• سقسقة
• بريد
• يشارك
• يحفظ
• شراء نسخ
• مطبعة

فكرة في التطبيق:   نظرة متعمقة على كيفية استخدام شركة سلع صناعية أوروبية للأفكار الواردة في هذه المقالة لتحسين التنفيذ.

أداة تفاعلية: استخدم هذا المحاكي لاختبار فعالية مبادرات التغيير المختلفة.

يمكن أن تضعك الإستراتيجية الرائعة أو المنتج الرائج أو التكنولوجيا المتقدمة على الخريطة التنافسية ، ولكن التنفيذ القوي فقط هو الذي يبقيك هناك. يجب أن تكون قادرًا على تحقيق نيتك. لسوء الحظ ، فإن غالبية الشركات ليست جيدة جدًا في ذلك ، من خلال قبولها. على مدى السنوات الخمس الماضية ، قمنا بدعوة عدة آلاف من الموظفين (حوالي 25٪ منهم جاءوا من الرتب التنفيذية) لإكمال تقييم عبر الإنترنت لقدرات مؤسساتهم ، وهي عملية أدت إلى إنشاء قاعدة بيانات تضم 125000 ملفًا شخصيًا تمثل أكثر من 1000 شركة ، الوكالات الحكومية وغير الهادفة للربح في أكثر من 50 دولة. صنف الموظفون في ثلاث من كل خمس شركات مؤسستهم على أنها ضعيفة عند التنفيذ ، أي

التنفيذ هو نتيجة الآلاف من القرارات التي يتخذها كل يوم من قبل الموظفين الذين يتصرفون وفقًا للمعلومات التي لديهم ومصلحتهم الذاتية. في عملنا لمساعدة أكثر من 250 شركة على تعلم التنفيذ بشكل أكثر فاعلية ، حددنا أربع لبنات أساسية يمكن للمديرين التنفيذيين استخدامها للتأثير على تلك الإجراءات – توضيح حقوق اتخاذ القرار ، وتصميم تدفق المعلومات ، ومواءمة المحفزات ، وإجراء تغييرات على الهيكل. (من أجل البساطة ، نشير إليها على أنها حقوق اتخاذ القرار ، والمعلومات ، والدوافع ، والبنية.)

في إطار الجهود المبذولة لتحسين الأداء ، تتجه معظم المؤسسات مباشرةً إلى التدابير الهيكلية لأن تحريك الخطوط حول مخطط المؤسسة يبدو الحل الأكثر وضوحًا والتغييرات مرئية وملموسة. تحصد مثل هذه الخطوات عمومًا بعض الكفاءات قصيرة المدى بسرعة ، ولكن عند القيام بذلك تعالج فقط أعراض الخلل الوظيفي ، وليس أسبابه الجذرية. بعد عدة سنوات ، تنتهي الشركات عادة في نفس المكان الذي بدأت فيه. يمكن ويجب أن يكون التغيير الهيكلي جزءًا من الطريق لتحسين التنفيذ ، ولكن من الأفضل التفكير فيه باعتباره حجر الزاوية ، وليس حجر الزاوية ، لأي تحول تنظيمي. في الواقع ، يُظهر بحثنا أن الإجراءات التي تتعلق بحقوق القرار والمعلومات أكثر أهمية بكثير – حوالي ضعف الفعالية – من التحسينات التي تم إجراؤها على اللبنتين الأخريين. (راجع الشكل “ما هو أكثر أهمية في تنفيذ الإستراتيجية”.)

ما هو الأكثر أهمية في تنفيذ الإستراتيجية

عندما تفشل شركة ما في تنفيذ استراتيجيتها ، فإن أول شيء يفكر المديرون في فعله هو إعادة الهيكلة. لكن لدينا …

 

خذ ، على سبيل المثال ، حالة شركة السلع الاستهلاكية العالمية المعبأة التي تراجعت في مسار إعادة التنظيم في أوائل التسعينيات. (لقد قمنا بتغيير تفاصيل التعريف في هذه الحالة وغيرها من الحالات التي تليها). وبخيبة أمل من أداء الشركة ، قامت الإدارة العليا بما كانت تفعله معظم الشركات في ذلك الوقت: لقد أعادت الهيكلة. لقد أزالوا بعض طبقات الإدارة ووسعوا نطاقات السيطرة. انخفضت تكاليف التوظيف في الإدارة بسرعة بنسبة 18٪. بعد ثماني سنوات ، كان dà © jà vu. تسللت الطبقات مرة أخرى ، وضاقت نطاقات السيطرة مرة أخرى. في معالجة الهيكل فقط ، هاجمت الإدارة الأعراض المرئية لضعف الأداء ولكن ليس السبب الأساسي – كيف يتخذ الناس القرارات وكيف يتم محاسبتهم.

هذه المرة ، نظرت الإدارة إلى ما وراء الخطوط والمربعات إلى آليات كيفية إنجاز العمل. بدلاً من البحث عن طرق لاستبعاد التكاليف ، ركزوا على تحسين التنفيذ – واكتشفوا في هذه العملية الأسباب الحقيقية لنقص الأداء. لم يكن لدى المديرين إحساس واضح بأدوار ومسؤوليات كل منهم. لم يفهموا بشكل بديهي أي القرارات يجب عليهم اتخاذها. علاوة على ذلك ، كان الارتباط بين الأداء والمكافآت ضعيفًا. كانت هذه شركة طويلة في الإدارة التفصيلية والتخمينات الثانية ، وقصيرة في المساءلة. أمضى المدراء المتوسطون 40٪ من وقتهم في التبرير والإبلاغ التصاعدي أو التشكيك في القرارات التكتيكية لتقاريرهم المباشرة.

مع هذا الفهم ، صممت الشركة نموذجًا إداريًا جديدًا يحدد من كان مسؤولاً عن ماذا وربط بين الأداء والمكافأة. على سبيل المثال ، كان المعيار المتبع في هذه الشركة ، وهو أمر غير معتاد في الصناعة ، هو الترويج للأفراد بسرعة ، في غضون 18 شهرًا إلى عامين ، قبل أن تتاح لهم فرصة متابعة مبادراتهم. نتيجة لذلك ، استمر المديرون على كل المستويات في أداء وظائفهم القديمة حتى بعد ترقيتهم ، وهم ينظرون إلى أكتاف التقارير المباشرة الذين كانوا الآن مسؤولين عن مشاريعهم ، وفي كثير من الأحيان ، يتولون المسؤولية. اليوم ، يظل الأشخاص في مناصبهم لفترة أطول حتى يتمكنوا من متابعة مبادراتهم الخاصة ، ولا يزالون موجودين عندما تبدأ ثمار أعمالهم في الظهور. والأكثر من ذلك ، يستمر احتساب نتائج هذه المبادرات في مراجعات أدائهم لبعض الوقت بعد ترقيتهم ، مما يجبر المديرين على التعايش مع التوقعات التي وضعوها في وظائفهم السابقة. نتيجة لذلك ، أصبح التنبؤ أكثر دقة وموثوقية. لقد أسفرت هذه الإجراءات عن بنية ذات طبقات أقل ونطاقات تحكم أكبر ، لكن هذا كان أحد الآثار الجانبية ، وليس التركيز الأساسي للتغييرات.

عناصر التنفيذ القوي

نشأت استنتاجاتنا من عقود من التطبيق العملي والبحث المكثف. منذ ما يقرب من خمس سنوات ، شرعنا وزملاؤنا في جمع البيانات التجريبية لتحديد الإجراءات التي كانت أكثر فاعلية في تمكين المنظمة من تنفيذ الاستراتيجية. ما هي أكثر الطرق أهمية في إعادة الهيكلة والتحفيز وتحسين تدفق المعلومات وتوضيح حقوق اتخاذ القرار؟ بدأنا بوضع قائمة من 17 سمة ، كل منها يتوافق مع واحد أو أكثر من اللبنات الأساسية الأربعة التي عرفنا أنها يمكن أن تتيح التنفيذ الفعال – سمات مثل التدفق الحر للمعلومات عبر الحدود التنظيمية أو الدرجة التي يمتنع فيها كبار القادة عن المشاركة في قرارات التشغيل. مع وضع هذه العوامل في الاعتبار ، قمنا بتطوير ملف تعريف عبر الإنترنت يسمح للأفراد بتقييم القدرات التنفيذية لمنظماتهم. على مدى السنوات الأربع التالية أو نحو ذلك ، قمنا بجمع البيانات من عدة آلاف من الملفات الشخصية ، مما سمح لنا بدوره بمعايرة تأثير كل سمة بدقة أكبر على قدرة المؤسسة على التنفيذ. سمح لنا ذلك بترتيب جميع السمات السبعة عشر حسب تأثيرها النسبي. (راجع معرض “السمات الأساسية السبعة عشر للفعالية التنظيمية.)

