • يشارك
  • يحفظ
  • شراء نسخ
  • مطبعة

عندما تتواصل الشركات مع مشاعر العملاء ، يمكن أن يكون المردود ضخمًا. ضع في اعتبارك هذه الأمثلة: بعد أن قدم أحد البنوك الكبرى بطاقة ائتمان لجيل الألفية تم تصميمها لإلهام التواصل العاطفي ، زاد الاستخدام بين هذه الشريحة بنسبة 70٪ وارتفع نمو الحساب الجديد بنسبة 40٪. في غضون عام من إطلاق المنتجات والرسائل لتعظيم الاتصال العاطفي ، حولت شركة نظافة منزلية رائدة خسائر حصتها في السوق إلى نمو مزدوج الرقم. وعندما أعاد تاجر تجزئة للملابس على مستوى البلاد توجيه تجارته وتجربة العملاء إلى قطاعات العملاء الأكثر ارتباطًا عاطفياً ، تسارع نمو مبيعات المتجر نفسه بأكثر من ثلاثة أضعاف.

بالنظر إلى الفرصة الهائلة لخلق قيمة جديدة ، يجب على الشركات السعي وراء الروابط العاطفية كعلم واستراتيجية. لكن بالنسبة لمعظم الناس ، يعتبر بناء هذه الروابط تخمينًا أكثر من كونه علمًا. في نهاية اليوم ، ليس لديهم فكرة عما ينجح حقًا وما إذا كانت جهودهم قد أسفرت عن النتائج المرجوة.

يُظهر بحثنا عبر مئات العلامات التجارية في عشرات الفئات أنه من الممكن قياس المشاعر التي تحرك سلوك العملاء بدقة واستهدافها بشكل استراتيجي. نسميها “المحفزات العاطفية”. إنها توفر مقياسًا أفضل لقيمة العملاء المستقبلية للشركة أكثر من أي مقياس آخر ، بما في ذلك الوعي بالعلامة التجارية ورضا العملاء ، ويمكن أن تكون مصدرًا جديدًا مهمًا للنمو والربحية.

على المستوى الأساسي ، يمكن لأي شركة أن تبدأ عملية منظمة للتعرف على المحفزات العاطفية لعملائها وإجراء التجارب للاستفادة منها ، والتوسع لاحقًا من هناك. في الطرف الآخر من الطيف ، يمكن للشركات الاستثمار في الأبحاث العميقة وتحليلات البيانات الضخمة أو إشراك الاستشارات ذات الخبرة المحددة. تستخدم الشركات العاملة في مجال الخدمات المالية وتجارة التجزئة والرعاية الصحية والتكنولوجيا الآن فهمًا تفصيليًا للتواصل العاطفي لجذب العملاء الأكثر قيمة والاحتفاظ بهم. تقوم الشركات الأكثر تطورًا بجعل الاتصال العاطفي جزءًا من استراتيجية واسعة تتضمن كل وظيفة في سلسلة القيمة ، من تطوير المنتجات والتسويق إلى المبيعات والخدمات.

محفزات عالية التأثير

مئات من “المحفزات العاطفية” تدفع سلوك المستهلك. فيما يلي 10 التي تؤثر بشكل كبير على قيمة العميل في جميع الفئات التي تمت دراستها.

فيما يلي سنصف بحثنا وعملنا مع الشركات – على حد علمنا ، أول من يظهر روابط مباشرة وقوية بين محفزات عاطفية محددة ، وإجراءات الشركة للاستفادة منها ، وسلوك المستهلك ، ونتائج الأعمال.

تحديد المحفزات العاطفية

نشأ بحثنا من إحباطنا من أن الشركات التي عملنا معها كانت تعلم أن مشاعر العملاء مهمة ولكن لم تستطع إيجاد طريقة متسقة لتحديدها والتواصل معهم وربطها بالنتائج. سرعان ما اكتشفنا أنه لا يوجد معجم معياري للعواطف ، ولذا شرعنا منذ ثماني سنوات في إنشاء معجم ، والعمل مع الخبراء واستطلاع أبحاث العلوم الأنثروبولوجية والاجتماعية. قمنا في النهاية بتجميع قائمة تضم أكثر من 300 محفز عاطفي. نحن نعتبر العملاء مرتبطين عاطفيًا بعلامة تجارية عندما تتوافق مع دوافعهم وتساعدهم على تلبية رغباتهم العميقة التي غالبًا ما تكون غير واعية. تشمل الدوافع العاطفية الهامة الرغبة في “التميز عن الآخرين” و “الثقة في المستقبل” و “الاستمتاع بشعور الرفاهية” ، على سبيل المثال لا الحصر.

إن تحديد وقياس المحفزات العاطفية أمر معقد ، لأن العملاء أنفسهم قد لا يكونون على دراية بها. تختلف هذه المشاعر عادةً عما يقوله العملاء عن الأسباب التي تجعلهم يختارون العلامة التجارية وعن المصطلحات التي يستخدمونها لوصف استجاباتهم العاطفية لعلامات تجارية معينة. علاوة على ذلك ، كما سنناقش ، فإن الروابط العاطفية مع المنتجات ليست موحدة ولا ثابتة ؛ وهي تختلف حسب الصناعة والعلامة التجارية ونقطة الاتصال وموقع العميل في رحلة اتخاذ القرار.

لماذا الاتصالات العاطفية مهمة

على الرغم من أن العلامات التجارية قد تكون محبوبة أو موثوقة ، إلا أن معظمها يفشل في مواءمة العواطف التي تدفع سلوكيات عملائها الأكثر ربحية. تتمتع بعض العلامات التجارية بطبيعتها بوقت أسهل في إجراء مثل هذه الروابط ، ولكن ليس من الضروري أن تولد الشركة بالحمض النووي العاطفي لديزني أو آبل حتى تنجح. يمكن لمنتج التنظيف أو الطعام المعلب تكوين روابط قوية.

ابدء

يمكن تقسيم تحديد الدوافع العاطفية للعملاء والاستفادة منها إلى ثلاث مراحل. أولا ، الجرد …

 

تبدو العملية باختصار كما يلي: تطبيق تحليلات البيانات الضخمة على مجموعات بيانات العملاء التفصيلية ، نحدد أولاً المحفزات العاطفية لعملاء الفئة الأكثر قيمة. قد يرغب عملاء السيارات ذوو القيمة العالية ، على سبيل المثال ، في “الشعور بالانتماء” و “الشعور بالحرية”. بعد ذلك ، نستخدم النمذجة الإحصائية للنظر في عدد كبير من العملاء والعلامات التجارية ، ومقارنة نتائج الاستطلاع حول المحفزات العاطفية للناس بسلوك الشراء وتحديد الطفرات في الشراء المرتبطة بدوافع معينة. يكشف هذا عن المحفزات التي تولد سلوكيات العملاء الأكثر ربحية في هذه الفئة. ثم نحدد القيمة الحالية والمحتملة للمحفزات لعلامة تجارية معينة ونساعد في تحديد الاستراتيجيات للاستفادة منها.

يسمح لنا النموذج أيضًا بمقارنة قيمة إجراء روابط عاطفية قوية مع قيمة الحصول على درجات جيدة في مقاييس العملاء القياسية مثل الرضا وتمييز العلامة التجارية ، وبالتالي تسليط الضوء على المكاسب المحتملة من النظر إلى ما وراء التدابير التقليدية. نجد أن العملاء يصبحون أكثر قيمة في كل خطوة من “مسار الاتصال العاطفي” الذي يمكن التنبؤ به أثناء انتقالهم من (1) عدم الارتباط إلى (2) الشعور بالرضا الشديد إلى (3) إدراك تمايز العلامة التجارية إلى (4) الاتصال الكامل.

على الرغم من أن العملاء يُظهرون اتصالًا متزايدًا في كل خطوة ، إلا أن قيمتهم تزداد بشكل كبير عندما يصلون إلى الخطوة الرابعة: العملاء المتصلون بالكامل هم أكثر قيمة بنسبة 52٪ ، في المتوسط ​​، من أولئك الذين يشعرون بالرضا الشديد. في الواقع ، فإن قيمتها النسبية مدهشة عبر مجموعة متنوعة من المقاييس ، مثل عمليات الشراء وتكرار الاستخدام.

R1511C_VALUEEMOTIONALCONNECTION

يُعد المسار دليلًا مهمًا إلى أين يجب أن تستثمر الشركات – ويكشف أنها غالبًا ما تستثمر في الأماكن الخطأ. لزيادة الإيرادات وحصة السوق ، تركز العديد من الشركات على تحويل العملاء غير الراضين إلى عملاء راضين. ومع ذلك ، يُظهر تحليلنا أن نقل العملاء من حالة الرضا الشديد إلى الاتصال الكامل يمكن أن يكون له ثلاثة أضعاف عائد نقلهم من غير المتصلين إلى الذين يتمتعون بالرضا الشديد. وقد جاءت أعلى العوائد التي رأيناها من التركيز على العملاء المرتبطين بالفعل بالفئة – من زيادة قيمتها إلى الحد الأقصى وجذب المزيد منهم إلى علامتك التجارية.

هناك أربع رؤى من بحثنا ذات صلة خاصة بالشركات التي تتطلع إلى البناء على التواصل العاطفي.

تختلف المحفزات العاطفية حسب الفئة والعلامة التجارية.

من بين أكثر من 300 محفز حددناها ، 25 تؤثر بشكل كبير على قيمة العميل عبر جميع الفئات التي قمنا بتحليلها. في أي مكان من خمسة إلى 15 محفزًا إضافيًا مهم في أي فئة معينة. على سبيل المثال ، فإن الإحساس بأن متجر المفروشات المنزلية “يساعدني على الإبداع” يُلهم المستهلكين للتسوق هناك كثيرًا. الرغبة في “الشعور بالانتعاش والانتعاش” تدفع الولاء لمطاعم الوجبات السريعة. تختلف الدوافع العاطفية أيضًا ضمن الفئات ، اعتمادًا على رغبات العملاء الأكثر قيمة للعلامات التجارية. نظرًا لاختلاف العلامات التجارية في مدى توافقها مع دوافع عملائها ، فقد يكون لكل منها نقطة انطلاق مختلفة في أي جهد لتقوية الروابط العاطفية – وهذه النقطة لن تتعلق بالضرورة بالمقاييس التقليدية لتصور العلامة التجارية.

تختلف الدوافع العاطفية باختلاف شرائح العملاء.

استرجع بطاقة الائتمان المصممة لجيل الألفية. كشف نموذجنا عن رغبات “حماية البيئة” و “أن أكون الشخص الذي أريد أن أكون” كمحفزات رئيسية في الفئة المصرفية لتلك الفئة العمرية. (تعتبر دوافع الصناعة التقليدية مثل الرغبة في “الشعور بالأمان” و “النجاح في الحياة” أكثر نموذجية بالنسبة للمجموعات الأكبر سناً.) صمم البنك رسائل وميزات للتواصل مع تلك المشاعر ، مما أدى إلى بطاقة الائتمان الجديدة الأسرع نموًا.

تختلف المحفزات العاطفية لعلامة تجارية أو صناعة معينة باختلاف موقع الشخص في رحلة العميل.

في البنوك ، تعد الرغبة في “الشعور بالأمان” حافزًا بالغ الأهمية عند جذب العملاء والاحتفاظ بهم في وقت مبكر. عند البيع العابر في وقت لاحق ، تصبح الرغبة في “النجاح في الحياة” أكثر أهمية. لتحقيق أقصى قدر من النتائج ، يجب على الشركات مواءمة استراتيجيات الاتصال العاطفي الخاصة بها مع أهدافها الخاصة بمشاركة العملاء – الاستحواذ ، والاحتفاظ ، والبيع العابر ، وما إلى ذلك.

توجد فرص نمو مدفوعة بالاتصال العاطفي عبر تجربة العميل ، وليس فقط في وضع العلامات التجارية التقليدية والإعلان.

على سبيل المثال ، يمكن أن يكون لوسائل التواصل الاجتماعي تأثير كبير على التواصل العاطفي. وجدت إحدى العلامات التجارية البهارات أن 60٪ من عملائها المرتبطين بالشبكات الاجتماعية (خاصة المتابعين على Facebook و Twitter و Pinterest) – مقابل 21٪ من جميع العملاء – كانوا متصلين عاطفياً. لقد سرعت النمو في غضون أشهر من خلال زيادة تركيزها على شبكة التواصل الاجتماعي الخاصة بها ، وتطوير مجتمع العملاء عبر الإنترنت ، وتوجيه العملاء إلى الموقع للحصول على الوصفات والعروض الترويجية.

وضع العلاقات العاطفية في العمل

لنلقِ نظرة على الكيفية التي أتت بها إستراتيجية الاتصال العاطفي لصالح بائع تجزئة للأزياء على المستوى الوطني. كانت الشركة تكافح مع تحديات الصناعة المشتركة. على الرغم من امتلاكها لعلامة تجارية مشهورة وحضور قوي في السوق ، إلا أن مبيعات المتجر نفسه كانت راكدة ، وكانت الأسعار الترويجية تتقلص هوامش الربح. لذلك ركزت على إدارة التكلفة ، والكفاءة اللوجستية ، وتبسيط مزيج البضائع والمخازن – بنجاح محدود. على مدار العامين الماضيين ، عملنا مع بائع التجزئة على استراتيجية من أربعة أجزاء لتحديد وفهم وتقدير قيمة العملاء الأكثر ارتباطًا عاطفياً. كشف هذا عن فرص كبيرة غير مستغلة وسمح لتاجر التجزئة بتوجيه استثمارات مباشرة عبر الشركة بشكل أفضل.