السمات الأساسية السبعة عشر للفعالية التنظيمية

من بحثنا الاستقصائي الذي أجريناه من أكثر من 26000 شخص في 31 شركة ، قمنا بتقطير السمات التي …

 

يوضح ترتيب السمات مدى أهمية حقوق القرار والمعلومات في تنفيذ الإستراتيجية بشكل فعال. ترتبط السمات الثمانية الأولى مباشرة بحقوق القرار والمعلومات. ثلاث سمات فقط من 17 سمة تتعلق بالبنية ، ولا توجد أي من تلك الصفات أعلى من 13. سنستعرض أهم خمس سمات هنا.

1. كل شخص لديه فكرة جيدة عن القرارات والإجراءات التي يكون مسؤولاً عنها.

في الشركات القوية في التنفيذ ، يوافق 71٪ من الأفراد على هذا البيان ؛ ينخفض ​​هذا الرقم إلى 32٪ في المؤسسات الضعيفة في التنفيذ.

يميل التعتيم على حقوق اتخاذ القرار إلى الحدوث مع نضوج الشركة. عادة ما تكون المنظمات الشابة مشغولة للغاية في إنجاز الأمور لتحديد الأدوار والمسؤوليات بوضوح في البداية. ولماذا هم؟ في شركة صغيرة ، ليس من الصعب معرفة ما ينوي الآخرون فعله. لذلك لبعض الوقت ، الأمور تسير بشكل جيد بما فيه الكفاية. ومع نمو الشركة ، يأتي المسؤولون التنفيذيون ويذهبون ، ويجلبون معهم التوقعات المختلفة ، ومع مرور الوقت تصبح عملية الموافقة أكثر تعقيدًا وغموضًا. يصبح من غير الواضح بشكل متزايد أين تبدأ مساءلة شخص ما وتنتهي مساءلة شخص آخر.

وجدت إحدى الشركات العالمية للسلع الاستهلاكية المعمرة هذا بالطريقة الصعبة. لقد كان منتشرًا للغاية مع الأشخاص الذين يتخذون قرارات متنافسة ومتضاربة لدرجة أنه كان من الصعب العثور على أي شخص أقل من الرئيس التنفيذي يشعر بالمساءلة حقًا عن الربحية. تم تنظيم الشركة في 16 قسمًا للمنتجات مجمعة في ثلاث مجموعات جغرافية – أمريكا الشمالية وأوروبا والدولية. تم تكليف كل قسم من الأقسام بالوصول إلى أهداف أداء واضحة ، لكن الموظفين العاملين في مقر الشركة يتحكمون في أهداف الإنفاق – على سبيل المثال كيف تم تخصيص دولارات البحث والتطوير. تم تجاوز القرارات التي يتخذها قادة الأقسام والجغرافيا بشكل روتيني من قبل القادة الوظيفيين. بدأت التكاليف العامة في الارتفاع حيث أضافت الأقسام موظفين لمساعدتهم على إنشاء حالات مضادة للرصاص لتحدي قرارات الشركات.

توقفت القرارات أثناء تفاوض الأقسام مع الوظائف ، وكل طبقة لها وزنها مع الأسئلة. الموظفون الوظيفيون في الأقسام (المحللون الماليون ، على سبيل المثال) غالبًا ما يؤجلون إلى رؤسائهم في الشركات بدلاً من نائب رئيس القسم ، حيث كان القادة الوظيفيون مسؤولين عن المكافآت والترقيات. يمتلك المدير التنفيذي وفريقه التنفيذي فقط حرية التصرف في حل النزاعات. كل هذه الأعراض تغذت على بعضها البعض وأعاقت بشكل جماعي التنفيذ – حتى جاء رئيس تنفيذي جديد.

الخلفية الأساسية

اختار الرئيس التنفيذي الجديد التركيز بدرجة أقل على التحكم في التكاليف والمزيد على النمو المربح من خلال إعادة تعريف الأقسام للتركيز على المستهلكين. كجزء من النموذج التنظيمي الجديد ، قام الرئيس التنفيذي بتعيين المساءلة عن الأرباح بشكل لا لبس فيه للأقسام ، كما منحهم سلطة الاعتماد على الأنشطة الوظيفية لدعم أهدافهم (بالإضافة إلى مزيد من التحكم في الميزانية). تمت إعادة صياغة الأدوار الوظيفية للشركة وحقوق اتخاذ القرار لدعم احتياجات الأقسام بشكل أفضل وأيضًا لبناء الروابط بين الأقسام اللازمة لتطوير القدرات العالمية للأعمال التجارية ككل. بالنسبة للجزء الأكبر ، فهم القادة الوظيفيون واقع السوق – واستلزم هذا التغيير بعض التعديلات على نموذج التشغيل للشركة. وقد ساعد ذلك على إدخالهم الرئيس التنفيذي في عملية إعادة التصميم التنظيمي ،

2. وصول معلومات مهمة حول البيئة التنافسية إلى المقر بسرعة.

في المتوسط ​​، يوافق 77٪ من الأفراد في المؤسسات ذات التنفيذ القوي على هذا البيان ، بينما يوافق 45٪ فقط من العاملين في المؤسسات ضعيفة التنفيذ.

يمكن أن يؤدي المقر الرئيسي وظيفة قوية في تحديد الأنماط وإصدار أفضل الممارسات عبر قطاعات الأعمال والمناطق الجغرافية. ولكن لا يمكنها أن تلعب هذا الدور التنسيقي إلا إذا كان لديها معلومات دقيقة ومحدثة عن السوق. وبخلاف ذلك ، سوف تميل إلى فرض أجندتها وسياساتها الخاصة بدلاً من الإرجاء إلى العمليات الأقرب بكثير إلى العميل.

ضع في اعتبارك حالة شركة كاتربيلر المصنعة للمعدات الثقيلة. ¹اليوم هي شركة عالمية ناجحة للغاية تبلغ قيمتها 45 مليار دولار ، ولكن منذ جيل مضى ، كانت منظمة كاتربيلر منحرفة للغاية لدرجة أن وجودها ذاته كان مهددًا. تم تخزين حقوق اتخاذ القرار في الأعلى من قبل المكاتب العامة الوظيفية الموجودة في المقر الرئيسي في بيوريا ، إلينوي ، في حين أن الكثير من المعلومات اللازمة لاتخاذ هذه القرارات موجودة في الميدان مع مديري المبيعات. “لقد استغرق الأمر وقتًا طويلاً للتوصل إلى قرارات تتجه نحو الصعود والهبوط في الصوامع الوظيفية ، ولم تكن قرارات تجارية جيدة حقًا ؛ كانت قرارات وظيفية أكثر ، “لاحظ أحد التنفيذيين الميدانيين. أخبرنا الرئيس التنفيذي الحالي جيم أوينز ، الذي كان وقتها عضوًا منتدبًا في إندونيسيا ، أن هذه المعلومات التي وصلت إلى القمة قد تم “تبييضها وتلميعها عدة مرات على طول الطريق”. قطع المعلومات عن السوق الخارجية ،

حول البيانات

التسعير ، على سبيل المثال ، كان يعتمد على التكلفة ولم يتحدد من خلال واقع السوق ولكن من خلال مكتب التسعير العام في بيوريا. خسر مندوبو المبيعات في جميع أنحاء العالم البيع بعد البيع لشركة Komatsu ، التي تفوقت أسعارها التنافسية باستمرار على أسعار Caterpillar. في عام 1982 ، سجلت الشركة أول خسارة سنوية في تاريخها البالغ 60 عامًا تقريبًا. في عامي 1983 و 1984 ، خسرت مليون دولار في اليوم ، سبعة أيام في الأسبوع. بحلول نهاية عام 1984 ، خسرت شركة كاتربيلر مليار دولار. بحلول عام 1988 ، وقف جورج شايفر ، الرئيس التنفيذي آنذاك ، على قمة بيروقراطية راسخة كانت ، على حد قوله ، “تخبرني بما أريد أن أسمعه ، وليس ما كنت بحاجة إلى معرفته”. لذلك ، قام بتشكيل فريق عمل من المديرين المتوسطين “المنشقين” وكلفهم برسم مستقبل Caterpillar.