قراءة متعمقة

  • الخوارزميات لا تشعر ، الناس يفعلون
    المادة الرقمية

    • آلان شولمان
    لا يزال الإعلان متعلقًا إلى حد كبير بأعمال إرسال العلامات التجارية ، وليس فقط الوصول إلى المستهلك في أي نشاط تجاري للأجهزة.

1. استهداف العملاء المتصلين.

شرعنا في الإجابة عن سؤالين أساسيين: ما مدى قيمة عملاء بائع التجزئة المتصلين بالكامل ، وهل يمكن للشركة جذب المزيد منهم؟ استخدمنا تقنيات إحصائية لقياس قوة الروابط العاطفية للعملاء مع بائع التجزئة ومع منافسيه. بدأت العملية باستطلاعات لتحديد كيفية ارتباط المستهلكين بالمحفزات الرئيسية في الفئة والتحليل لمعرفة المحفزات التي توقعت سلوك الشراء بشكل أفضل. ثم قمنا بنمذجة الأثر المالي لبناء روابط عاطفية مع العملاء في كل خطوة على المسار من غير متصل إلى متصل بالكامل.

أظهر تحليلنا أنه على الرغم من أن العملاء المتصلين بشكل كامل يشكلون 22٪ فقط من العملاء في هذه الفئة ، إلا أنهم يمثلون 37٪ من الإيرادات وينفقون ، في المتوسط ​​، ضعف ما ينفقونه سنويًا (400 دولار) كعملاء راضين للغاية. يمكن أن يكون تعزيز الاتصال العاطفي استراتيجية نمو قابلة للتطبيق إذا تمكن بائع التجزئة من جذب عملاء متصلين بالكامل من المنافسين ، أو تحويل العملاء الراضين إلى عملاء متصلين بالكامل ، أو كليهما.

كشف المزيد من التقسيم عن مجموعة من العملاء ذوي القيمة الخاصة. وصفناهم بـ Fashion Flourishers ، لأن الملابس ترتبط برغبتهم العميقة في الإثارة والقبول الاجتماعي والتعبير عن الذات. كمجموعة ، فلورشرز هم أكثر القطاعات ارتباطًا عاطفياً إلى حد بعيد ؛ نصف متصلة بالفعل بشكل كامل بالفئة. تُبرز مقارنة نسب إنفاق القطاعات المختلفة المستندة إلى المشاعر بأحجام تلك القطاعات اختلافات غير عادية في القيمة: فلورشرز لديهم نسبة 1.9 – تقريبًا ضعف متوسط ​​السوق وأكثر من تسعة أضعاف تلك الخاصة بالمجموعة الأقل ارتباطًا (التي أطلقنا عليها اسم لا يمكن إرضائهم ، ونسبة 0.2 فقط). نظرًا لهيكل التكلفة الثابتة نسبيًا لتجارة التجزئة ، فإن الحصول على Flourishers والاحتفاظ به يمثل فرصة لزيادة الإيرادات والهوامش.

أكد الملف التفصيلي لمزارعو الزهور على جاذبيتهم وكشف طرقًا لتاجر التجزئة لاستهدافهم. العملاء في هذه الشريحة:

  • لها قيمة عمرية عالية ، حيث تنفق ما متوسطه 468 دولارًا سنويًا في هذه الفئة ، مقابل 235 دولارًا للعملاء الآخرين.
  • تسوق أكثر من مرة ودافع عن المزيد: يتسوق 46٪ من متسوقي الزهور بالكامل في فئات الأزياء الرئيسية شهريًا على الأقل ، مقابل 21٪ من جميع المتسوقين. تزداد احتمالية قيام مزارعي الزهور بتزكية تجار التجزئة لأصدقائهم وأفراد أسرهم بمقدار 1.4 مرة عن غيرهم من العملاء.
  • أقل حساسية للسعر: من المرجح أن يقول العملاء الآخرون أنهم “على استعداد لدفع المزيد مقابل أفضل منتجات الأزياء” 2.3 مرة ، ويقل احتمال اتخاذ قرارات شراء الأزياء على أساس السعر فقط 1.7 مرة ، و 1.3 مرة أقل احتمالا للتسوق لأقل الأسعار.
  • هم في الغالب من الإناث وأصغر سنًا ، وأكثر تنوعًا عرقيًا ، وأكثر عرضة للعيش في المراكز الحضرية من العملاء الآخرين.
  • أكثر تفاعلًا رقميًا من القطاعات الأخرى: تزيد احتمالية قيامهم بالبحث عن بائع تجزئة للأزياء عبر الإنترنت بمقدار 2.3 مرة ، و 2.9 ضعف احتمالية التسوق لمنتجات الأزياء من خلال أجهزتهم المحمولة ، و 3.7 أضعاف احتمال متابعتهم لمتاجر التجزئة على وسائل التواصل الاجتماعي.

بالاعتماد على هذه الأفكار وغيرها ، ابتكر بائع التجزئة مخططًا لمتابعة فرص العملاء الأكثر قيمة. من خلال تطبيق مخطط تقسيم الفئات على أكثر من 25 مليون شخص في قاعدة بيانات العملاء الخاصة بها ، حددت القيمة المالية والسلوكيات المالية لمزارعو الزهور ، مؤكدة أنهم أنفقوا أكثر بكثير من العملاء الآخرين وكان لديهم أعلى قيمة مدى الحياة وأقل استنزاف و حساسية السعر لأي جزء. وقدرت أن نقل مزارعي الزهور الراضين إلى المسار الصحيح نحو التواصل العاطفي الكامل يمكن أن يؤدي إلى زيادة المبيعات السنوية بنسبة 3٪ إلى 5٪ ، وأن جذب مزارعي الزهور بعيدًا عن المنافسين يمكن أن يؤدي إلى زيادة الإيرادات بنسبة 5٪ إلى 8٪. نظرًا لأن أعضاء هذه المجموعة ينفقون نصيب الفرد أكثر من العملاء الآخرين ويقللون عددهم كثيرًا ،

قراءة متعمقة

  • آلة التسويق النهائية
    مقال بمجلة

    • مارك دي سوان أرونس ، فرانك فان دن دريست ، كيث ويد
    معظم منظمات التسويق عالقة في القرن الماضي. إليك أفضل طريقة لمواجهة تحديات العصر الرقمي.

2. تحديد المحفزات الرئيسية.

بعد ذلك ، من خلال تحليل عشرات الآلاف من Flourishers عبر الفئة ، قمنا بتحديد تأثير أكثر من 40 محفزًا على شراء المجموعة وإنفاقها وولائها ومناصرتها. حددنا أهم محفزات الفئات – تلك التي تحمل أقوى علاقة بالمشتريات – وقمنا بتقييم الوضع التنافسي لبائع التجزئة في كل منها. أظهر التحليل المالي والنمذجة أن المزيد من الاستثمارات لتعزيز تجربة العملاء حول رغباتهم في “الشعور بالانتماء” ، و “الشعور بالإثارة” ، و “الشعور بالحرية” – المحفزات التي تقود سلوك الشراء من الفئة و التي يتمتع فيها بائع التجزئة بالفعل بأقوى مركز – من المرجح أن يحقق أعلى عائد على الاستثمار. لذلك أصبحت هذه المحفزات محور استثمارات محددة في تجربة العملاء.

3. تحسين الاستثمارات عبر الوظائف.

لتعظيم الفرص من الاتصال العاطفي ، يجب على الشركات النظر إلى ما وراء قسم التسويق. قام بائع التجزئة بفحص كل وظيفة ونقطة اتصال مع العملاء لإيجاد طرق لتعزيز المحفزات العاطفية ذات العائد على الاستثمار المرتفع. أدى ذلك إلى التركيز على أربعة مجالات استثمارية رئيسية: المتاجر ، والتجارب عبر الإنترنت والقنوات المتعددة ، والترويج ، واستهداف الرسائل.

المتاجر.

لتقدير أي من متاجر التجزئة التي تزيد عن 700 متجر لديها أكثر عملاء Flourisher ، قمنا بتسجيل كل واحد وفقًا لوجود هذا القطاع في منطقة تجارة المتجر. وجدنا أن المتاجر التي حققت أعلى الدرجات تحقق ما يصل إلى 25٪ من العائدات أكثر من غيرها. كانت مبيعات المتجر نفسه تنمو بسرعة مضاعفة ، وكانت أرباحها التشغيلية أكبر بنسبة 30٪. تم تعزيز هوامش ربحهم بنسبة 10٪ زيادة في معدل دوران المخزون و- بما يتوافق مع التوقعات- عن طريق استخدام أقل للقسائم. (لا يقول مزارعو الزهور إنهم على استعداد لدفع المزيد – بل يدفعون أكثر في الواقع).

غيرت هذه التحليلات استراتيجية موقع متجر التجزئة. قمنا بتعيين تركيزات Flourishers في جميع أسواق الولايات المتحدة والأسواق الفرعية ، جنبًا إلى جنب مع ميول القطاع للتسوق لدى أكثر من 150 بائع تجزئة آخر. يستخدم فريق العقارات بالشركة الآن نموذجًا تنبؤيًا لتحديد المواقع القريبة من Flourishers وأيضًا بالقرب من بائعي التجزئة الآخرين الذين يترددون عليها.

التغيير يؤتي ثماره. المتاجر الجديدة في المناطق التجارية ذات التركيزات العالية من فلوريشرز لديها مبيعات في السنة الأولى أعلى بنسبة 20٪ من المتوسطات التاريخية ، مما يؤدي إلى أوقات التعادل الأسرع وعائدات أعلى على رأس المال. كشفت المزيد من التحليلات عن فرص لفتح مئات المتاجر التي تلبي احتياجات مزارعي الزهور الذين لا يحصلون على خدمات كافية. لتحرير رأس المال للمتاجر الجديدة ، يقوم بائع التجزئة بإغلاق المتاجر الموجودة في المناطق منخفضة التدفق.

سمحت تحليلات الاتصال العاطفي أيضًا لبائع التجزئة بفهم جوانب تجربة التسوق في المتجر الأكثر أهمية بالنسبة إلى Flourishers. نظرًا لأن هذه الصفات غالبًا لا يتم التعرف عليها من قبل العملاء أنفسهم ، فإنهم لم يطلعوا على تصميم المتجر. يقول بائعو الزهور إنه من المهم أن يسهل العثور على شركاء المبيعات ، وأن من السهل تحديد مواقع عناصر التخليص ، وأن تتوفر في المتاجر خدمة الواي فاي المجانية. ومع ذلك ، أظهر التحليل أن هذه ليست في الواقع الميزات التي تدفع زياراتهم ومشترياتهم.

ضع في اعتبارك فجوة (الاتصال العاطفي)

تقيس “درجة الاتصال العاطفي” (ECS) للعلامة التجارية نسبة العملاء المتصلين بالكامل. تشير الفجوة بين ECS للعلامة التجارية وحصة العملاء الذين يعتبرونها “علامة تجارية جيدة” إلى فرصة لتحويل العملاء الراضين إلى عملاء متصلين بالكامل – وأكثر قيمة. تشير الفجوات بين ECS للعلامة التجارية والمنافسين إلى فرص اغتنام (أو الحفاظ على) الميزة من خلال الاهتمام بالاتصالات العاطفية.

مصدرسكوت ماغيدز وآلان زورفاس ودانييل ليمون
من“العلم الجديد لمشاعر العملاء”© HBR.ORG

على أساس النمذجة ، توقع بائع التجزئة أن خيار الشراء عبر الإنترنت والاستلام من المتجر – وهو أمر يقوله عدد قليل من العملاء مهم وكان متاحًا فقط على أساس محدود – سيكون محركًا رئيسيًا للاتصال العاطفي (هو يتحدث عن رغبة Flourishers في “الشعور بالحرية”). اختبرت الاتصالات المستهدفة والترويج داخل المتجر للخيار وشهدت زيادة كبيرة في المبيعات ؛ لقد التزمت الآن برأس المال لنشر القدرة على الصعيد الوطني. وبالمثل ، توقع بائع التجزئة أن رؤية صور في المتجر لـ “أشخاص مثلك” من شأنها أن تعزز التواصل العاطفي والشراء بين مزارعي الزهور (على الرغم من أنهم يقولون إن هذا العامل غير مهم). كاختبار ، وسعت من وجودها على مواقع التواصل الاجتماعي لمشاركة الصور وشجعت العملاء على إرسال صور شخصية تظهر ملابسهم وأنماطهم المفضلة. يتم عرض شرائح الصور الشخصية (بإذن من الأشخاص) على شاشات كبيرة في متاجر الاختبار ، مما يلبي رغبة رواد فلورشر في “الشعور بالانتماء”. تشير الأبحاث إلى أن المقطع استجاب لهذا الحافز وزيادة نية الشراء.

يقوم بائع التجزئة الآن بتصميم واختبار تجارب المتجر للاستفادة من ما يقرب من عشرة محركات أخرى للتواصل العاطفي.

تجارب عبر الإنترنت وقنوات متعددة.

مثل بيئات المتاجر الفردية ، يمكن تحسين التجارب عبر الإنترنت والقنوات المتعددة للتواصل العاطفي. تحقيقًا لهذه الغاية ، حدد بائع التجزئة تأثير أكثر من 100 نقطة اتصال متعددة القنوات على التواصل العاطفي للعملاء والإنفاق. وشمل ذلك تصفح تطبيقات الهاتف المحمول والشراء ، وزيارات إلى صفحات وسائل التواصل الاجتماعي الخاصة بتاجر التجزئة ، والتنقل في موقع التجارة الإلكترونية ، وإرجاع البضائع التي تم شراؤها عبر الإنترنت في المتجر. تم تسجيل كل نقطة اتصال وفقًا لتأثيرها المحتمل على الارتباط العاطفي والإنفاق. كشفت النماذج الإحصائية بعد ذلك عن أقوى مجموعات نقاط الاتصال في كل مرحلة من مراحل رحلة العميل ، مما يسمح لتاجر التجزئة بصقل إستراتيجيته متعددة القنوات وتحديد أولويات الاستثمارات.

قراءة متعمقة

على سبيل المثال ، يقول Flourishers إن استخدام الكمبيوتر للتسوق عبر الإنترنت عبر موقع سهل الاستخدام أمر مهم لاتخاذ قرارات الشراء. في الواقع ، فإن سهولة وجاذبية موقع الهاتف المحمول وتوافر خدمات مثل ApplePay لهما تأثير أكبر بكثير على التواصل العاطفي ومستويات الإنفاق. يستخدم بائع التجزئة مثل هذه الرؤى لتصميم الاستثمارات عبر التجارة الإلكترونية والجوال ووسائل التواصل الاجتماعي التي من شأنها بناء روابط عاطفية مع Flourishers. على سبيل المثال ، طورت مفاهيم متعددة لإعادة التصميم الملاحي وإعادة صياغة جمالية لتطبيقها للجوّال ، واختبرت مدى فعالية كل إصدار في تعزيز مشاعر “الحرية” و “الانتماء” و “التشويق” وقيادة عمليات الشراء ، وطرح أفضلها.

تجارة.

يمكن تحسين اختيار البضائع ، من مستوى الفئة العريض إلى التصنيفات المحددة ، لدفع الاتصال العاطفي. يتتبع بائع التجزئة الآن العادات الشرائية لمتخصصي الزهور في جميع أنحاء البلاد من خلال بيانات نقاط البيع التي تم جمعها من مئات تجار التجزئة من قبل شركات الأبحاث المستقلة. من خلال تطبيق تجزئة Flourisher على قواعد بيانات نقاط البيع هذه ، فقد صممت سلوك الشراء للقطاع عبر أكثر من 20 فئة منتج و 100 ملصق وتعرفت على أي من بائعي التجزئة المتنافسين العشرة الذين يشتري هؤلاء المستهلكون منهم. كشفت الرؤى الناتجة عن فجوات في البضائع المهمة لمزارعو الزهور ، ويعمل بائع التجزئة مع مصنعيها لإعادة التوازن إلى مزيجها.

استهداف الرسائل.

بعد تحديد عملاء Flourisher ، يمكن لمتاجر التجزئة الآن إرسال رسائل مخصصة لهم مصممة لتتوافق مع المحفزات العاطفية التي تحرك السلوك في كل مرحلة من مراحل رحلة العميل. على سبيل المثال ، عندما يفكر Flourishers في البداية في بائع التجزئة ، فإن “الاستمتاع” أثناء التسوق أمر بالغ الأهمية. عند الشراء ، تبرز العبارة “ساعدني على الشعور بالإبداع” كمفتاح. من خلال هذه الأفكار ، طور بائع التجزئة سلسلة من الرسائل التي تستهدف Flourishers وتوقيتها وفقًا لموقعهم في الرحلة: يرسل محرك القواعد رسائل بريد إلكتروني مخصصة للتصفح وإجراء المعاملات وخدمة التفاعلات. معدلات الاستجابة لحملة التسويق المباشر هذه أعلى بنسبة 40٪ إلى 210٪ من المتوسطات السابقة.

حول البحث

بدءًا من مشروع بحث مدته سنتان يتضمن مراجعة الأدبيات وخبراء في العلوم الاجتماعية ، حددنا 300 عاطفة تحفيزية عالمية. لقياس تأثيرها على سلوك المستهلك ، أجرينا استطلاعات رأي لأكثر من مليون مستهلك في الولايات المتحدة من خلال آلاف المواقع الإلكترونية ، وجمعنا البيانات عبر 30 صناعة و 400 علامة تجارية تضمنت مقاييس النظر في العلامة التجارية ، والتجربة ، وإعادة الشراء ، والدعوة ، ورضا العملاء ، تمايز العلامة التجارية والتواصل العاطفي. على مدار ست سنوات أخرى ، جمعنا أكثر من مليار نقطة بيانات ، بما في ذلك بيانات الشراء الديموغرافية والفعلية. باستخدام تقنيات تحليلية مثل الانحدار متعدد المتغيرات ونمذجة المعادلات الهيكلية ،

يمكن أيضًا ضبط اختيار الوسائط بدقة لتعزيز الاتصال العاطفي. قمنا بتوصيف استهلاك الوسائط من Flourishers عبر 500 برنامج تلفزيوني ، و 100 موقع ويب وشبكة اجتماعية ، و 50 نوعًا من تطبيقات الأجهزة المحمولة ، و 80 منشورًا مطبوعًا ، و 20 نوعًا من البرامج الإذاعية. من خلال العمل مع وكالته الإعلانية ، ينفذ بائع التجزئة خططًا إعلامية قائمة على الاتصال العاطفي. على سبيل المثال ، مع العلم أن Flourishers هم مستخدمون متحمسون لـ Instagram و YouTube و Twitter ، فقد قامت بتوسيع نطاق برامجها على هذه المنصات ، مما أدى إلى زيادة عائد الاستثمار التسويقي.

4. نظم وقياس وتعلم.

لا تتطلب الاستفادة من الاتصال العاطفي قلب عمليات عملك رأسًا على عقب ؛ يمكنك تضمين الاستراتيجيات ذات الصلة في مسارات العمل الحالية. يتم تنفيذ ذلك بشكل أكثر فاعلية من خلال جعل الاتصال العاطفي مؤشرًا رئيسيًا للأداء وإدراجه في لوحة معلومات الإدارة العليا متعددة الوظائف.

طور بائع التجزئة بطاقة أداء تمنح الرئيس التنفيذي والفريق التنفيذي عرضًا من صفحة واحدة لتقدم العملاء على مسار الاتصال العاطفي ، جنبًا إلى جنب مع الزيادة أو النقص في العملاء المتصلين بالشركة ومنافسيها الرئيسيين. تُظهر بطاقة قياس الأداء العلاقة بين درجات الارتباط العاطفي للعملاء مع مقاييس القيمة مدى الحياة مثل الإنفاق السنوي ، والتخبط ، والمدة. كما يُظهر أيضًا كيف تتجه تأثيرات الأعمال لمشاعر معينة وكيف يتفاعل Flourishers مع نقاط الاتصال الرئيسية في المتجر والقنوات المتعددة التي تدفع الاتصال العاطفي. بالإضافة إلى ذلك ، يقوم بائع التجزئة بتضمين مقاييس الاتصال العاطفي في اختباره المستمر لرسائل الوسائط وتصميمات المتاجر والتجارب الرقمية والمتنقلة.

نتائج هذه التغييرات الاستراتيجية والتشغيلية مذهلة. حققت مبيعات المتاجر نفسها للمتاجر التي تخدم فلورشرز نموًا بنسبة 3.5٪ خلال العام الماضي ، في حين بلغ متوسط ​​النمو السنوي في نفس المتجر على مدار السنوات الخمس الماضية 1٪ فقط. زاد دوران المخزون بأكثر من 25٪. كما نمت حصة السوق وتأييد العملاء (ارتفع عدد العملاء الذين يوصون بائعي التجزئة بنسبة 20٪ على أساس سنوي) ، مما ساهم في تحقيق قيم قياسية عالية للعميل. تكمن وراء كل هذه المكاسب ارتفاع بنسبة 20٪ في درجة الاتصال العاطفي للشركة – إلى حد كبير نتيجة نقل العملاء الراضين إلى التواصل العاطفي الكامل.

ضرورة الإدارة

يتطلب تبني استراتيجية اتصال عاطفي عبر المؤسسة رؤى عميقة للعملاء ، وقدرات تحليلية ، وقبل كل شيء ، التزامًا إداريًا لمواءمة المنظمة مع طريقة التفكير الجديدة. من المهم ألا يحتفظ التسويق بالاستراتيجية كمجال “لها” (على الرغم من أن الوظيفة يمكن ويجب أن تستخدم الارتباط العاطفي لإظهار التأثير المالي المباشر لإنفاقها). بدلاً من ذلك ، يجب أن يشترك التسويق مع وظائف أخرى ، والتعليم والتواصل الاجتماعي العاطفي. يستخدم بائع التجزئة الذي حددناه الآن اتصالًا عاطفيًا لدفع المواءمة عبر فريق إدارة العمليات والجناح C وقاعة مجلس الإدارة. في البداية ، حدد الرئيس التنفيذي الارتباط العاطفي كاستراتيجية لاستعادة النمو المربح. بعد ذلك ، “حجم الجائزة المالية ،

يجلب ظهور تحليلات البيانات الضخمة الوضوح والانضباط والصرامة لرغبة الشركات طويلة الأمد في التواصل مع مشاعر العملاء التي تهم حقًا. لم يعد من الضروري أن تكون الروابط العاطفية لغزًا – يمكن أن تكون مصدرًا جديدًا للميزة التنافسية الحقيقية والنمو.

ما تحتاج لمعرفته حول التجزئة

استراتيجية العميل

ما تحتاج لمعرفته حول التجزئة

بواسطة

09 يوليو 2014
  • سقسقة
  • بريد
  • يشارك
  • يحفظ
  • شراء نسخ
  • مطبعة

طلب المسوقون في Clearblue Advanced Pregnancy Test ، وهو منتج يمكنه إخبارك ما إذا كنت حاملاً لمدة أسبوع أو أسبوعين أو ثلاثة أسابيع أو أكثر ، من اثنين من المشاهير في قائمة D أن يغردوا عن اختباراتهم الإيجابية في عام 2013 . كما ذكرت جيسيكا جروس من Businessweek ، فإن الشركة المصنعة للاختبار ، Swiss Precision Diagnostics ، تمتلك 25٪ من صناعة اختبار الحمل في المنزل وتستهدف جهودها التسويقية في جيل الألفية. يقتبس Grose الباحثة في IbisWorld Jocelyn Phillips للإشارة إلى جوانب التكنولوجيا الفائقة في اختبار Clearblue ، مشيرًا أيضًا إلى أن الشابات قد يكونن أكثر استعدادًا لإنفاق المزيد من الأموال مقابل هذه التكنولوجيا – فالنسخة الرقمية تكلف حوالي 5 دولارات أكثر من اللونين الأزرق والوردي القديم الممل. نسخة الخط.

ومع ذلك ، لا يوجد شيء جديد حول هذا النوع من التقسيم في سوق اختبارات الحمل. وهو في الواقع مثال مفيد حقًا (إن لم يكن مقلقًا بعض الشيء) لكيفية تقسيم العملاء المحتملين باحتياجات وسلوكيات مختلفة تمامًا.

على سبيل المثال ، يمكنك تقسيم السوق لاختبارات الحمل المبكرة بناءً على الخصائص الديموغرافية مثل العمر والدخل ، أو يمكنك تقسيم السوق بناءً على حساسية أسعار المستهلكين. لكن في هذه الحالة ، من المفيد أن نسأل  لماذا : لماذا تريد المرأة إجراء اختبار الحمل؟ وهل هذه الأسباب هي نفسها للجميع؟ قد يشير القليل من التفكير إلى وجود مجموعتين من النساء:  المرشحون للأمل ، وأولئك الذين يريدون الحمل ،  والخائفون ، والذين يخشون أن يكونوا حوامل.

كيف يمكنك تحديد هاتين الشريحتين وتسويقهما بشكل مختلف؟ غالبًا ما تقدم الشركات منتجات متعددة تجذب قطاعات السوق المختلفة وتسمح للعملاء بالاختيار  الذاتي . أي أن الشركة لا تحدد العملاء في قطاعات السوق المختلفة ؛ بدلاً من ذلك ، يكشف العملاء عن هوية قطاع السوق الخاصة بهم عن طريق اختيار منتجات مختلفة. ابتكرت شركة Quidol ، وهي شركة مقرها في سان دييغو ، كاليفورنيا ، منتجين مختلفين لمناشدة قسمين في السوق لاختبارات الحمل المبكرة: الطامحين والخائفين. كانت منتجات الاختبار الفعلية متطابقة تقريبًا ، ولكن تم إعطاء المنتجين أسماء وتصميمات عبوات مختلفة ، وتم وضعهما في ممرات مختلفة من صيدلية ، وتم تسعيرهما بشكل مختلف.

التقسيم ، في أبسط صوره ، هو فصل مجموعة من العملاء ذوي الاحتياجات المختلفة إلى مجموعات فرعية من العملاء ذوي الاحتياجات والتفضيلات المتشابهة. من خلال القيام بذلك ، يمكن للشركة تصميم منتجاتها وخدماتها واستهدافها بشكل أفضل لتلبية احتياجات كل قطاع. هذا ليس ، كما يقول جون فورسيث من شركة ماكينزي ، لمجرد شركات التسويق أو البيع بالتجزئة. “نرى العديد والعديد من الشركات تقول ،” أريد أن أصبح أكثر توجهًا نحو المستهلك ومواجهة العملاء. لكن في بعض الأحيان لا تعرف المنظمات كيف تبدأ. أود أن أقول إنك بدأت حقًا بفهم أساسي للمستهلكين أو العملاء ، أليس كذلك؟ وهذا تجزئة. “

يبدو الأمر واضحًا ولكنه في الغالب ليس كذلك. فيما يلي بعض المزالق التي تقع فيها العديد من الشركات عندما تبدأ في التفكير في التجزئة. أولاً ، نادرًا ما تُنشئ الشركات شريحة – وفي كثير من الأحيان تكتشف واحدة. ثانيًا ، التقسيم والتركيبة السكانية أمران مختلفان تمامًا. يوضح فورسيث: “لديك شخصان ، نعلم أنهما في نفس العمر ، ونعلم أنهما مواطنان بريطانيان ، ونعلم أنهما من الدم الملكي”. “أحدهم الأمير تشارلز. الآخر هو Ozzy Osbourne ، أمير الظلام. إنهم في نفس الشريحة الديموغرافية ، لكن لا يمكنني أن أتخيل التسويق لهم بنفس الطريقة “.