ومن المفارقات ، أن طريقة ضمان تدفق المعلومات الصحيحة إلى المقر الرئيسي كانت التأكد من اتخاذ القرارات الصحيحة على مسافة أبعد من ذلك بكثير داخل المنظمة. من خلال تفويض المسؤولية التشغيلية للأشخاص الأقرب إلى الحدث ، كان كبار المديرين التنفيذيين أحرارًا في التركيز على المزيد من القضايا الاستراتيجية العالمية. وفقًا لذلك ، أعادت الشركة تنظيمها في وحدات عمل ، مما جعل كل منها مسؤولاً عن بيان الأرباح والخسائر الخاص بها. لم تعد المكاتب العامة الوظيفية التي كانت قوية للغاية ، حرفيًا بين عشية وضحاها. تم توزيع مواهبهم وخبراتهم ، بما في ذلك الهندسة والتسعير والتصنيع ، على وحدات الأعمال الجديدة ، والتي يمكنها الآن تصميم منتجاتها الخاصة ، وتطوير عمليات التصنيع والجداول الزمنية الخاصة بها ، وتحديد أسعارها الخاصة. هذه الخطوة لامركزية بشكل كبير على حقوق القرار ، إعطاء الوحدات السيطرة على قرارات السوق. تم الآن قياس أرباح وخسائر وحدة الأعمال بشكل ثابت عبر المؤسسة ، حيث أصبح العائد على الأصول هو المقياس العالمي للنجاح. مع هذه المعلومات الدقيقة والحديثة والقابلة للمقارنة مباشرة ، يمكن لكبار صانعي القرار في المقر الرئيسي اتخاذ خيارات استراتيجية ذكية ومقايضات بدلاً من استخدام بيانات مبيعات قديمة لاتخاذ قرارات تسويقية تكتيكية غير فعالة.

في غضون 18 شهرًا ، كانت الشركة تعمل في النموذج الجديد. يتذكر أوينز قائلاً: “كانت هذه ثورة تحولت إلى نهضة ، وتحولًا مذهلاً لنوع من الشركات البطيئة إلى شركة تتمتع في الواقع بحماسة ريادية. وكان هذا الانتقال سريعًا جدًا لأنه كان حاسمًا وكان كاملاً ؛ كان شاملا كانت عالمية ، في جميع أنحاء العالم ، كل ذلك في وقت واحد “.

3. بمجرد اتخاذ القرارات ، نادرًا ما يتم تخمينها.

يعتمد تحديد ما إذا كان شخص ما في حالة تخمين ثانٍ على وجهة نظرك. يمكن لمنظور المؤسسة الأكبر والأوسع أن يضيف قيمة إلى القرار ، لكن المديرين في أعلى الخط قد لا يضيفون قيمة إضافية ؛ بدلاً من ذلك ، قد يوقفون التقدم عن طريق إعادة وظائف مرؤوسيهم بينما يتهربون في الواقع من وظائفهم. في بحثنا ، اعتقد 71٪ من المستجيبين في الشركات ضعيفة التنفيذ أن القرارات كانت موضع تخمين ثانٍ ، في حين شعر 45٪ فقط من أولئك الذين ينتمون إلى مؤسسات تنفيذية قوية بهذه الطريقة.

في الآونة الأخيرة ، عملنا مع منظمة خيرية عالمية مكرسة للتخفيف من حدة الفقر. كانت لديها مشكلة قد يحسد عليها الآخرون: كانت تعاني من الإجهاد الناجم عن النمو السريع في التبرعات والزيادة المقابلة في عمق واتساع عروض برامجها. كما قد تتوقع ، كانت هذه المنظمة غير الربحية مأهولة بأشخاص في مهمة تولوا ملكية شخصية مكثفة للمشاريع. لم يكافئ تفويض حتى أكثر المهام الإدارية دنيوية. فالمدراء على مستوى الدولة ، على سبيل المثال ، سيشرفون شخصيًا على إصلاحات آلات التصوير. أدى عدم قدرة المديرين على التفويض إلى شلل القرار وانعدام المساءلة مع نمو المنظمة. كان التخمين الثاني شكلاً من أشكال الفن. عندما كان هناك شك حول من هو المفوض لاتخاذ القرار ، كان التقصير في كثير من الأحيان هو عقد سلسلة من الاجتماعات التي لم يتم التوصل إلى قرار فيها. عندما تم اتخاذ القرارات في النهاية ، تم فحصها بشكل عام من قبل العديد من الأطراف بحيث لا يمكن تحميل أي شخص المسؤولية. وبدلاً من ذلك ، أصبحت محاولة تسريع عملية صنع القرار من خلال إعادة الهيكلة – من خلال جمع القادة الرئيسيين مع خبراء متخصصين في مراكز الامتياز المركزية والإقليمية المنشأة حديثًا – مأزقًا آخر. لا يزال المديرون الرئيسيون غير متأكدين من حقهم في الاستفادة من هذه المراكز ، لذلك لم يفعلوا ذلك.

عادت إدارة ومديرو المنظمة غير الربحية إلى لوحة الرسم. لقد عملنا معهم لتصميم خريطة صنع القرار ، وهي أداة للمساعدة في تحديد الأماكن التي ينبغي اتخاذ أنواع مختلفة من القرارات فيها ، ومعها قاموا بتوضيح وتعزيز حقوق اتخاذ القرار على جميع مستويات الإدارة. ثم تم تشجيع جميع المديرين بنشاط على تفويض المهام التشغيلية القياسية. بمجرد أن يكون لدى الناس فكرة واضحة عن القرارات التي يجب عليهم اتخاذها والتي لا ينبغي عليهم اتخاذها ، شعرت مساءلتهم عن القرارات بأنها عادلة. علاوة على ذلك ، يمكنهم الآن تركيز طاقاتهم على مهمة المنظمة. كما أدى توضيح حقوق ومسؤوليات القرار إلى تحسين قدرة المنظمة على تتبع الإنجازات الفردية ، مما ساعدها على رسم مسارات جديدة وجذابة للتقدم الوظيفي.

4. تتدفق المعلومات بحرية عبر الحدود التنظيمية.

عندما لا تتدفق المعلومات أفقيًا عبر أجزاء مختلفة من الشركة ، فإن الوحدات تتصرف مثل الصوامع ، وتخسر ​​وفورات الحجم ونقل أفضل الممارسات. علاوة على ذلك ، تفقد المنظمة ككل فرصة تطوير كادر من المديرين الصاعدين على دراية جيدة بجميع جوانب عمليات الشركة. يشير بحثنا إلى أن 21٪ فقط من المجيبين من الشركات ضعيفة التنفيذ يعتقدون أن المعلومات تتدفق بحرية عبر الحدود التنظيمية بينما فعل 55٪ من الشركات ذات التنفيذ القوي. نظرًا لأن النتائج حتى بالنسبة للشركات القوية منخفضة جدًا ، فإن هذه مشكلة يمكن لمعظم الشركات العمل عليها.

تأتي الحكاية التحذيرية من شركة تجارية إلى أخرى ، حيث فشل فريق عملائها وفرق منتجاتها في التعاون في خدمة شريحة رئيسية: العملاء الكبار عبر المنتجات. لإدارة العلاقات مع العملاء المهمين ، أنشأت الشركة مجموعة تسويق تركز على العملاء ، والتي طورت برامج توعية للعملاء ونماذج تسعير مبتكرة وعروض ترويجية وخصومات مخصصة. لكن هذه المجموعة لم تصدر أي تقارير واضحة ومتسقة عن مبادراتها والتقدم المحرز في وحدات المنتج وواجهت صعوبة في تأمين الوقت مع الإدارة المنتظمة عبر الوحدات لمناقشة قضايا الأداء الرئيسية. تقوم كل وحدة منتج بالتواصل والتخطيط بطريقتها الخاصة ، وقد تطلب الأمر طاقة هائلة لمجموعة العملاء لفهم الأولويات المختلفة للوحدات وتخصيص الاتصالات لكل منها. لذلك الوحدات لم تكن على علم ، ولديها القليل من الإيمان ، أن هذا القسم الجديد كان يحقق نجاحات بناءة في قطاع رئيسي من العملاء. على العكس من ذلك (وبشكل متوقع) ، شعر فريق العملاء أن الوحدات تولي اهتمامًا روتينيًا فقط لخططها ولم تستطع الحصول على تعاونهم بشأن القضايا الحاسمة لعملاء المنتجات المتعددة ، مثل المقايضات المحتملة وخصومات الحجم.