 والثالث : عليك أن تسأل نفسك لماذا تريد التقسيم وما هي القرارات التي ستتخذها بناءً على المعلومات. يقول فورسيث: “تقول العديد من الشركات ، حسنًا ، أعتقد أنني بحاجة فقط إلى التقسيم”. “ولكن قبل أن تبدأ في التقسيم ، عليك أن تفهم حقًا سبب قيامك بذلك وما هي بعض الإجراءات التي تخطط لاتخاذها ، بناءً على ما تعتقد أنك قد تراه. فهي تساعدك على فهم ما هو قابل للتنفيذ فيما يتعلق بقيادة أعمال الشركة “.

بمجرد إجابتك على هذه الأسئلة ، عليك أن تقرر ما إذا كنت تريد البدء في التقسيم حسب الاحتياجات أو السلوكيات. يوضح فورسيث: “إذا كنت تفعل شيئًا استراتيجيًا وتحاول معرفة ما إذا كان لديك العلامات التجارية الصحيحة ، أو عرض القيمة الصحيح ، أو خط الإنتاج الصحيح ، فأنا أقول أنه يجب عليك البدء بالاحتياجات أو تقسيم المواقف”. يحاول هذا بشكل أساسي تحديد احتياجات منتجك أو خدمتك أو ما يمكن أن يلبيها.

يتابع: “ولكن إذا كنت تعتقد أنك أصبحت تحت السيطرة إلى حد كبير ، وتحتاج إلى فهم كيفية الذهاب إلى السوق أو استهداف إنفاقك الرقمي والتلفزيوني ، فسأبدأ بالسلوك.” يتضمن ذلك محاولة تحديد الاختلافات في مجموعات العملاء بناءً على أنماط الشراء وأسلوب حياتهم ، على سبيل المثال.

بغض النظر عن النهج الذي تتبعه ، يجب أن يتضمن التقسيم المفيد هذه الخصائص الست:

1) قابل للتحديد. يجب أن تكون قادرًا على تحديد العملاء في كل شريحة وقياس خصائصهم ، مثل التركيبة السكانية أو سلوك الاستخدام.

2) كبيرة. عادةً ما يكون استهداف شرائح صغيرة غير فعال من حيث التكلفة – لذلك يجب أن تكون الشريحة كبيرة بما يكفي لتكون مربحة.

3) يمكن الوصول إليها. يبدو الأمر واضحًا ، لكن يجب أن تكون شركتك قادرة على الوصول إلى شرائحها عبر قنوات الاتصال والتوزيع. عندما يتعلق الأمر بالشباب ، على سبيل المثال ، يجب أن تتمتع شركتك بإمكانية الوصول إلى Twitter و Tumblr وأن تعرف كيفية استخدامها بشكل أصلي – أو ، كما فعلت Clearblue بذكاء ، يمكنك الوصول إلى المشاهير الذين لديهم تواجد نشط على Twitter للقيام ببعض أعمال التسويق نيابة عنك .

4) مستقر. لكي تنجح الجهود التسويقية ، يجب أن يكون الجزء مستقرًا بدرجة كافية لفترة زمنية كافية ليتم تسويقه بشكل استراتيجي. على سبيل المثال ، غالبًا ما يستخدم أسلوب الحياة كوسيلة للتجزئة. لكن الأبحاث وجدت أن نمط الحياة على الصعيد الدولي ديناميكي ومتطور باستمرار. وبالتالي ، قد لا يكون من الحكمة التقسيم بناءً على هذا المتغير عالميًا.

5) التفاضل. يجب أن يكون لدى الأشخاص (أو المؤسسات ، في تسويق B2B) في شريحة ما احتياجات مماثلة تختلف بشكل واضح عن احتياجات الأشخاص الآخرين في القطاعات الأخرى.

6) عملي. يجب أن تكون قادرًا على تقديم منتجات أو خدمات لشرائحك. على سبيل المثال ، أنفقت إحدى شركات التأمين الأمريكية الكثير من الوقت والمال في تحديد شريحة ، فقط لتكتشف أنها لا تستطيع العثور على أي عملاء لمنتج التأمين الخاص بها في هذا القطاع ، ولم تكن المنظمة قادرة على تصميم أي إجراءات لاستهدافهم .

يمكنك الآن البدء في تقسيم الشرائح حسب من يشتريها ، وماذا يشتريها ، ولماذا يشترونها (أو يستخدمونها أو يشاهدونها ، وما إلى ذلك). يعد اختبار الحمل التفاعلي أعلاه مثالًا رائعًا على كيفية عمل ذلك.

هناك أيضًا إخفاقات بارزة يجب على الشركات الانتباه إليها. واحدة من أكثرها شهرة هي عندما قررت Bic تقسيم المستهلكات الشابات. كانت أدوات الكتابة “Bic Cristal for Her” أرق ، ومصممة بألوان أكثر باستيل ، وسعرها أعلى من الأقلام الأخرى. شعرت النساء ، بشكل عام ، بالإهانة ، حيث ذهبن إلى أمازون لكتابة بعض المراجعات الإبداعية للغاية . بعبارة أخرى ، لم يكن سوق الأقلام متغايرًا حسب نوع الجنس كما كان يعتقد بيك.

عند التفكير في كيفية التقسيم ، يقدم جون فورسيث عدة اقتراحات. على سبيل المثال ، يلاحظ أن “مجموعات التركيز ماتت. إذا كنت لا تزال تستخدم مجموعات التركيز ، فأنت تستخدم تقنية عمرها 30 عامًا “. أفضل طريقة لفهم احتياجات العملاء وسلوكياتهم هي قضاء الوقت مع الأشخاص في منازلهم أو متاجرهم أو نواديهم الصحية. “أنت تشاهدهم ، وتتحدث إليهم أثناء قيامهم بأنواع الأشياء التي نريد مراقبتها.”

يعد هذا النوع من البحث النوعي أكثر أهمية لأنه يعرض قصصًا حقيقية تمثل مفتاحًا لإقناع أصحاب المصلحة. يقول فورسيث: “عندما نوضح الأشياء من خلال البحث النوعي ، فإننا نحث الرؤساء التنفيذيين على المضي قدمًا ،” يا إلهي ، أنت تخبرني حقًا أن إستراتيجية التسويق الخاصة بي كلها خاطئة وأنا بحاجة إلى تغييرها “. “إنها قوية جدًا ، وقد انفجرت حقًا في السنوات العشر الماضية.”

لقد غيرت البيانات الضخمة والتكنولوجيا طريقة تعامل الشركات مع التقسيم. يوضح فورسيث: “كان النموذج القديم ، لا سيما في عالم أبحاث السوق ،” أفهم احتياجات الناس ومواقفهم ، وستأتي السلوكيات من ذلك “. “اليوم ، في العديد من المواقف ، قام [المسوقون] بقلبه ليقولوا ،” سأقوم بالتجزئة بناءً على سلوكياتهم ، وبعد ذلك سأحاول فهم الاحتياجات التي تؤدي إلى الاختلافات السلوكية. “

ومع ذلك ، فقد حذر من أن هذا النوع من التقسيم “أصعب بكثير مما يعتقده الناس ، ولا أعتقد أننا في أي مكان قريبون من أن نكون جيدين في ذلك حتى الآن.”

تشهد فورسيث أيضًا الكثير من الحركة في مجال تقسيم الأسواق الناشئة في جميع أنحاء العالم ، مما يطرح عددًا من التحديات. من ناحية ، قد تكون المقاييس التي يستخدمها المسوقون لقياس الاحتياجات أو السلوكيات في بلد ما بعيدة المنال في بلد آخر بسبب الأعراف الثقافية المختلفة.

كما يشير إلى أن القدرة على تحمل التكاليف لا تزال عاملاً هائلاً في البلدان النامية أيضًا ، في حين أنها قد لا تكون في مكان آخر – كما تظهر حزمة اختبارات الحمل الرقمية البالغة 20 دولارًا بشكل جيد.

يتضمن هذا المنشور مادة تم تعديلها وطباعتها من القراءة الأساسية: التجزئة والاستهداف ، HBP. رقم 8219 ، بقلم سونيل جوبتا ، وهو جزء من المناهج الأساسية في التسويق بجامعة هارفارد بيزنس للنشر. حقوق الطبع والنشر © 2014 لشركة Harvard Business School Publishing Corporation ؛ جميع الحقوق محفوظة خصائص التجزئة مقتبسة من Philip Kotler and Kevin Lane Keller، Marketing Management، 14th ed. (نهر السرج العلوي ، نيوجيرسي: برنتيس هول ، 2012). 

10 حقائق عن التسويق بعد الوباء

تسويق

10 حقائق عن التسويق بعد الوباء

بواسطة

10 مارس 2021

نعوم غالاي / جيتي إيماجيس
ملخص.    قلب جائحة Covid-19 دليل المسوق ، متحديًا القواعد الحالية حول علاقات العملاء وبناء العلامات التجارية. بعد مرور عام ، لا عودة إلى الوضع الطبيعي القديم. فيما يلي 10 حقائق تسويقية جديدة تكشف عن التقاء الاستراتيجيات ، …
  • سقسقة
  • بريد
  • يشارك
  • يحفظ
  • شراء نسخ
  • مطبعة

من الآمن أن نقول إن عام 2020 كان عامًا لا مثيل له وأن 2021 لن تعود بالتأكيد إلى وضعها الطبيعي. لذا ، بينما يفكر المسوقون في بناء العلامات التجارية خلال هذا العام وما بعده ، ما الذي يجب أن نستخلصه من الوباء؟ ما الذي يمكننا فعله لمساعدة الشركات على النمو بشكل أسرع؟ وكيف يتم إعادة تعريف التسويق في عصر Covid-19؟

يعد طرح هذه الأسئلة والإجابة عليها أمرًا بالغ الأهمية لنجاح التسويق في الأشهر والسنوات المقبلة. خلال الأشهر العديدة الماضية ، كنت أقارن ما تعلمته من عقدين من العمل في مجال الإعلام والتسويق مع ما تعلمناه جميعًا خلال هذا العام الفردي من التغيير الملحمي. على وجه الخصوص ، لقد حددت 10 طرق تحدى فيها الوباء الحقائق الهامة حول التسويق وأعطانا مجموعة جديدة من القواعد للمضي قدمًا.

1. الحقيقة القديمة: يبدأ التسويق بمعرفة عميلك.

حقيقة جديدة: يبدأ التسويق بمعرفة شريحة عملائك .

عززت أزمة Covid-19 ما نعرفه بالفعل: أن العلامات التجارية يجب أن تتواصل بعبارات محلية ودقيقة للغاية ، وتستهدف مستهلكين محددين بناءً على ظروفهم والأكثر صلة بهم. وهذا يعني فهمًا حقيقيًا للوضع على الأرض ، والبلد بدولة ، والولاية بدولة ، والرمز البريدي عن طريق الرمز البريدي. بالنسبة لبعض الشركات ، مثل البنوك أو المطاعم أو تجار التجزئة ، فقد يعني ذلك أيضًا تخصيص متجر اتصالات حسب المتجر.

بعيدًا عن الجغرافيا ، تعلمنا أن الرسائل التسويقية يجب أن تكون ذات صلة شخصية ، ومتماشية مع موقف الفرد وقيمه ، على عكس التركيبة السكانية ، مثل العمر والجنس. يتطلب إنشاء اتصال شخصي وإنساني في أي رسالة تجارية تحديد شرائح المستهلكين التي تصف الأشخاص وفقًا لأبعاد متعددة تؤثر على سلوكهم الشرائي – من التخطيطات النفسية إلى الخصائص السلوكية.

حدد مؤشر EY Future Consumer Index ، الذي أجرى خمس موجات بحثية مع 14500 فرد في 20 دولة منذ بداية الوباء ، خمس مجموعات مختلفة من المستهلكين:

  1. القدرة على تحمل التكاليف أولاً (32٪ من المستهلكين):  العيش في حدود إمكانياتهم وميزانيتهم ​​، والتركيز بشكل أقل على العلامات التجارية والمزيد على وظائف المنتج.
  2. الصحة أولاً  (25٪): حماية صحتهم وصحة أسرهم ، واختيار المنتجات التي يثقون بها لتكون آمنة وتقليل المخاطر في طريقة التسوق.
  3. الكوكب أولاً (16٪):  محاولة تقليل تأثيرها على البيئة وشراء العلامات التجارية التي تعكس معتقداتهم.
  4. المجتمع أولاً (15٪): العمل معًا من أجل الصالح العام ، والشراء من المنظمات التي يجدونها صادقة وشفافة.
  5. التجربة أولاً (12٪):  عيش اللحظة لتحقيق أقصى استفادة من الحياة ، وغالبًا ما تجعلهم منفتحين على المنتجات والعلامات التجارية والتجارب الجديدة.

يمكن أن يؤدي استخدام تقسيم العملاء والشخصيات إلى تقديم رؤى أعمق لاستراتيجيات الوسائط وأساليب التسويق الإبداعية. والأفضل من ذلك ، يمكن تنفيذ هذه الأفكار لإبلاغ رحلة العميل الكاملة.

2. الحقيقة القديمة: أنت تنافس منافسيك.

حقيقة جديدة: أنت تنافس آخر أفضل تجربة حصل عليها عميلك.