تاريخياً ، لم يكن هذا النقص في التعاون مشكلة لأن الشركة كانت اللاعب المهيمن في سوق عالية الهامش. ولكن مع زيادة قدرة السوق على المنافسة ، بدأ العملاء ينظرون إلى الشركة على أنها غير موثوقة ، وبشكل عام ، كمورد صعب ، وأصبحوا مترددين بشكل متزايد في الدخول في علاقات مواتية.

بمجرد أن أصبحت القضايا واضحة ، لم يكن الحل معقدًا بشكل رهيب ، ولم يتضمن أكثر من جعل المجموعات تتحدث مع بعضها البعض. أصبح قسم العملاء مسؤولاً عن إصدار تقارير منتظمة لوحدات المنتج توضح الأداء مقابل الأهداف ، حسب المنتج والمنطقة الجغرافية ، ولتوفير تحليل السبب الجذري الداعم. تم وضع اجتماع دائم لإدارة الأداء على الجدول الزمني كل ثلاثة أشهر ، مما أدى إلى إنشاء منتدى لتبادل المعلومات وجهاً لوجه ومناقشة القضايا المعلقة. ولدت هذه التحركات الثقة التنظيمية الأوسع المطلوبة للتعاون.

5. عادة ما يكون لدى الموظفين الميدانيين والموظفين المباشرين المعلومات التي يحتاجون إليها لفهم التأثير الأساسي لاختياراتهم اليومية.

القرارات العقلانية مقيدة بالضرورة بالمعلومات المتاحة للموظفين. إذا لم يفهم المديرون تكلفة الحصول على دولار إضافي في الإيرادات ، فسوف يسعون دائمًا إلى تحقيق الإيرادات المتزايدة. لا يمكن لومهم ، حتى لو كان قرارهم – في ضوء المعلومات الكاملة – خاطئًا. يُظهر بحثنا أن 61٪ من الأفراد في المؤسسات ذات التنفيذ القوي يوافقون على أن الموظفين الميدانيين والموظفين المباشرين لديهم المعلومات التي يحتاجونها لفهم التأثير الأساسي لقراراتهم. ينخفض ​​هذا الرقم إلى 28٪ في المنظمات ضعيفة التنفيذ.

لقد رأينا تأثير هذه الديناميكية غير الصحية على عميل كبير ومتنوع للخدمات المالية ، والذي تم بناؤه من خلال سلسلة من عمليات الدمج الناجحة للبنوك الإقليمية الصغيرة. عند دمج العمليات ، اختار المديرون الفصل بين المصرفيين في المكاتب الأمامية الذين باعوا قروضًا من مجموعات دعم المكاتب الخلفية الذين قاموا بتقييم المخاطر ، ووضع كل منهم في علاقة إبلاغ مختلفة ، وفي كثير من الحالات ، في مواقع مختلفة. لسوء الحظ ، فشلوا في إنشاء روابط المعلومات والتحفيز اللازمة لضمان سير العمليات بسلاسة. نتيجة لذلك ، سعى كل منهم إلى أهداف مختلفة ، وغالبًا ما تكون متنافسة.

قراءة متعمقة

على سبيل المثال ، يدخل مندوبو المبيعات بشكل روتيني في صفقات مخصصة للغاية لمرة واحدة مع العملاء والتي تكلف الشركة أكثر مما حققوه من الإيرادات. لم يكن لدى المبيعات فهم واضح لتكاليف وتعقيد الآثار المترتبة على هذه المعاملات. بدون معلومات كافية ، اعتقد موظفو المبيعات أن الأشخاص الخلفيين كانوا يخربون صفقاتهم ، بينما اعتبرت مجموعات الدعم أن الأشخاص الموجودين في المقدمة هم رعاة البقر. في نهاية العام ، عندما تمت تسوية البيانات أخيرًا ، كانت الإدارة تتحسر على الزيادة الحادة في التكاليف التشغيلية ، والتي غالبًا ما تمحو الربح من هذه المعاملات.

عالج المسؤولون التنفيذيون هذا الاختلال في المعلومات من خلال اعتماد نهج “التخصيص الذكي” للمبيعات. لقد قاموا بتوحيد العمليات الشاملة المستخدمة في غالبية الصفقات وسمحوا بالتخصيص فقط في ظروف محددة. بالنسبة لهذه الصفقات المخصصة ، قاموا بإنشاء عمليات مكتب خلفي واضحة وأدوات دعم تحليلي لتزويد مندوبي المبيعات بمعلومات دقيقة عن الآثار المترتبة على تكلفة المعاملات المقترحة. في الوقت نفسه ، طرحوا معايير وأدوات مشتركة لإعداد التقارير لكل من عمليات المكتب الأمامي والخلفي لضمان حصول كل مجموعة على نفس البيانات والمقاييس عند اتخاذ القرارات. بمجرد أن فهم كل جانب واقع العمل الذي يواجهه الآخر ، تعاونا بشكل أكثر فاعلية ، وعملوا في مصلحة الشركة بأكملها – ولم تكن هناك المزيد من المفاجآت في نهاية العام.

إنشاء برنامج التحول

إن اللبنات الأساسية الأربعة التي يمكن للمديرين استخدامها لتحسين تنفيذ الإستراتيجية – حقوق اتخاذ القرار ، والمعلومات ، والهيكل ، والدوافع – مرتبطة ارتباطًا وثيقًا. حقوق اتخاذ القرار غير الواضحة لا تشل عملية صنع القرار فحسب ، بل تعيق أيضًا تدفق المعلومات ، وطلاق الأداء من المكافآت ، والالتفاف السريع الذي يفسد التسلسل الإداري الرسمي. يؤدي حظر المعلومات إلى اتخاذ قرارات سيئة ، ومحدودية التطور الوظيفي ، وتعزيز الصوامع الهيكلية. اذن كيف ستفعل حيالها؟

نظرًا لأن كل مؤسسة مختلفة وتواجه مجموعة فريدة من المتغيرات الداخلية والخارجية ، فلا توجد إجابة عالمية لهذا السؤال. الخطوة الأولى هي تحديد مصادر المشكلة. في عملنا ، غالبًا ما نبدأ بجعل موظفي الشركة يأخذون استبيان التنميط الخاص بنا وتوحيد النتائج. كلما زاد عدد الأشخاص في المؤسسة الذين أجروا الاستطلاع ، كان ذلك أفضل.

بمجرد أن يفهم المدراء التنفيذيون نقاط ضعف شركاتهم ، يمكنهم اتخاذ أي عدد من الإجراءات. يُظهر المعرض ، “تعيين التحسينات على اللبنات الأساسية: بعض نماذج التكتيكات” 15 خطوة محتملة يمكن أن يكون لها تأثير على الأداء. (لا تمثل الخيارات المدرجة سوى عينة من عشرات الخيارات التي قد يتخذها المديرون.) كل هذه الإجراءات موجهة نحو تقوية واحدة أو أكثر من السمات السبعة عشر. على سبيل المثال ، إذا كنت ستتخذ خطوات “لتوضيح وتبسيط عملية صنع القرار” ، فمن المحتمل أن تقوي سمتين: “كل شخص لديه فكرة جيدة عن القرارات والإجراءات التي يكون مسؤولاً عنها” ، و “بمجرد اتخاذ القرارات ، نادرا ما يتم تخمينهم ثانية “.

تحسينات التخطيط على اللبنات الأساسية: بعض نماذج التكتيكات

يمكن للشركات اتخاذ مجموعة من الخطوات لتحسين قدرتها على تنفيذ الاستراتيجية. الخمسة عشر هنا ليست سوى بعض من الممكن …

 

لن ترغب بالتأكيد في وضع 15 مبادرة في برنامج تحول واحد. لا تمتلك معظم المؤسسات القدرة الإدارية أو الرغبة التنظيمية لتولي أكثر من خمسة أو ستة في وقت واحد. وكما أكدنا ، يجب عليك أولاً اتخاذ خطوات لمعالجة حقوق القرار والمعلومات ، ثم تصميم التغييرات اللازمة على المحفزات والهيكل لدعم التصميم الجديد.

لمساعدة الشركات على فهم عيوبها وبناء برنامج التحسين الذي سيكون له أكبر الأثر ، قمنا بتطوير محاكي للتغيير التنظيمي. ترافق هذه الأداة التفاعلية أداة التعريف ، مما يسمح لك بتجربة عناصر مختلفة لبرنامج التغيير افتراضيًا ، لمعرفة العناصر التي تستهدف منطقة الضعف الخاصة بشركتك بشكل أفضل. (للحصول على نظرة عامة على عملية المحاكاة ، راجع الشريط الجانبي “اختبار قيادة تحول مؤسستك.”)

اختبر قيادة تحول مؤسستك

أنت تعلم أن منظمتك يمكن أن تؤدي بشكل أفضل. تواجه العشرات من الروافع التي يمكن أن تسحبها إذا كنت …

 

للتعرف على العملية من البداية إلى النهاية – من أخذ ملف التعريف التشخيصي ، إلى صياغة إستراتيجيتك ، إلى إطلاق التحول المؤسسي – ضع في اعتبارك تجربة شركة تأمين رائدة سنطلق عليها Goodward Insurance. كانت شركة Goodward شركة ناجحة تتمتع باحتياطيات رأسمالية قوية وإيرادات ثابتة ونمو عملاء ثابت. ومع ذلك ، أرادت قيادتها زيادة تعزيز التنفيذ لتقديم أجندة استراتيجية طموحة مدتها خمس سنوات تضمنت أهدافًا قوية في نمو العملاء وزيادة الإيرادات وخفض التكاليف ، الأمر الذي يتطلب مستوى جديدًا من العمل الجماعي. على الرغم من وجود جيوب للتعاون عبر الوحدات داخل الشركة ، كان من الشائع جدًا أن تركز كل وحدة على أهدافها الخاصة ، مما يجعل من الصعب توفير الموارد لدعم أهداف وحدة أخرى.

بدأت الشركة عددًا من المشاريع على مستوى المؤسسات على مر السنين ، والتي تم الانتهاء منها في الوقت المحدد ووفقًا للميزانية ، ولكن غالبًا ما كان يتعين إعادة صياغة هذه المشاريع لأن احتياجات أصحاب المصلحة لم تؤخذ في الاعتبار بشكل كافٍ. بعد إطلاق مركز الخدمات المشتركة ، على سبيل المثال ، كان على الشركة إعادة النظر في نموذج التشغيل والعمليات عندما بدأت الوحدات في تعيين موظفي الظل للتركيز على الأعمال ذات الأولوية التي لن يقوم المركز بتعجيلها. قد يقرر المركز تطبيقات التكنولوجيا ، على سبيل المثال ، التي يجب تطويرها من تلقاء نفسها بدلاً من تحديد الأولويات وفقًا لما هو أكثر أهمية بالنسبة للمؤسسة.

بطريقة مماثلة ، تم إعاقة إطلاق المنتجات الرئيسية بسبب التنسيق غير الكافي بين الإدارات. سيقوم قسم التسويق بتطوير خيارات تغطية جديدة دون سؤال مجموعة معالجة المطالبات عما إذا كان لديها القدرة على معالجة المطالبات. نظرًا لأنه لم يحدث ذلك ، كان على المعالجات إنشاء حلول يدوية باهظة الثمن عندما بدأت الأنواع الجديدة من المطالبات تتدفق. ولم يسأل التسويق القسم الاكتواري عن كيفية تأثير هذه المنتجات على ملف تعريف المخاطر ونفقات السداد للشركة ، وبالنسبة للبعض من المنتجات الجديدة ، ارتفعت التكاليف بالفعل.

لتحديد أكبر العوائق التي تحول دون بناء ثقافة تنفيذ أقوى ، قدمت Goodward Insurance المسح التشخيصي لجميع موظفيها الذين يزيد عددهم عن 7000 موظف وقارنت نتائج المؤسسة على 17 سمة مع تلك الخاصة بشركات التنفيذ القوي. العديد من الدراسات الاستقصائية السابقة (رضا الموظفين ، من بين أمور أخرى) أثارت تعليقات نوعية تحدد العوائق التي تحول دون التميز في التنفيذ. لكن المسح التشخيصي أعطى الشركة بيانات قابلة للقياس الكمي يمكنها تحليلها حسب المجموعة ومستوى الإدارة لتحديد الحواجز التي كانت تعيق الأشخاص المكلفين بالفعل بالتنفيذ. كما اتضح فيما بعد ، كانت الإدارة الوسطى أكثر تشاؤمًا من كبار المديرين التنفيذيين في تقييمهم لقدرة المؤسسة على التنفيذ. أصبحت مساهماتهم حاسمة بشكل خاص في جدول أعمال التغيير الذي تم اعتماده في النهاية.

من خلال الاستطلاع ، كشفت Goodward Insurance عوائق التنفيذ في ثلاث من السمات التنظيمية الأكثر تأثيرًا:

• لم تتدفق المعلومات بحرية عبر الحدود التنظيمية.لم تكن مشاركة المعلومات أبدًا إحدى السمات المميزة لشركة Goodward ، لكن المديرين رفضوا دائمًا الأدلة القصصية المتزايدة على تدفق المعلومات الضعيف عبر الأقسام على أنها “مشكلة مجموعة أخرى”. ومع ذلك ، كشفت بيانات التشخيص التنظيمي عن هذا الإنكار المعقول كعذر غير كافٍ. في الواقع ، عندما راجع الرئيس التنفيذي نتائج المحول بتقاريره المباشرة ، رفع الرسم البياني لتدفق المعلومات عبر المجموعات وأعلن ، “لقد كنا نناقش هذه المشكلة لعدة سنوات ، ومع ذلك فأنت تقول دائمًا إنها – وما هي مشكلتي ، وليست مشكلتي. قال سبعة وستون بالمائة من المجيبين إنهم لا يعتقدون أن المعلومات تتدفق بحرية عبر الأقسام. هذه ليست مشكلة فلان – إنها مشكلتنا. أنت فقط لا تحصل على نتائج منخفضة إلى هذا الحد [إلا إذا أتت] من كل مكان. نحن جميعًا في مأزق لإصلاح هذا “.

ساهم في هذا النقص في تدفق المعلومات الأفقي ندرة الترقيات الجانبية. نظرًا لأن Goodward قد تمت ترقيتها دائمًا بدلاً من الترقية ، فإن معظم المديرين المتوسطين والعليا ظلوا ضمن مجموعة واحدة. لم يتم إطلاعهم بشكل كافٍ على أنشطة المجموعات الأخرى ، ولم يكن لديهم شبكة اتصالات عبر المنظمة.

• معلومات مهمة عن البيئة التنافسية لم تصل إلى المقر بسرعة.كشفت البيانات التشخيصية والاستطلاعات اللاحقة والمقابلات مع الإدارة الوسطى أن المعلومات الخاطئة كانت تتحرك لأعلى في المخطط التنظيمي. تم تصعيد القرارات اليومية العادية إلى المستوى التنفيذي – كان على الفريق الأعلى الموافقة على قرارات التوظيف متوسطة المستوى ، على سبيل المثال ، ومكافآت قدرها 1000 دولار – مما يحد من مرونة Goodward في الاستجابة لتحركات المنافسين ، واحتياجات العملاء ، والتغييرات في سوق أوسع. وفي الوقت نفسه ، تم تصفية المعلومات الأكثر أهمية بشكل كبير حيث انتقلت إلى التسلسل الهرمي لدرجة أنها لم تكن ذات قيمة لإصدار الأحكام الرئيسية. حتى لو علم مديرو المستوى الأدنى أن مشروعًا معينًا لا يمكن أن ينجح أبدًا لأسباب وجيهة للغاية ، فلن ينقلوا وجهة النظر القاتمة للفريق الأعلى. لم تبدأ الأماكن غير الرسمية فحسب ، بل استمرت. على سبيل المثال، كان لدى الشركة مشروع قيد التنفيذ لخلق حوافز جديدة للوسطاء التابعين لها. على الرغم من أن هذا النهج قد تم تجربته سابقًا دون نجاح ، لم يتحدث أحد في الاجتماعات أو أوقف المشروع لأنه كان أولوية لأحد أعضاء الفريق الأعلى.

• لم يكن لدى أي شخص فكرة جيدة عن القرارات والإجراءات التي كان مسؤولاً عنها. امتد النقص العام في تدفق المعلومات ليشمل حقوق اتخاذ القرار ، حيث أدرك عدد قليل من المديرين أين تنتهي سلطتهم وتنتهي سلطة أخرى. لم تكن المساءلة حتى بالنسبة للقرارات اليومية غير واضحة ، ولم يعرف المديرون من يطلبون التوضيح. بطبيعة الحال ، أدى الارتباك حول حقوق اتخاذ القرار إلى التخمين الثاني. شعر خمسة وخمسون بالمائة من المستجيبين أن القرارات يتم تخمينها بانتظام في Goodward.