كانت توقعات المستهلك في ارتفاع بالفعل قبل Covid-19. نشأ الجيل Z مع التكنولوجيا المدمجة بسلاسة في حياتهم. كانت الشركات الموجهة للمستهلكين (مثل Glossier أو Parachute) بالفعل تجعلنا نتوقع مستوى من التخصيص المفرط نظرًا لأنها كانت بارعة بشكل خاص في التعامل مع بياناتنا الشخصية.

ولكن عندما ضرب فيروس كورونا ، تسارع التحول الرقمي بين عشية وضحاها. أدى هذا بدوره إلى ارتفاع كبير في توقعات المستهلكين فيما يتعلق بما يمكن أن تفعله الشركات لهم من خلال تجربة رقمية أكثر. يتوقع العميل أكثر بكثير من مجرد معاملة رقمية سلسة ، كما أوضحت لي كارلا حسن ، مديرة التسويق في Citi ، في وقت سابق من هذا الصيف. الآن بعد أن حصلت الشركات على بياناتها الشخصية ، فإنها تريد تجارب استباقية ومخصصة عبر رحلة العميل بأكملها.

يجب على الشركات اتباع ثلاث استراتيجيات للتأكد من أن تجاربهم تحقق توقعات عملائهم المتزايدة:

  1. اجعل علامات العلامة التجارية مؤشر أداء رئيسي للمؤسسة الكاملة المواجهة للعملاء ، باستخدام التحليلات في الوقت الفعلي بشكل مثالي بدلاً من لقطة سريعة تنظر إلى الوراء من نقطة زمنية.
  2. قم ببناء الأساس الصحيح للبيانات والتكنولوجيا لدعم حالات الاستخدام المهمة طوال رحلة العميل.
  3. قم بمواءمة الأهداف الفردية والجماعية عبر رحلة العميل بحيث يكون أي انفصال بين الصوامع الوظيفية مثل التسويق والمبيعات وخدمة العملاء غير مرئي للمستهلك النهائي.

3. الحقيقة القديمة: يأمل العملاء أن يكون لديك ما يريدون.

حقيقة جديدة: يتوقع العملاء أن تحصل على ما يريدون بالضبط.

إذا استمر الشريط في الارتفاع ، فيجب أن نطمح إلى قيم جديدة حول تجارب العملاء – في سياق B2C و B2B. يتوقع المستهلكون اليوم أن أي تجربة ستكون خالية من الاحتكاك وتوقعية وذات صلة ومتصلة. بمعنى آخر ، هم مهتمون فقط بالحصول على ما يريدون ، عندما يريدون ذلك. وهم يصرون على أن لا شيء يقف في طريقهم.

يتطلب إنشاء هذه الخبرات من الشركات وضع البيانات والتكنولوجيا في صميم مؤسستها. هذا يعني على الأرجح بناء درجة معينة من التعلم الآلي و / أو الذكاء الاصطناعي في هذا المزيج. لماذا ا؟ لأن البيانات تمكننا من إنشاء تجارب أكثر صلة عبر واحد أو أكثر من الأبعاد الأربعة:

  • المحتوى (الذي يمكن تقديمه في تجارب مثل رسائل البريد الإلكتروني أو تطبيقات الأجهزة المحمولة) ؛
  • التجارة (مثل البيع بالتجزئة أو التجارة الإلكترونية أو تجربة مختلطة) ؛
  • المجتمع (مثل دعوة مشتري B2B في معرض تجاري افتراضي أو استضافة ندوة عبر الإنترنت حول إصلاح المنازل للمستهلكين) ؛ و
  • الراحة (مثل تقديم كوبونات للعملاء أو الاستفادة من برنامج الولاء).

اليوم ، يتم تسليم معظم 4Cs في نهج “مقاس واحد يناسب الجميع” ، ولكن نظرًا لأن المستهلكين يطالبون بشكل متزايد بإضفاء الطابع الشخصي ، ستحتاج الشركات إلى استخدام المزيد من البيانات والذكاء لصقل عملية صنع القرار لديها وزيادة الصلة بعملائها التفاعلات لبناء روابط بشرية أقوى بعلاماتهم التجارية.

4. الحقيقة القديمة: مغازلة العملاء مثل المواعدة.

حقيقة جديدة : مغازلة العملاء مثل المواعدة عبر الإنترنت .

لفترة طويلة ، كان التسويق يتعلق بشكل كبير بشراء مدى وصول جماعي أو مدى وصول مستهدف بأفضل الأسعار في وسائل الإعلام على أمل تحويله. لذلك ، في الأساس ، كان الأمر أشبه بالذهاب إلى أكبر عدد ممكن من الحفلات أو الحانات على أمل أن تجد هذا الشخص المميز. لقد كان عالمًا من العفوية والصدفة ، وبصراحة ، كان هناك الكثير من اللقاءات وجهاً لوجه.

أدخل المواعدة عبر الإنترنت وانتقل عبر التطبيقات. الآن ، قد يكون العثور على المطابقة المثالية أقل علاقة بالصدفة والمزيد حول البيانات والخوارزميات. فيما يتعلق بالتسويق ، شهدنا تحولًا من تسويق العلامة التجارية لبناء الوصول إلى تسويق الأداء لتوليد العملاء المتوقعين. أدى تسارع انتشار الوباء للقنوات الرقمية إلى تفاقم هذا الاتجاه.

ومع ذلك ، في حين أن تسويق الأداء يتمتع بمكانة قوية ومهمة في هذا المزيج ، يدرك كبار مديري التسويق أنه توازن جيد بين تسويق العلامة التجارية والأداء الذي يقدم أفضل النتائج ، ويجب عليهم محاربة التحيز تجاه ما يسهل قياسه كمياً. . يقوم الكثيرون بتقريب فريق إدارة علاقات العملاء (CRM) أكثر من أي وقت مضى إلى فرقهم الإعلامية لرؤية الاستمرارية الكاملة بسهولة أكبر وتحقيق الكفاءات. CRM ، المدعوم أساسًا ببيانات الطرف الأول ، أو بيانات العميل التي تمتلكها الشركة (بموافقة المستهلك ، بالطبع) ، هي القوة الدافعة لمبادرات مثل القسائم أو التخصيص أو التسويق عبر البريد الإلكتروني.

ومع ذلك ، يمكن أن تساعد بيانات الطرف الأول نفسها في توليد كفاءة أكبر في الوسائط ، لا سيما الوسائط الرقمية وغيرها من التنسيقات القابلة للعنونة التي تسمح للشركات بالاستهداف على أساس واحد لواحد. مع انخفاض قيمة بيانات الجهات الخارجية مع دخول المتصفحات الرئيسية في تغييرات القواعد بحلول كانون الثاني (يناير) 2022 ، يتحسن المسوقون بطريقة أفضل في هندسة “التواريخ” عبر الإنترنت التي يرغبون في مواصلتها ، وتعلم الطرق الجديدة التي يحتاجون إليها لتسخير قوة البيانات الخاصة ، وتطوير استراتيجيات جديدة للشراكة مع الناشرين. حتى مع تحول استراتيجيات الاستهداف (أو المواعدة) مع القواعد الجديدة للعبة ، سيكون من المهم للشركات ترك مساحة لكل من العلامة التجارية وتسويق الأداء بالنظر إلى أن استراتيجيات مسار التحويل السفلي تؤدي إلى أهداف مسار التحويل الأعلى والعكس صحيح. ببساطة: إنهم يعملون بشكل أفضل معًا.

5. الحقيقة القديمة: يجب أن يكون العملاء في قلب إستراتيجيتك التسويقية.

حقيقة جديدة: يجب أن يجلس العملاء في قلب رحلة عميلك. 

إن مفهوم التركيز على العميل ليس خبراً. ومع ذلك ، غالبًا ما يتم فصل الصوامع الوظيفية التي تتفاعل مع العملاء بسبب السياسة أو المخططات التنظيمية أو التقنيات أو الجغرافيا. السؤال هو: كيف يمكننا إخفاء هذه الانقطاعات الداخلية عن العميل ، الذي يفترض أن الشركة بأكملها تعرفها بشكل كلي؟ لقد اتصلنا جميعًا بخدمة العملاء وتحدثنا إلى ممثل مركز الاتصال أو روبوت الدردشة الذي لم يكن يعمل بنفس المعلومات مثل موقع البيع بالتجزئة – والعكس صحيح.

يجب أن نتذكر أن التسويق غالبًا ما يكون مجرد بداية لعلاقة مع العميل. على سبيل المثال ، في سياق B2C ، نمر في رحلة لإشراكهم ، وتحويلهم إلى عملية بيع بشكل مباشر أو غير مباشر ، ثم نأمل الاحتفاظ بهم حتى يصبحوا دعاة ومن المحتمل أن يكونوا منفتحين على عمليات البيع والبيع العابر. يجب عرض التسويق في سياق الرحلة الكاملة الشاملة ، وحيثما أمكن ، العمل على ربط النقاط.

ليس من الواقعي الاعتقاد بأن نموذج التشغيل لجميع الوظائف التي تواجه العملاء يمكن أو يجب أن يقدم تقريرًا إلى نفس المكان. إن الفكرة القائلة بأن إعادة التنظيم تحل كل شيء هي فكرة خاطئة شائعة. من المهم للغاية النظر بعناية في نموذج التشغيل والنظر في العمليات والتقنيات والموهبة ونماذج البيانات ومؤشرات الأداء الرئيسية للعثور على الطرق الصحيحة للتوافق بموضوعية حول احتياجات العملاء – ثم دفع التغيير وفقًا لذلك.

6. الحقيقة القديمة : العلاقات مهمة.

حقيقة جديدة : العلاقات هي كل شيء.

وغني عن القول أنه من الضروري بناء علاقات مع العملاء مبنية على الثقة. الإعلان ، على سبيل المثال ، يقدم وعدًا للعلامة التجارية ، ثم يقع على عاتق المنتج والخدمة وتجربة العميل الوفاء بهذا الوعد.

لكن Covid-19 وضع تركيزًا جديدًا على العلاقات ، لا سيما في مبيعات B2B. في مواجهة بيئة المبيعات الافتراضية ، تمكنت الفرق التي لديها علاقات قائمة من الحفاظ على زخم الإيرادات ، والاستفادة من قوة سنداتها السابقة. في المقابل ، تطلب البحث عن عملاء جدد مجموعة متطورة من المهارات تركز على بيع الحلول ، وليس المنتجات.

في كلتا الحالتين ، الثقة والنزاهة أمران أساسيان لدفع زخم السوق. بالنسبة لقادة المبيعات والتسويق في مؤسسات B2B ، فقد استلزم ذلك إعادة صياغة جادة للمواهب لتحديد الأشخاص الأكثر ملاءمة لقيادة العلاقات في هذا العالم الجديد من التفاعلات عبر الإنترنت – عالم يعتمد بدرجة أقل على السحر (وحتى على حساب النفقات) وأكثر من ذلك. رؤى وحلول. سيتم بناء الثقة ومكافأتها لأولئك الذين يستمعون إلى احتياجات العملاء ثم يصنعون الحلول لتلبية تلك الاحتياجات.

في سياق B2C ، تلعب الثقة أيضًا دورًا هائلاً. إنه أساسي لتبادل القيمة بين الشركة والمستهلك. نظرًا لأن الشركات تعتمد بشكل متزايد على البيانات الشخصية التي تحصل عليها بموافقة المستهلكين ، فلا يجب عليها فقط الامتثال للوائح المتعلقة بخصوصية المستهلك والتأكد من أن البيانات آمنة ، ولكن لديها أيضًا الفرصة للنظر في بناء المزيد من الولاء والتمايز من خلال تصميم المزيد واجهات شفافة للتحكم في الخصوصية. يمكن للمستهلكين اتخاذ خيارات أفضل إذا كانوا يعرفون ما يوافقون على مشاركته مع الشركات ، وسيؤدي الوضوح إلى تعزيز الثقة بشكل أعمق.

7. الحقيقة القديمة: الرشاقة هي عملية تكنولوجية.

حقيقة جديدة: أجيليتي نهج تسويقي حديث.

لقد سمعنا لسنوات أن التطور التكنولوجي يستفيد من الدورات الرشيقة بدلاً من نهج “الانحدار” المتسلسل أو الخطي. خلقت Covid-19 اتجاهًا لا رجوع فيه للتسويق لاحتضان عقلية ذكية مماثلة. عندما تكشفت الأزمة ، يمكن أن تجد الشركة بسرعة أن رسالتها كانت خاطئة أو أن سلسلة التوريد الخاصة بها ليست في وضع يمكنها من التسليم ، مما يؤدي على الفور إلى حدوث أزمة إعلانية و / أو علاقات عامة. تخيل إعلانًا تجاريًا يظهر أشخاصًا متجمعين معًا ولا يظهرون تباعدًا اجتماعيًا ، على سبيل المثال. فجأة ، شعرت العمليات الإبداعية التي تستغرق وقتًا طويلاً ودورات الميزانية السنوية بأنها عفا عليها الزمن في حين أصبحت جميع ديناميكيات الموافقة التقليدية مقيدة.

كانت النتيجة المحظوظة للأزمة هي خلق عقلية تسويقية من المرجح أن تكون دائمة. وهذا يشمل الاستماع المستمر للمستهلك واستشعار الطلب ، ليس فقط لصالح التسويق ولكن من أجل الشركة الكاملة لالتقاط روح روح المستهلك. وفي الوقت نفسه ، من الناحية التشغيلية ، فهذا يعني أيضًا دورات قرار أسرع ومزيدًا من المرونة عبر المجالات الرئيسية مثل الإبداع وإعداد الميزانية ووسائل الإعلام.

8. الحقيقة القديمة: يجب أن تقف علامتك التجارية وراء المنتجات الرائعة.

حقيقة جديدة: يجب أن تقف علامتك التجارية وراء القيم العظيمة.