وفقًا لتقدير Goodward ، استجاب كبار مسؤوليها التنفيذيين على الفور لنتائج التشخيص من خلال إطلاق برنامج تغيير يستهدف جميع مناطق المشكلات الثلاثة. دمج البرنامج تغييرات مبكرة ، رمزية في كثير من الأحيان ، مع مبادرات طويلة الأجل ، في محاولة لبناء الزخم وتحفيز المشاركة والملكية. وإدراكًا منهم أن الموقف العدواني السلبي تجاه الأشخاص الذين يُنظر إليهم على أنهم في السلطة فقط نتيجة لموقعهم في التسلسل الهرمي كان يعيق تدفق المعلومات ، فقد اتخذوا خطوات فورية للإشارة إلى نيتهم ​​في خلق ثقافة أكثر رسمية وانفتاحًا. تغيير رمزي واحد: تم إعادة ترتيب المقاعد في اجتماعات الإدارة. اعتاد كبار المديرين التنفيذيين الجلوس في قسم منفصل ، وكانت المساحة المادية بينهم وبين بقية الغرفة محفوفة بالرمزية. الآن اختلطوا ، تسهيل الوصول إلى أنفسهم وتشجيع الناس على مشاركة المعلومات بشكل غير رسمي. تم إنشاء وجبات غداء منتظمة مع أعضاء C-suite ، حيث أتيحت الفرصة للأشخاص لمناقشة مبادرة التغيير الثقافي الشاملة ، وحقوق اتخاذ القرار ، والآليات الجديدة للتواصل عبر الوحدات ، وما إلى ذلك. تم تصميم الجلوس في هذه الأحداث بشكل كبير لضمان تمثيل مزيج من الوحدات في كل طاولة. تم تصميم أنشطة كاسحة الجليد لتشجيع الأفراد على التعرف على عمل الوحدات الأخرى. تم تصميم الجلوس في هذه الأحداث بشكل كبير لضمان تمثيل مزيج من الوحدات في كل طاولة. تم تصميم أنشطة كاسحة الجليد لتشجيع الأفراد على التعرف على عمل الوحدات الأخرى. تم تصميم الجلوس في هذه الأحداث بشكل كبير لضمان تمثيل مزيج من الوحدات في كل طاولة. تم تصميم أنشطة كاسحة الجليد لتشجيع الأفراد على التعرف على عمل الوحدات الأخرى.

تظهر هذه المقالة أيضًا في:

وفي الوقت نفسه ، بدأ كبار المديرين العمل الحقيقي لمعالجة القضايا المتعلقة بتدفق المعلومات وحقوق اتخاذ القرار. قاموا بتقييم شبكاتهم غير الرسمية لفهم كيفية حصول الأشخاص الذين يتخذون القرارات الرئيسية على معلوماتهم ، وحددوا الثغرات الحرجة. كانت النتيجة إطارًا جديدًا لاتخاذ قرارات مهمة تحدد بوضوح من يمتلك كل قرار ، ومن يجب أن يقدم المدخلات ، ومن يتحمل المسؤولية في النهاية عن النتائج ، وكيف يتم تحديد النتائج. تشمل المبادرات الأخرى طويلة المدى ما يلي:

• دفع قرارات معينة إلى أسفل داخل المنظمة لمواءمة حقوق اتخاذ القرار بشكل أفضل مع أفضل المعلومات المتاحة. تم تفويض معظم قرارات التوظيف والمكافآت ، على سبيل المثال ، إلى المديرين المباشرين ، طالما أنهم ضمن الحدود المحددة مسبقًا المتعلقة بالأعداد المعينين ومستويات الرواتب. أن تكون واضحًا بشأن من يحتاج إلى أي معلومات يشجع الحوار بين المجموعات.

• تحديد وإزالة اللجان المزدوجة.

• دفع المقاييس وبطاقات الأداء إلى مستوى المجموعة ، بحيث بدلاً من التركيز على حل لغز من  تسبب  في المشكلة ، يمكن للإدارة الوصول مباشرة إلى السبب  الجذري لحدوث  المشكلة. لا تلتقط بطاقة الأداء المصممة جيدًا النتائج فقط (مثل حجم المبيعات أو الإيرادات) ولكن أيضًا المؤشرات الرائدة لتلك النتائج (مثل عدد مكالمات العملاء أو خطط العملاء المكتملة). نتيجة لذلك ، تحول تركيز محادثات الإدارة من محاولة شرح الماضي إلى تخطيط المستقبل – توقع المشاكل ومنعها.

• جعل عملية التخطيط أكثر شمولية. تحدد المجموعات بشكل صريح الطرق التي تعتمد بها مبادراتها على بعضها البعض وتؤثر عليها ؛ يتم تعيين أهداف المجموعة المشتركة وفقًا لذلك.

• تعزيز المسار الوظيفي للإدارة الوسطى للتأكيد على أهمية التحركات الجانبية للتقدم الوظيفي.

شرعت شركة Goodward Insurance للتو في هذه الرحلة. قامت شركة التأمين بتوزيع ملكية هذه المبادرات على مختلف المجموعات والمستويات الإدارية حتى لا تتحول هذه الجهود إلى صوامع في حد ذاتها. بالفعل ، بدأ التحسن القوي في تنفيذ الشركة بالظهور. جاء الدليل المبكر على النجاح من استطلاعات رضا الموظفين: تحسنت ردود الإدارة الوسطى على الأسئلة حول مستويات التعاون بين الوحدات والوضوح في صنع القرار بقدر 20 إلى 25 نقطة مئوية. وقد وصل أصحاب الأداء العالي بالفعل عبر الحدود لاكتساب فهم أوسع للأعمال التجارية بالكامل ، حتى لو لم يكن ذلك يعني الحصول على عنوان أفضل على الفور. • • •

يعد الإعدام تحديًا سيئ السمعة ودائمًا. حتى في الشركات الأفضل في ذلك – ما نسميه “المنظمات المرنة” – يوافق ثلثا الموظفين فقط على أن القرارات الإستراتيجية والتشغيلية المهمة تُترجم بسرعة إلى أفعال. طالما استمرت الشركات في مهاجمة مشاكل التنفيذ بشكل أساسي أو بمبادرات هيكلية أو تحفيزية فقط ، فسوف تستمر في الفشل. كما رأينا ، قد يستمتعون بنتائج قصيرة المدى ، لكنهم سينزلقون حتمًا إلى العادات القديمة لأنهم لن يعالجوا الأسباب الجذرية للفشل. يمكن دائمًا إصلاح مثل هذه الإخفاقات من خلال التأكد من أن الناس يفهمون حقًا ما هم مسؤولون عنه ومن يتخذ القرارات – ومن ثم إعطائهم المعلومات التي يحتاجون إليها للوفاء بمسؤولياتهم. مع هاتين اللبنتين في مكانهما الصحيح ،

1. تم أخذ التفاصيل الخاصة بهذا المثال من Gary L. Neilson و Bruce A. Pasternack ، النتائج: الاحتفاظ بما هو جيد وإصلاح الخطأ وإلغاء تأمين الأداء الرائع (Random House ، 2005).

LightFieldStudios / جيتي إيماجيس

يعتقد البعض ، على سبيل المثال ، أن التغيير السلوكي مطلوب للتعلم ؛ يصر آخرون على أن طرق التفكير الجديدة كافية. يستشهد البعض بمعالجة المعلومات باعتبارها الآلية التي يتم التعلم من خلالها ؛ يقترح آخرون رؤى مشتركة وإجراءات تنظيمية وحتى الذاكرة. ويعتقد البعض أن التعلم التنظيمي أمر شائع ، بينما يعتقد البعض الآخر أن التفسيرات المعيبة التي تخدم الذات هي القاعدة.

كيف يمكننا التمييز بين هذه الأصوات المتنافرة مع البناء على الرؤى السابقة؟ كخطوة أولى ، ضع في اعتبارك التعريف التالي:

يبدأ هذا التعريف بحقيقة بسيطة: الأفكار الجديدة ضرورية إذا أريد للتعلم أن يحدث. في بعض الأحيان يتم إنشاؤها من جديد ، من خلال ومضات من البصيرة أو الإبداع ؛ في أوقات أخرى يصلون من خارج المنظمة أو يتم التواصل معهم من قبل المطلعين المطلعين. مهما كان مصدرها ، فإن هذه الأفكار هي الدافع إلى التحسين التنظيمي. لكنهم لا يستطيعون بمفردهم إنشاء منظمة تعليمية. بدون مرافقة التغييرات في الطريقة التي يتم بها العمل ، توجد فقط إمكانية التحسين.

هذا اختبار صارم بشكل مدهش لأنه يستبعد عددًا من المرشحين الواضحين لمنظمات التعلم. تفشل العديد من الجامعات في التأهل ، كما تفعل العديد من الشركات الاستشارية. حتى جنرال موتورز ، على الرغم من جهودها الأخيرة لتحسين الأداء ، وجدت أنها قاصرة. لقد كانت كل هذه المنظمات فعالة في إنشاء أو اكتساب معرفة جديدة ولكنها أقل نجاحًا بشكل ملحوظ في تطبيق تلك المعرفة على أنشطتها الخاصة. إدارة الجودة الشاملة ، على سبيل المثال ، يتم تدريسها الآن في العديد من كليات إدارة الأعمال ، لكن العدد الذي يستخدمها لتوجيه عملية صنع القرار الخاصة بهم صغير جدًا. ينصح المستشارون التنظيميون العملاء بشأن الديناميكيات الاجتماعية وسلوك المجموعات الصغيرة ، لكنهم مشهورون بالاقتتال الداخلي والفئوية. و GM ، مع استثناءات قليلة (مثل Saturn و NUMMI) ، لم تحقق نجاحًا كبيرًا في تجديد ممارسات التصنيع الخاصة بها ،

على النقيض من ذلك ، أصبحت المنظمات التي تجتاز اختبار التعريف – هوندا وكورننج وجنرال إلكتريك – بارعة في ترجمة المعرفة الجديدة إلى طرق جديدة للتصرف. تدير هذه الشركات بنشاط عملية التعلم لضمان حدوثها عن طريق التصميم وليس عن طريق الصدفة. السياسات والممارسات المميزة هي المسؤولة عن نجاحها ؛ إنهم يشكلون اللبنات الأساسية لمنظمات التعلم.

اللبنات

تتمتع المنظمات التعليمية بالمهارة في خمسة أنشطة رئيسية: حل المشكلات بشكل منهجي ، والتجريب مع المناهج الجديدة ، والتعلم من تجربتها الخاصة والتاريخ الماضي ، والتعلم من تجارب الآخرين وأفضل ممارساتهم ، ونقل المعرفة بسرعة وكفاءة في جميع أنحاء المنظمة. كل منها مصحوب بعقلية مميزة ومجموعة أدوات ونمط سلوك. تمارس العديد من الشركات هذه الأنشطة إلى حد ما. لكن القليل منهم ناجحون باستمرار لأنهم يعتمدون إلى حد كبير على المصادفة والأمثلة المعزولة. من خلال إنشاء أنظمة وعمليات تدعم هذه الأنشطة ودمجها في نسيج العمليات اليومية ، يمكن للشركات إدارة تعلمها بشكل أكثر فعالية.

1. حل مشكلة منهجي.

يعتمد هذا النشاط الأول بشكل كبير على فلسفة وأساليب حركة الجودة. تتضمن أفكاره الأساسية ، المقبولة على نطاق واسع الآن ، ما يلي:

• الاعتماد على الطريقة العلمية ، بدلاً من التخمين ، لتشخيص المشكلات (ما يسميه دمينغ دورة “التخطيط ، والقيام ، والتحقق ، والتصرف” ، ويشير البعض الآخر إلى تقنيات “إنشاء الفرضيات ، واختبار الفرضيات”).

• الإصرار على البيانات ، بدلاً من الافتراضات ، كخلفية لاتخاذ القرار (ما يسميه ممارسو الجودة “الإدارة القائمة على الحقائق”).

• استخدام أدوات إحصائية بسيطة (الرسوم البيانية ، مخططات باريتو ، الارتباطات ، مخططات السبب والنتيجة) لتنظيم البيانات ورسم الاستنتاجات.

تركز معظم برامج التدريب بشكل أساسي على تقنيات حل المشكلات ، وذلك باستخدام التمارين والأمثلة العملية. هذه الأدوات بسيطة نسبيًا ويمكن توصيلها بسهولة ؛ ومع ذلك ، فإن تكوين العقلية الضرورية أكثر صعوبة. الدقة والدقة ضروريان للتعلم. لذلك يجب أن يصبح الموظفون أكثر انضباطًا في تفكيرهم وأكثر انتباهاً للتفاصيل. يجب أن يسألوا باستمرار ، “كيف نعرف أن هذا صحيح؟” ، مدركين أن القرب الكافي ليس جيدًا بما يكفي إذا كان التعلم الحقيقي سيحدث. يجب عليهم تجاوز الأعراض الواضحة لتقييم الأسباب الكامنة ، وغالبًا ما يجمعون الأدلة عندما تقول الحكمة التقليدية إنها غير ضرورية. وإلا فإن المنظمة ستبقى أسير “الحقائق الغريزية” والمنطق القذر ، وسيتم خنق التعلم.

لقد أتقنت Xerox هذا النهج على نطاق الشركة ككل. في عام 1983 ، أطلق كبار المديرين مبادرة قيادة الشركة من خلال الجودة. منذ ذلك الحين ، تم تدريب جميع الموظفين على أنشطة المجموعات الصغيرة وتقنيات حل المشكلات. اليوم يتم استخدام عملية من ست خطوات لجميع القرارات تقريبًا.

يتم تزويد الموظفين بأدوات في أربعة مجالات: توليد الأفكار وجمع المعلومات (العصف الذهني ، المقابلات ، المسح) ؛ الوصول إلى توافق في الآراء (تخفيض القائمة ، وأشكال التصنيف ، والتصويت المرجح) ؛ تحليل وعرض البيانات (مخططات السبب والنتيجة ، تحليل مجال القوة) ؛ وإجراءات التخطيط (المخططات الانسيابية ، مخططات جانت). ثم يمارسون هذه الأدوات خلال الدورات التدريبية التي تستمر عدة أيام. يتم تقديم التدريب في “مجموعات عائلية” ، أعضاء في نفس القسم أو فريق وحدة العمل ، ويتم تطبيق الأدوات على المشكلات الحقيقية التي تواجه المجموعة. كانت نتيجة هذه العملية عبارة عن مفردات مشتركة ونهج متسق على مستوى الشركة لحل المشكلات. بمجرد تدريب الموظفين ، يُتوقع منهم استخدام التقنيات في جميع الاجتماعات ، ولا يوجد موضوع محظور.³

2. التجريب.

يتضمن هذا النشاط البحث المنهجي عن المعرفة الجديدة واختبارها. يعد استخدام الطريقة العلمية أمرًا ضروريًا ، وهناك أوجه تشابه واضحة مع حل المشكلات بشكل منهجي. ولكن على عكس حل المشكلات ، فإن التجريب عادة ما يكون مدفوعًا بالفرصة وتوسيع الآفاق ، وليس الصعوبات الحالية. يأخذ شكلين رئيسيين: برامج جارية ومشاريع إيضاحية فريدة من نوعها.

عادة ما تتضمن البرامج الجارية سلسلة متواصلة من التجارب الصغيرة ، المصممة لإنتاج مكاسب متزايدة في المعرفة. إنها الدعامة الأساسية لمعظم برامج التحسين المستمر وهي شائعة بشكل خاص في أرض المتجر. تقوم شركة Corning ، على سبيل المثال ، بإجراء تجارب مستمرة على مواد خام متنوعة وتركيبات جديدة لزيادة الإنتاجية وتوفير درجات أفضل من الزجاج. تقوم Allegheny Ludlum ، وهي شركة متخصصة في صناعة الصلب ، بفحص طرق الدرفلة الجديدة والتقنيات المحسنة بانتظام لزيادة الإنتاجية وخفض التكاليف.