شكّل الوباء تحديًا حقيقيًا في الولاء للعلامة التجارية. وجد مؤشر EY Future Consumer Index أن ما يصل إلى 61٪ من المستهلكين ، اعتمادًا على الفئة ، أصبحوا على استعداد للنظر في منتج ذي ملصق أبيض ، ناهيك عن تبديل العلامات التجارية ذات الأسماء التجارية. هذه الديناميكية المقترنة بتزايد وعي المستهلك والنشاط الذي نشأ خلال الاضطرابات الاجتماعية لعام 2020 يجب أن تجعل العلامات التجارية تركز بشدة على القيم التي تعبر عنها.

في الواقع ، تُظهر الموضوعات الرئيسية من بحث EY أنه في حين أن الجودة والراحة والسعر لا تزال مهمة جدًا لاختيار المستهلك ، فإن عوامل مثل الاستدامة والثقة والمصادر الأخلاقية والمسؤولية الاجتماعية تزداد أهمية في كيفية اختيار المستهلكين لمنتجاتهم وخدماتهم. يتمتع التسويق بفرصة لتثقيف مجموعة C الأوسع (وحتى مجلس الإدارة) حول أهمية قيم العلامة التجارية عندما يتعلق الأمر بالتمييز في سوق ما بعد الوباء حيث تم تغيير تفضيلات العلامة التجارية رأساً على عقب.

9. الحقيقة القديمة: أنت بحاجة إلى مجموعة التكنولوجيا المناسبة لدفع نجاح التسويق الحديث.

حقيقة جديدة : أنت بحاجة إلى التوازن الصحيح للعوامل (بما في ذلك مجموعة التقنيات الخاصة بك) لدفع نجاح التسويق الحديث.

نظرًا لانتشار وفرة من تقنيات الإعلان والتسويق ، فقد كان من السهل التركيز على “مجموعة التكنولوجيا” التي يضرب بها المثل باعتباره مغيرًا نهائيًا للتسويق. ومع ذلك ، فإن امتلاك سيارة فيراري لا يمكنك القيادة بها إلا 40 ميلاً في الساعة ليس مفيدًا كثيرًا.

لكي تؤدي بنية التكنولوجيا الخاصة بك إلى تحقيق النتائج ، يجب أن تتطابق مع نطاق كافٍ في البيانات لدعم نجاحها ، وحالات الاستخدام الصحيحة لتحقيق النتائج ، والنهج الصحيح للتمكين البشري. ربما يكون هذا الشرط الأخير هو الأكثر أهمية. يتضمن التمكين البشري فهم كيفية استخدام البيانات والتقنيات في جميع أنحاء المنظمة ، والتأكد من أن الأشخاص لديهم المهارات المناسبة لتوظيفها بشكل فعال وأن نهج القياس الصحيح موجود لتحفيز الابتكار والنجاح. بدون التكنولوجيا والبيانات والتمكين البشري وحالات الاستخدام في توازن دقيق ، لن يتحقق العائد المطلوب على الاستثمار لتكنولوجيا التسويق.

10. الحقيقة القديمة: التسويق مهم للنمو.

حقيقة جديدة: يعتبر التسويق في قلب جدول أعمال النمو لمجموعة C الكاملة.

مما لا شك فيه ، كان هناك وقت كان فيه التسويق مركزًا للتكلفة داخل الشركات كانت المسؤولية الرئيسية عنه هي تعظيم العائد على الاستثمار. في الفترات الصعبة عندما تم اختراق نتائج الخط العلوي ، غالبًا ما كانت واحدة من أولى المجالات التي يتم قطعها.

ومع ذلك ، خلال الوباء ، تم الارتقاء بالتسويق داخل المجموعة C كمحرك للتحول الرقمي ، وقائد رئيسي لرحلة العميل ، وصوت المستهلك – وكلها ذات أهمية قصوى للقادة الوظيفيين الآخرين. بدون فهم روح السوق ، في الأوقات الجيدة والسيئة ، لا يستطيع C Suite التكيف مع التهديدات والفرص المتاحة والتنقل بنجاح في المستقبل.

لقد أوجد Covid-19 ثقافة قيادية للتعاون الفوري تركز على الحاجة الملحة للصمود. لدى التسويق الآن الفرصة لاغتنام دور مركزي مستمر في هذا الحوار ، وبالتالي دفع أجندة النمو والابتكار الأوسع للمؤسسة.

الفن والعلم

بصفتنا مسوقين ، نحن مكلفون بمزيج مستمر من الفن والعلم. يجب أن نحقق التوازن المثالي بين البشر والأتمتة لإطلاق العنان لمستقبل أفضل من التحليلات ونشر الذكاء الاصطناعي على نطاق واسع. يجب أن نستخدم البيانات كوقود مع احترام حرفة سرد القصص لدفع روابط بشرية ذات مغزى. يجب أن نسير على خط رفيع بين تسويق العلامة التجارية وتسويق الأداء ، مع إدراك أن لدينا حاليًا تحيزًا تجاه ما يمكننا تحديده بسهولة. ويجب أن نفهم ما يجب أن يكون مركزيًا وما يجب أن يكون مفصلًا ، وتحديد أين يساعد الاتساق وأين يعيق.

تجسد هذه الحقائق التسويقية الجديدة هذا المزيج ، وتسلط الضوء على التقاء الاستراتيجيات والعمليات والتقنيات المطلوبة لدفع النمو في عالم ما بعد Covid-19. يمثل احتضانهم الطريق إلى التعافي من الجائحة والنجاح على المدى الطويل. بالنسبة للشركات والمسوقين الذين اعتادوا على أساليب الماضي ، فإن فترة تعديل مقبلة. ومع ذلك ، حتى في هذا الوقت الذي يشهد تغيرًا ملحوظًا ، يمكننا أن نجد الألفة والثقة في أبسط الحقائق وأكثرها أهمية على الإطلاق: يجب أن نعطي الأولوية لمنظور العميل الآن ، وبعده ، وما هو أبعد من كل شيء.

الآراء الواردة في هذه المقالة هي آراء المؤلف ولا تعكس بالضرورة وجهات نظر منظمة EY العالمية أو الشركات الأعضاء فيها.

للحفاظ على زخم DEI ، يجب على الشركات الاستثمار في 3 مجالات

التنوع والتضمين

للحفاظ على زخم DEI ، يجب على الشركات الاستثمار في 3 مجالات

بواسطة

و

04 نوفمبر 2022

سين لي / جيتي إيماجيس
ملخص.    تعهدت المنظمات من جميع الأحجام وعبر الصناعات بتقديم دعمها لمبادرات DEI في عام 2020 ، بما في ذلك بناء شركات أكثر تنوعًا وإنصافًا ، واستخدام قوتها من أجل الخير. الآن ، مع عدم وجود دائرة الضوء تسطع بشكل ساطع على الشركات …
  • سقسقة
  • بريد
  • يشارك
  • يحفظ
  • شراء نسخ
  • مطبعة

حفز مقتل جورج فلويد في عام 2020 – والانتفاضة الاجتماعية اللاحقة حول الظلم العنصري – استثمارًا غير مسبوق في التنوع والإنصاف والشمول (DEI). تعهدت المنظمات من جميع الأحجام وعبر الصناعات بتقديم دعمها للموظفين السود وغيرهم من المجموعات الممثلة تمثيلا ناقصا ، لبناء شركات أكثر تنوعًا وإنصافًا ، واستخدام قوتهم من أجل الخير.

الآن ، مع عدم تسليط الأضواء بشكل ساطع على DEI للشركات ، ما مدى التقدم الذي أحرزته المنظمات ضد وعودها؟ دخلت شركتنا في شراكة مع مئات الشركات في مراحل مختلفة من استحقاق DEI على مدار العامين الماضيين. لفهم حالة جهود DEI منذ عام 2020 ، نظرنا في البيانات المجمعة التي تم الإبلاغ عنها ذاتيًا والتي تم جمعها من مجموعة فرعية من 48 من عملائنا ، إلى جانب خبراتنا في التشاور مع منظمات إضافية.

بشكل عام ، شهدنا بعض التقدم الإيجابي. ولكننا نجد أيضًا أن المؤسسات يمكن أن تحقق تقدمًا أفضل وأسرع إذا كانت أكثر إصرارًا على كيفية صياغة استراتيجياتها المتعلقة بالتنمية الذاتية. لقد حددنا ثلاثة مجالات تحتاج فيها المؤسسات إلى التركيز والاستثمار للحفاظ على استمرارية زخم DEI – والوفاء بوعودها.

حول البيانات

البيانات الممثلة بالنسب المئوية أدناه جاءت من المؤسسات التي تستخدم استراتيجية Blueprint DEI والنظام الأساسي للتحليلات. تم تجميع البيانات من 48 شركة. تلك الشركات:

تمتد لتشمل 16 صناعة. كان أكبر تركيز للشركات في صناعة التكنولوجيا ، تليها الخدمات المالية والرعاية الصحية والتصنيع.
امتد إلى مجموعة من الأحجام. توظف 62 بالمائة من المنظمات 500 شخص على الأقل ، و 6 من الشركات توظف أكثر من 10000 شخص. بشكل جماعي ، تمثل مجموعة البيانات أكثر من 100000 موظف.
لديك قوى عاملة عالمية. يقع مقر الغالبية في الولايات المتحدة ، تليها أوروبا والشرق الأوسط وإفريقيا. العديد من المكاتب متعددة الجنسيات. 

يتم الإبلاغ عن البيانات ذاتيًا من قبل الشركات. 

ترتبط الإستراتيجية الجيدة بالأطراف المسؤولة الصحيحة. 

أفادت ستون بالمائة من المنظمات أن لديها إستراتيجية DEI مطبقة. ومع ذلك ، وجدنا أن هذه الاستراتيجيات لا تركز دائمًا على الأهداف الصحيحة أو شركاء المساءلة . من ناحية الأهداف ، قالت 26٪ فقط من الشركات أن لديها أهدافًا تتعلق بالتمثيل الجنساني ، و 16٪ لديها أهداف تتعلق بالتمثيل العرقي. يجب أن تركز الشركات التي ترغب في تحقيق نتائج إيجابية في DEI على الأساسيات: وجود استراتيجية ذات أهداف واضحة قائمة على البيانات وقابلة للقياس.

قد يبدو التركيز على التمثيل محبطًا لمنظمة تتطلع إلى احتلال عناوين الأخبار من خلال الإعلان عن شراكات ومبادرات جديدة. على الرغم من كونها أساسية كما قد تبدو ، فإن أهداف التمثيل تعتبر أساسًا حاسمًا لأي إستراتيجية فعالة في DEI.

تعد أهداف التمثيل – سواء كانت تستند إلى معايير الصناعة أو البيانات السكانية للمدينة أو الولاية أو الدولة المناسبة – مكونًا واحدًا ، ولكن من المهم بنفس القدر تحفيز القادة وإنشاء أنظمة المساءلة للمساعدة في إنجاح هذه الاستراتيجيات . على سبيل المثال ، قد يدعم القائد عملية ترويج أكثر إنصافًا بشكل مجردة ، ولكن قد يتراجع هذا الدعم عندما يدركون أنه يتعين عليهم التخلي عن الطريقة التي اتخذوا بها دائمًا قرارات الترقية في الماضي من أجل عملية مختلفة وأكثر تنظيماً عبر جميع المؤهلين الموظفين. إن تحميل هذا القائد المسؤولية عن التغيير هو إحدى الطرق لضمان امتثاله المستمر. تُظهر بياناتنا أن عددًا قليلاً من المنظمات لديها مثل هذه الإجراءات للمساءلة. فمثلا:

  • 28٪ من الشركات تحمل المديرين التنفيذيين لـ C-Suite المسؤولية عن التقدم في إستراتيجية DEI
  • 23٪ من الشركات تحمل المديرين التنفيذيين في C-Suite المسؤولية عن حقوق الملكية في الأجور
  • 12٪ من الشركات تحمل المديرين التنفيذيين لـ C-Suite مسؤولين عن التنوع بين الجنسين ، و 5٪ مسؤولون عن التنوع العرقي / الإثني
  • 7٪ مسؤولون عن التنوع بين الجنسين في الترقيات ، و 5٪ مسؤولون عن التنوع العرقي / الإثني في الترقيات

تساعدنا هذه البيانات في فهم سبب تعرض العديد من المؤسسات لتقدم DEI المتوقف في مواجهة ما يعتقدون أنه إستراتيجية قوية بخلاف ذلك. في حرصهم على تبني أو تسريع جهود DEI ، اندفعوا إلى مجموعة من الجهود وأعربوا عن أملهم في أن يهبط بعضها على الأقل. بدلاً من ذلك ، يحتاجون إلى إعادة ضبط أهدافهم الاستراتيجية والتأكد من أن المساءلة الفردية تصل إلى القمة.

جمع وتحليل البيانات الصحيحة.

لحسن الحظ ، وجدنا أن معظم المؤسسات لديها إمكانية الوصول إلى البيانات التأسيسية التي تحتاجها لإنشاء استراتيجية ملموسة. تقوم أكثر من 90٪ من الشركات بجمع بيانات النوع الاجتماعي و 88٪ تقوم بجمع بيانات العرق / الإثنية في نظام معلومات الموارد البشرية (HRIS). تتعقب معظم المؤسسات هذه المعلومات في خطوط المواهب الخاصة بها أيضًا: في أنظمة تتبع المتقدمين ، تقوم 75٪ من الشركات بجمع البيانات الجنسانية و 69٪ تجمع بيانات العرق / الإثنية.

ومع ذلك ، تشير معلومات أخرى إلى أن هذه البيانات غير مستغلة بالكامل. فمثلا:

  • تناقص الموظفين: تقوم 52٪ من الشركات بالتحليل حسب الجنس ، و 40٪ من الشركات تحلل حسب العرق / العرق
  • معدلات الترقية: 46٪ تحليل حسب الجنس ، و 33٪ من الشركات التحليل حسب العرق / العرق
  • نتائج التوظيف: 40٪ من الشركات تحلل حسب الجنس ، و 31٪ من الشركات تحلل حسب العرق / العرق
  • التقدم من خلال عملية التوظيف: 25٪ من الشركات تحلل حسب الجنس ، و 23٪ تحلل حسب العرق / العرق

إليك مثال على كيفية حدوث ذلك: أرادت إحدى المؤسسات التي عملنا معها تنويع فريق قيادتها. خلال جلسة العصف الذهني ، نظروا في مجموعة متنوعة من الأفكار: توظيف مرشحين خارجيين ، وبدء برنامج تدريب داخلي للحصول على مواهب جديدة لتطويرها ، وما إلى ذلك. ومع ذلك ، عندما نظروا إلى بياناتهم ، وجدوا شيئين: (1) أنجح قادتهم هم أولئك الذين تم تطويرهم داخليًا ، و (2) كان تمثيل الأشخاص الملونين ثابتًا في كل مستوى حتى الخطوة السابقة لنائب الرئيس ، حيث كان هناك الانحدار الحاد.

ساعدتنا هذه الأفكار في تحديد المشكلة الحقيقية بسرعة – للتأهل لمنصب نائب الرئيس ، يحتاج الموظف لحضور برنامج تسريع القيادة ، والطريقة الوحيدة إلى هذا البرنامج كانت من خلال توصية من زميل كان قد حضر سابقًا. نظرًا لأن المجموعات السابقة كانت في الأساس من البيض ، ويخبرنا البحث أنه من المرجح أن نوجه ونستثمر في الأشخاص الذين يشبهوننا ، لم يتم ترشيح الأشخاص الملونين بنفس المعدلات. من خلال هذه الرؤية المستندة إلى البيانات ، أدرك القادة أنهم يساهمون بنشاط في نظام غير عادل كان مسؤولاً عن هذه النتائج. كان الأمر أكثر تمكينًا لرؤية كيف يمكنهم تغيير الأشياء للأفضل ، بدلاً من التحسر على “مشكلة خط الأنابيب”.

إن استخدام البيانات التنظيمية والاستفادة منها مثل هذه ليست مهمة لمرة واحدة. كما هو الحال مع أي مبادرة تعتمد على البيانات ، تحتاج المؤسسات إلى مراجعة البيانات باستمرار – شهريًا وربع سنويًا وعامًا بعد عام – لتقييم ما إذا كانت تدخلاتها تعمل ، وإذا لم تكن كذلك ، فكيف يمكن تعديلها وفقًا لذلك.

تمكين قائد DEI (حقيقي).

تحتاج المنظمات إلى قائد مؤهل لرعاية برامج DEI الخاصة بها لتحقيق النجاح. هذه ليست رؤية جديدة. توصلت الأبحاث إلى أن المنظمات التي لديها قائد مخصص لـ DEI من المرجح أن ترى مكاسب في التنوع على مستوى الإدارة أكثر من المنظمات التي لا يوجد بها مثل هذا الشخص. ربما هذا هو السبب في أن أدوار مسؤول التنوع الرئيسي آخذة في الارتفاع لسنوات . لكن الشركات يمكنها وتحتاج إلى بذل المزيد من الجهد للاستفادة الكاملة من هذا الدور. في حين أن 58٪ من الشركات في مجموعة البيانات الخاصة بنا لديها ميزانية مخصصة لـ DEI ، فإن 21٪ فقط من الشركات لديها دور كبير مخصص بالكامل لـ DEI. بالإضافة الى:

  • فقط 12٪ من قادة DEI لديهم فريق تحت إشرافهم مخصص لعمل DEI
  • 9٪ فقط من الشركات لديها قائد DEI بنفس مستوى المديرين التنفيذيين الآخرين

المسؤولية بدون سلطة ، أو القدرة على مساءلة المنظمة ، هي وصفة للإرهاق والتقدم المتعثر. هذا نمط قيادة منتشر للغاية وله اسم: ” الجرف الزجاجي “. توصلت الأبحاث إلى أن الأشخاص من الفئات المهمشة (على سبيل المثال ، النساء والملونين) غالبًا ما يتم تعيينهم في مناصب قيادية خلال أوقات أزمة الشركة. يؤدي الضغط الإضافي إلى وقت أقصر في الدور – متوسط ​​مدة أدوار CDO هو ثلاث سنوات – وإذا لم ينجح الشخص في تغيير الأمور ، فإن الناس يتساءلون عن كفاءتهم القيادية بدلاً من استجواب الظروف الأساسية.

يتطلب تمكين قائد DEI استثمارًا حقيقيًا للوقت والمال والوصول. يتطلب هذا القائد فريقًا مخصصًا لـ DEI يمكنه تحسين إستراتيجية المنظمة والعمل مع كل وظيفة من الوظائف المختلفة في المؤسسة – اكتساب المواهب ، والتسويق ، والهندسة ، وما إلى ذلك – لتصميم وتنفيذ خطة تحدد تلك الاستراتيجية. على غرار شركاء الأعمال في مجال الموارد البشرية ، فإن هؤلاء “شركاء الأعمال” في DEI هم امتداد موثوق به للفريق الذي يمكنه مساعدة كل وظيفة في التغلب على التحديات والتكرار بسرعة ، مع توصيل التقدم إلى القيادة العليا. أخيرًا ، يحتاج قائد DEI المخوّل إلى الحصول على أذن صانعي القرار في الشركة والسلطة لمحاسبة الأشخاص.

على مدى العامين الماضيين ، سمعنا إحباطات من الناس في كل مستوى من مستويات المنظمات. يشعر الموظفون بخيبة أمل لأن شركاتهم قد ابتعدت على ما يبدو عن التزاماتهم الجريئة المناهضة للعنصرية ومبادرات DEI ؛ يشعر القادة بالحيرة لأن استراتيجياتهم لا تسفر عن نتائج واضحة أو قابلة للقياس. غالبًا ما يكون تحويل الأنظمة غير العادلة عملاً بطيئًا. لكن وجود نهج ديناميكي قائم على البيانات كما أوضحنا هنا يمكن أن يؤدي إلى تغيير أسرع.

رأى أحد عملائنا هذا النوع من التغيير من خلال إجراء بعض التعديلات على عملية التوظيف الخاصة بهم. في البداية ، كان 4 ٪ فقط من الموظفين من السود أو اللاتينيين أو الأمريكيين الأصليين. بعد النظر في البيانات ، أدرك الفريق المشكلة: لم يأخذوا الوقت اللازم لبناء خط أنابيب تمثيلي في المراحل الأولية – ببساطة ، كانت مجموعة المرشحين بيضاء بالكامل تقريبًا. من خلال تغيير عملية التوظيف لمعالجة هذه المشكلة ، ذهبت الشركة إلى 8٪ من السود أو اللاتينيين أو الأمريكيين الأصليين في ستة أشهر. بعد ذلك بعامين ، ارتفع هذا الرقم إلى 15٪. كان هذا العميل قادرًا على أن يكون له تأثير على أفق زمني قصير من خلال التركيز بالليزر على التوظيف وقياس البيانات لتتبع التقدم نحو التغييرات المطلوبة.

هذه هي قوة إستراتيجية DEI الجيدة : تلك التي تركز على جمع البيانات وتحليلها ، وصياغة التدخلات بناءً على تلك الرؤى المستندة إلى البيانات ، وتحميل القادة المسؤولية عن تقدمهم.

كيفية التفاوض مع الموردين الأقوياء

مهارات التفاوض

كيفية التفاوض مع الموردين الأقوياء

إطار عمل لتقييم خياراتك الإستراتيجية

بواسطة

و

من المجلة (يوليو – أغسطس 2015)

فورهيس 
ملخص.    في العديد من الصناعات ، تحول ميزان القوى من المشترين إلى الموردين. يجادل المؤلفون بأن الشركات التي وصلت إلى موقف ضعيف تحتاج إلى معالجة المشكلة بشكل استراتيجي. يجب عليهم النظر في الإجراءات التالية وتنفيذ أقل المخاطر …
  • سقسقة
  • بريد
  • يشارك
  • يحفظ
  • شراء نسخ
  • مطبعة

في العديد من الصناعات ، تحول ميزان القوى بشكل كبير من المشترين إلى الموردين. مثال كلاسيكي يأتي من صناعة السكك الحديدية. في عام 1900 ، كان لدى أمريكا الشمالية 35 موردًا لعجلات السكك الحديدية المصبوب. يمكن لبناة السكك الحديدية الاختيار والاختيار من بينهم. بعد قرن من الزمان ، لم يكن لدى أي شخص يتطلع إلى بناء سكة حديدية هذا الفخامة ، حيث بقي اثنان فقط من الموردين. يوجد اليوم واحد فقط ، مما يعني أنه لا خيار أمام بناة السكك الحديدية سوى قبول سعر المورد.

لقد حدث التحول لأسباب مختلفة ، قد يكون أي منها أو جميعها قيد التشغيل في صناعة معينة. في بعض الحالات ، قضى الموردون على منافسيهم عن طريق خفض التكاليف أو تطوير تقنيات تخريبية. وفي حالات أخرى ، فاق الطلب سريع النمو على المدخلات العرض لدرجة أن الموردين تمكنوا من شحن ما يريدون. وفي حالات أخرى ، عزز المشترون الطلب وأجبروا أسعار الموردين على الانخفاض حتى الآن مما أدى إلى خروج العديد من الموردين من السوق ، مما أعطى العدد القليل المتبقي من النفوذ.

مهما كان السبب ، فإن الشركات التي دخلت في موقف ضعيف مع الموردين تحتاج إلى التعامل مع الموقف بشكل استراتيجي. لم يعد بإمكانهم الاعتماد على المفاوضات الصعبة من خلال مكاتب المشتريات الخاصة بهم. للمساعدة في إعادة التقييم الاستراتيجي ، قمنا بتطوير إطار عمل تحليلي من أربع خطوات ، من أجل تصاعد المخاطر. يجب أن تبدأ الشركات بتقييم ما إذا كان بإمكانها مساعدة المورد على إدراك القيمة في سياقات أخرى. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فعليهم التفكير فيما إذا كان بإمكانهم تغيير طريقة الشراء. يجب عليهم بعد ذلك النظر في الحصول على مورد حالي أو إنشاء مورد جديد. إذا فشل كل شيء آخر ، فيجب عليهم التفكير في لعب الكرة القاسية ، والتي يمكن أن يكون لها تأثير دائم على العلاقة وهذا هو الملاذ الأخير.

دعونا نلقي نظرة على كل خطوة بالتفصيل.

# 1 جلب قيمة جديدة للمورد الخاص بك

هذه هي أسهل طريقة لإعادة تعريف علاقتك مع مورد قوي. يمكنه إعادة التوازن إلى معادلة القوة وتحويل صفقة تجارية بحتة إلى شراكة إستراتيجية. يمكنك تقديم قيمة جديدة بعدة طرق. فمثلا:

كن بوابة لأسواق جديدة.

تتمثل الطريقة الأسرع والأقل تكلفة لتصحيح اختلال توازن القوة في إتاحة فرصة السوق للمورد والتي لا يمكن تفويتها في مقابل الحصول على تنازلات سعرية. قد يستغرق العثور على الجزرة الصحيحة بعض الحفر. وإليك مثال على ذلك: كانت شركة المشروبات تواجه ارتفاعًا سنويًا في الأسعار من مورد تغليف المشروبات. يبدو أنه لا يوجد مخرج. حصل المورد على براءة اختراع لعملية التصنيع الخاصة به ، وكان سعره أقل من أسعار المصادر الأخرى.

ولكن كما حدث ، كان المشتري على وشك الدخول إلى سوقين ناميين كبيرين حاول فيهما المورّد الحصول على زخم لكنه فشل. أدرك مدير المشتريات أن الشركة يمكن أن تمنح منتجات المورد موطئ قدم في تلك الأسواق. وضعت هي وفريقها رؤوسهم جنبًا إلى جنب مع فريق التسويق وقدموا للمورد عرضًا كان من الصعب رفضه: في مقابل تخفيض السعر بنسبة 10 ٪ عالميًا ، ستستخدم الشركة علب المورد في الأسواق الجديدة.

تقليل مخاطر المورد.

إذا كانت الشركة في وضع جيد لمساعدة المورد على تقليل مخاطر الأسعار ، فيمكنها المطالبة ببعض التنازلات في المقابل. على سبيل المثال ، كانت شركة كيميائية كبيرة تعمل مع مورد واحد متمرد. لإنتاج ثاني أكسيد التيتانيوم ، تطلب الأمر مادة أولية مصنعة وفقًا لمواصفات صارمة ، ويمكن لهذا المورد فقط تلبية احتياجاته. عندما حاولت الشركة الكيماوية زيادة طلبها ، ادعى المورد أن لديه قدرة محدودة وطالب بعلاوة سعرية.

نظرًا للطبيعة الدورية للصناعة ، اعتقدت الشركة أن المورد سيغتنم الفرصة لإبرام عقد طويل الأجل – وهو التزام يفتقر العملاء الآخرون إلى القوة المالية اللازمة للقيام به. عملت المشتريات عن كثب مع فريق من الشؤون المالية ، والذي أنشأ نماذج مفصلة لتحديد النطاق السعري الذي من شأنه أن يسمح للمورد بتوليد عوائد بنسبة 15٪ على رأس المال المستثمر. وافق المورد على عقد متعدد السنوات بأسعار لا تتأرجح أكثر من 10٪ سنويًا ، وحصلت شركة الكيماويات على خصم 10٪ من السعر الأصلي.

# 2 تغيير طريقة الشراء

إذا لم تكن هناك فرص لمساعدة المورد على إنشاء قيمة جديدة ، فإن البديل الأفضل التالي هو تغيير نمط الطلب الخاص بك. نظرًا لأن هذه الإستراتيجية يمكن أن يكون لها آثار على أجزاء أخرى من مؤسستك ، فإنها تتطلب تعاونًا وثيقًا مع أي وظائف يمكن أن تتأثر. يمكن للشركة تغيير أنماط الطلب الخاصة بها بثلاث طرق ، قد تتطلب جميعها جمع وتحليل مكثف للبيانات.

توحيد أوامر الشراء.

هذا هو الخيار الأقل خطورة والأسهل من حيث التنفيذ. قد ينطوي على أكثر من مجرد العمل على تدقيق داخلي لبيانات المشتريات.

في إحدى الشركات المصنعة للطائرات ، كانت وحدات الأعمال المختلفة تشتري بشكل مستقل مكونات من مورد كبير ، والذي كان يضاعف أو يضاعف ثلاثة أضعاف الأسعار التي قدمها في الأصل. كان المورد يحصد هوامش إجمالية تبلغ حوالي 20٪ ، في حين أن الشركة المصنعة للطائرة كانت 10٪ فقط. وكانت عمليات التسليم غير موثوقة ، مما أدى إلى ارتفاع التكاليف الإجمالية للشركة المصنعة. بشكل فردي ، كانت وحدات الأعمال تفتقر إلى القوة لفرض تغيير في السلوك. لكن الرؤساء التنفيذيين للوحدة اجتمعوا ، وقاموا بتوحيد بيانات الإنفاق الخاصة بهم ، وذهبوا إلى المسؤول التنفيذي الأول للمورد مع تهديدهم بتعليق جميع المشتريات ما لم يتم إجراء تغييرات. أصبح المورد أكثر استجابة ، حيث خفض الأسعار بحيث كانت هوامشه أيضًا حوالي 10٪ وتحسين توقيت التسليم.

يمكن للشركات الصغيرة التي لا تطلب من خلال وحدات متعددة تشكيل اتحادات شراء مع شركات أخرى في صناعتها. في عام 2008 ، سيطر احتكار القلة لأربعة موردين على سوق أجهزة الصراف الآلي في بلد أوروبي واحد. لموازنة قوة المجموعة ، أنشأت أربعة بنوك اتحاد شراء لأجزاء أجهزة الصراف الآلي وصيانتها ، مما أدى في النهاية إلى خفض تكاليف أجهزة الصراف الآلي بنسبة 25٪. لتحقيق النجاح ، يجب على الاتحادات التوفيق بين مصالح أعضائها وأن يكون لديها الحوكمة الصحيحة في المكان المناسب. لتجنب إثارة قضايا مكافحة الاحتكار ، لا ينبغي أن يكونوا أقوياء للغاية ، مما يعني أن هذا النهج هو الأنسب للصناعات المجزأة نسبيًا والقادرة على المنافسة.

أعد التفكير في شراء الحزم.

إذا لم تتمكن الشركة من إنشاء حزم شراء كبيرة ضمن فئات المنتجات أو المناطق الجغرافية ، فيجب أن تفكر في الشراء عبرها. حصلت إحدى شركات الاتصالات التي تتعامل مع مورد قوي لمكون معين على تنازلات سعرية من خلال الإشارة إلى أنها اشترت أيضًا مكونات أخرى من هذا المورد – تلك التي يمكن الحصول عليها بسهولة في مكان آخر. وبالمثل ، أعلنت شركة تصنيع كيميائية عالمية اعتادت على شراء مكون رئيسي من موردين ، أحدهما في الولايات المتحدة والآخر في أوروبا (ولكل منهما احتكار في منطقته) ، أنها تفكر في الاندماج مع مورد واحد وبدأت في التأهيل عملية لاختيار أي واحد. من خلال منح عقد عالمي واحد ، كان سيعطي الفائز موطئ قدم في منطقة احتكار الخاسر. في مواجهة خطر المنافسة ، وافق كل مورد على خصم 10٪.

في أوقات أخرى ، تتمثل الإستراتيجية الصحيحة في اختيار الحزم الموجودة لديك ؛ قد يمكّنك هذا من خلق منافسة بين الموردين حيث لم تكن موجودة من قبل. عندما قررت شركة سلع استهلاكية إعادة التفاوض بشأن عقدها مع مزود معلومات قوي يقدم حزمة منتجات وخدمات عالمية متكاملة ، أدرك فريق المشتريات بسرعة أنه بحاجة إلى التمييز بين البيانات (التي احتكرها المورد في بعض المناطق الجغرافية) و الخدمات التحليلية (التي كان السوق فيها منافسًا بشكل عام). كما قررت التفاوض على مستوى الدولة – مما يتيح للموردين الذين يمكنهم تغطية بعض وليس كل المناطق الجغرافية المشاركة. ونتيجة لذلك ، حققت وفورات بنسبة 10٪ في البيانات و 20٪ في التحليلات.

تقليل حجم الشراء.

الطريقة الثالثة لتغيير الطلب هي تحويل الحجم بعيدًا عن مورد قوي ، من الناحية المثالية عن طريق التحول إلى منتج بديل أو منخفض التكلفة. يمكن أن يؤدي مجرد التهديد بهذا إلى زيادة انفتاح المورد على التفاوض – لكن منظمة المشتري تحتاج إلى الوقوف خلف فريق التفاوض الخاص بها وأن تكون على استعداد لإعادة النظر في ما يشتريه. عاقدة العزم على خفض تكاليف تكنولوجيا المعلومات ، نصحنا أحد بائعي التجزئة الذين نصحناهم بأن معظم موظفيها لا يحتاجون إلى إنشاء مستندات – فهم يحتاجون فقط لقراءتها. وتمكنت من إلغاء 75٪ من تراخيص برامجها المكتبية ، واستبدالها ببديل أقل تكلفة للقراءة فقط.

# 3 إنشاء مورد جديد

إذا لم تكن خيارات تغيير ملف تعريف الطلب الخاص بشركتك متاحة ، فيجب عليك بعد ذلك استكشاف إنشاء مصدر توريد جديد تمامًا. مثل الاستراتيجيتين الأوليين ، يؤدي هذا في النهاية إلى تحويل الطلب بعيدًا عن الموردين الأقوياء ، لكنه يعالج الجانب الآخر من المعادلة. من المرجح أن يكون ذلك ضروريًا في الصناعات التي وصلت فيها مفاوضات الأسعار إلى أبعد من ذلك لدرجة إخراج معظم الموردين من العمل ، مما يمنح الناجين احتكارًا فعليًا. بطبيعة الحال ، فإن مثل هذا الإجراء الصارم يهدد بعزل مورديك تمامًا وقد يغير نموذج أعمال شركتك. سيؤدي ذلك أيضًا إلى تغيير الديناميكيات التنافسية وربما حتى هيكل صناعة المورد الخاص بك والصناعات الخاصة بك. لهذه الأسباب ، يعد هذا عرضًا محفوفًا بالمخاطر ، ولكن إذا تم تنفيذه جيدًا ، يمكن أن يغير توقعاتك. هناك خياران أساسيان:

أحضر موردًا من سوق مجاورة.

أسهل طريقة لإنشاء مورد جديد هي جلب منافس من منطقة جغرافية أو صناعة مجاورة ، وهو منافس ربما لم يكن قد دخل السوق بخلاف ذلك. قامت إحدى شركات الطيران الكبرى بتخفيض تكاليف المواد الغذائية وتحسين الجودة من خلال إغراء شركة تموين أوروبية لدخول سوق تموين شركات الطيران الأمريكية ، والذي كان يسيطر عليه اثنان من الموردين الراسخين الذين كانوا مترددين في خفض الأسعار. كان لدى الوافد الجديد نموذج إنتاج مبتكر خارج أماكن العمل مكنه من تقديم طعام عالي الجودة بأسعار أقل بكثير مقابل عقود طويلة الأجل.

نظرًا لأن شركة الطيران ستحتاج إلى منح المورد الجديد اتفاقية متعددة السنوات ، فقد شارك فريق المشتريات خططه مع رئيس عمليات الشركة ورئيس عمليات المطار ورئيس خدمات التموين. بعد مواءمة هذه الوظائف الرئيسية مع الاستراتيجية ، أعلنت شركة الطيران أنها منحت عقدها في مركز رئيسي في الولايات المتحدة للوافد الجديد. بعد خسارة هذه الحصة من الأعمال ، قام أحد الموردين المعروفين باستبدال فريق إدارته واتخذ نهجًا أكثر تعاونًا مع شركة الطيران.

التكامل الرأسي.

إذا لم يكن هناك موردون جدد مقبولون ، ففكر في جعل نفسك المورد الجديد من خلال الاستثمار في الأصول والقدرات المطلوبة ، ربما في شراكة استراتيجية أو مشروع مشترك مع شركة لديها بعض هذه الأصول والقدرات. إذا كنت محظوظًا ، فسيكون التهديد الموثوق به لاتخاذ هذا الإجراء كافيًا لتغيير ميزان القوى ، كما كان الحال مع شركة ورقية تعتمد على مرفق منظم للكهرباء.

غير قادر على تأمين سعر أفضل من المرافق ، بدأت الشركة التخطيط لبناء محطة الطاقة الخاصة بها – وتأكدت من أن المرفق على علم بخططه. لقد أمضت تسعة أشهر في العثور على موقع ، وتأمين سعة خط الأنابيب ، والحصول على تصاريح ، والشراكة مع شركة مجفف أرادت استخدام البخار الذي ستولده المحطة. نجحت الاستراتيجية – وافق المرفق على خفض أسعاره بنسبة 40٪ لمنع الشركة من بناء المصنع. الخطر في هذا النهج ، بالطبع ، هو أنه قد يتم استدعاء تهديدك بالاندماج الرأسي. لذا قبل الشروع في هذا الخيار ، تأكد من أن المشروع الجديد يمكن أن يقدم قيمة تتجاوز تكاليف الاستثمار وتعوض عن اهتمام الإدارة الإضافي والمخاطر والتحديات الخفية التي قد تنشأ.

# 4 العب هاردبول

إذا فشل كل شيء آخر ، فإن إلغاء جميع طلباتك ، أو استبعاد المورد من الأعمال المستقبلية ، أو التهديد بالتقاضي – أو مزيج من هذه الإجراءات – قد يكون الحل الوحيد ، دون الخروج من العمل. هذه حقاً تكتيكات الملاذ الأخير.

كانت شركة خدمات مالية عالمية تقف في مواجهة الحائط لأنها اضطرت إلى خفض التكاليف بمقدار 3 مليارات دولار. لخفض تكاليف البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات ، طلبت من مورّدها الرئيسي للأجهزة تخفيض الأسعار بنسبة 10٪. عندما رفض المورد ، اتصل كبير مسؤولي المعلومات في الشركة بالرئيس التنفيذي للمورد ليقول إن جميع مشاريع المورد في الشركة قد تم تعليقها ، وسارية المفعول على الفور. في غضون ساعة ، تم إلغاء تنشيط المورد في نظام الدفع ، وتم إخطار فرق المشتريات وتكنولوجيا المعلومات والتطوير بأنهم لم يعودوا يعملون معه. في مواجهة الخسارة الباهظة للمشاريع الحالية والقادمة ، وافق المورد بسرعة على خفض الأسعار.

ثم هناك التقاضي. في أوائل العقد الأول من القرن الحالي ، قررت شركة أمنية كانت تقدم خدمات النقل النقدي للبنوك زيادة أسعارها بنسبة 40٪. نظرًا لأنه سيطر على 70٪ من السوق ، كان لدى عملائه بدائل قليلة. لكن أحد البنوك التي واجهت ضغوطًا كبيرة على الهامش لم يكن مستعدًا لقبول ارتفاع الأسعار. لفهم سبب الزيادة بشكل أفضل ، طلبت مراجعة البيانات المالية لشركة الأمان ، والتي كشفت فقط عن زيادة في التكلفة بنسبة 10٪ – لا شيء يبرر الارتفاع الكبير.

إذا فشل كل شيء آخر ، فقد يكون الحل الوحيد هو إلغاء أوامرك أو تعليق العمل في المستقبل أو التهديد بالتقاضي.

اتخذ البنك نهجا ذا شقين. التقى رئيس العمليات بها مع مدير العمليات في شركة الأمن لتوضيح أن الزيادة غير مقبولة وستقوض علاقتهما. وهدد فريق المشتريات بالتعاون مع المؤسسات المالية الأخرى ولفت انتباه السلطات الوطنية المسؤولة عن تقييد الاحتكارات. تراجعت شركة الأمن عن ذلك وفرضت زيادة في الأسعار تماشياً مع زيادة التكلفة.

كما أوضحنا ، فإن الشركات التي تتفاوض مع الموردين الأقوياء لديها الكثير من الطرق لإعادة تعريف العلاقة. أيًا كان الخيار الذي يختارونه ، فإنهم يحتاجون إلى فهم واضح للمشكلة ، والقدرة على العمل عليها عبر الوظائف ، والاستعداد للتفكير خارج الصندوق ، وقدرات تحليلية قوية يمكنها الكشف عن الصورة على مستوى المؤسسة وتوليد رؤى مفيدة. من المهم أيضًا أن يلتزم كبار المسؤولين التنفيذيين بحركات إستراتيجية بدلاً من التحركات التكتيكية. مع وجود هذه العناصر في مكانها الصحيح ، فإن ما بدا وكأنه مهمة تفاوضية مستحيلة يصبح مجرد مهمة صعبة.