تشترك البرامج المستمرة الناجحة في العديد من الخصائص. أولاً ، يعملون بجد لضمان التدفق المستمر للأفكار الجديدة ، حتى لو كان لا بد من استيرادها من خارج المنظمة. ترسل Chaparral Steel مشرفها الأول في إجازات التفرغ في جميع أنحاء العالم ، حيث يزورون القادة الأكاديميين والصناعيين ، ويطورون فهمًا لممارسات وتقنيات العمل الجديدة ، ثم يعيدون ما تعلموه إلى الشركة ويطبقونه على العمليات اليومية. نتيجة لهذه المبادرات إلى حد كبير ، تعد Chaparral واحدة من أقل خمسة مصانع للصلب تكلفة في العالم. أرسل برنامج Impact الخاص بشركة GE مديري التصنيع إلى اليابان لدراسة ابتكارات المصانع ، مثل دوائر الجودة وبطاقات كانبان ، ثم تطبيقها في مؤسساتهم الخاصة ؛ اليوم أوروبا هي الوجهة ، وممارسات تحسين الإنتاجية هي الهدف.

تتطلب البرامج المستمرة الناجحة أيضًا نظام حوافز يفضل المخاطرة. يجب أن يشعر الموظفون أن فوائد التجريب تفوق التكاليف ؛ خلاف ذلك ، لن يشاركوا. وهذا يخلق تحديًا صعبًا للمديرين المحاصرين بين نقيضين خطرين. يجب عليهم الحفاظ على المساءلة والتحكم في التجارب دون خنق الإبداع من خلال معاقبة الموظفين بلا داع على الإخفاقات. لقد أتقن Allegheny Ludlum هذا العمل الخادع: فهو يبقي التجارب باهظة الثمن وعالية التأثير خارج بطاقة الأداء المستخدمة لتقييم المديرين ولكنه يتطلب موافقات مسبقة من أربعة نواب رئيس كبار. كانت النتيجة تاريخًا من تحسينات الإنتاجية سنويًا بمتوسط ​​7٪ إلى 8٪.

أخيرًا ، تحتاج البرامج الجارية إلى مديرين وموظفين مدربين على المهارات المطلوبة لأداء وتقييم التجارب. نادرا ما تكون هذه المهارات بديهية ويجب تعلمها عادة. وهي تغطي عملية مسح واسعة النطاق: الأساليب الإحصائية ، مثل تصميم التجارب ، التي تقارن بكفاءة عددًا كبيرًا من البدائل ؛ التقنيات الرسومية ، مثل تحليل العمليات ، والتي تعتبر ضرورية لإعادة تصميم تدفقات العمل ؛ وتقنيات الإبداع ، مثل القصص المصورة ولعب الأدوار ، التي تحافظ على تدفق الأفكار الجديدة. تركز برامج التدريب الأكثر فاعلية بشكل كبير وتتميز بمجموعة صغيرة من التقنيات المصممة لاحتياجات الموظفين. التدريب على تصميم التجارب ، على سبيل المثال ، مفيد لمهندسي التصنيع ، بينما تقنيات الإبداع مناسبة تمامًا لمجموعات التطوير.

عادة ما تكون المشاريع التوضيحية أكبر وأكثر تعقيدًا من التجارب الجارية. إنها تنطوي على تغييرات شاملة على مستوى النظام ، يتم تقديمها في موقع واحد ، وغالبًا ما يتم إجراؤها بهدف تطوير قدرات تنظيمية جديدة. نظرًا لأن هذه المشروعات تمثل انفصالًا حادًا عن الماضي ، فعادة ما يتم تصميمها من نقطة الصفر ، باستخدام نهج “سجل نظيف”. كان مصنع توبيكا التابع لشركة جنرال فودز ، أحد أوائل أنظمة العمل عالية الالتزام في هذا البلد ، مشروعًا تجريبيًا رائدًا بدأ لتقديم فكرة فرق الإدارة الذاتية والمستويات العالية من استقلالية العمال ؛ ومن الأمثلة الحديثة المصممة لإعادة التفكير في تطوير السيارات الصغيرة وتصنيعها ومبيعاتها ، قسم Saturn الخاص بجنرال موتورز.

تشترك المشاريع الإيضاحية في عدد من الخصائص المميزة:

• عادة ما تكون المشاريع الأولى التي تجسد المبادئ والنهج التي تأمل المنظمة في تبنيها لاحقًا على نطاق أوسع. لهذا السبب ، فهي جهود انتقالية أكثر من كونها نقاط نهاية وتتضمن قدرًا كبيرًا من “التعلم بالممارسة”. تصحيحات منتصف المسار شائعة.

• يضعون ضمنيًا إرشادات السياسة وقواعد القرار للمشاريع اللاحقة. لذلك يجب على المديرين أن يكونوا حساسين للسوابق التي يضعونها ويجب أن يرسلوا إشارات قوية إذا كانوا يتوقعون وضع معايير جديدة.

• غالبًا ما يواجهون اختبارات صارمة للالتزام من الموظفين الذين يرغبون في معرفة ما إذا كانت القواعد قد تغيرت في الواقع.

• يتم تطويرها عادة من قبل فرق قوية متعددة الوظائف تقدم تقاريرها مباشرة إلى الإدارة العليا. (بالنسبة للمشاريع التي تستهدف مشاركة الموظفين أو جودة الحياة العملية ، يجب أن تكون الفرق متعددة المستويات أيضًا.)

• تميل إلى أن يكون لها تأثير محدود فقط على بقية المنظمة إذا لم تكن مصحوبة باستراتيجيات واضحة لنقل التعلم.

ظهرت كل هذه الخصائص في مشروع توضيحي أطلقته شركة كوبلاند ، وهي شركة تصنيع ضواغط ناجحة للغاية ، في منتصف السبعينيات. أراد مات ديجز ، الرئيس التنفيذي الجديد آنذاك ، تغيير نهج الشركة في التصنيع. في السابق ، كانت كوبلاند قد قامت بتشكيل وتجميع جميع المنتجات في منشأة واحدة. كانت التكاليف مرتفعة ، وكانت الجودة هامشية. ورأى ديجز أن المشكلة كانت معقدة للغاية.

في البداية ، كلف Diggs فريقًا صغيرًا متعدد الوظائف بمهمة تصميم “مصنع مركز” مخصص لخط إنتاج ضيق تم تطويره حديثًا. قدم الفريق تقاريره مباشرة إلى Diggs واستغرق ثلاث سنوات لإكمال عمله. في البداية ، كانت ميزانية المشروع 10 مليون دولار إلى 12 مليون دولار ؛ تمت مراجعة هذا الرقم بشكل متكرر حيث وجد الفريق ، من خلال الخبرة وحث Diggs ، أنه يمكن أن يحقق تحسينات كبيرة. حقق الاستثمار النهائي ، الذي بلغ إجماليه 30 مليون دولار ، اختراقات غير متوقعة في اختبار الموثوقية ، وتعديل الأداة التلقائي ، والتحكم القابل للبرمجة. تم تحقيق كل ذلك من خلال التعلم عن طريق العمل.

وضع الفريق سوابق إضافية أثناء بدء تشغيل المصنع والعمليات المبكرة. لإضفاء الطابع الدرامي على أهمية الجودة ، على سبيل المثال ، تم تعيين مدير الجودة في المرتبة الثانية ، وهي خطوة مهمة نحو الأعلى. تم استخدام نفس علاقة الإبلاغ في جميع المصانع اللاحقة. بالإضافة إلى ذلك ، حث Diggs مدير المصنع على زيادة الإنتاج ببطء إلى الإنتاج الكامل ومقاومة جميع الجهود لنشر المنتجات. كانت هذه التعليمات غير معتادة في كوبلاند ، حيث كان قسم التسويق هو المسؤول عادة. تم اختبار كلا التوجيهين بسرعة ؛ ظلت الإدارة حازمة ، وتم الشعور بالآثار في جميع أنحاء المنظمة. تحسنت مكانة التصنيع ، واعترفت الشركة ككل بمساهمتها التنافسية. وعلق أحد المراقبين قائلاً: “لطالما كان التسويق يدير الشركة ، لذا لم يتمكنوا من تصديق ذلك.

بمجرد أن كان أول مصنع مركز يعمل بسلاسة – استحوذ على 25٪ من السوق في غضون عامين وحافظ على تفوقه في الموثوقية لأكثر من عقد من الزمان – قامت كوبلاند ببناء أربعة مصانع أخرى في تتابع سريع. قام Diggs بتعيين أعضاء من المشروع الأولي لفريق التصميم في كل مصنع للتأكد من عدم فقدان التعلم المبكر ؛ هؤلاء الأشخاص تناوبوا في وقت لاحق على مهام التشغيل. لا تزال المصانع المركزة اليوم حجر الزاوية في إستراتيجية تصنيع كوبلاند ومصدرًا مستمرًا لمزايا التكلفة والجودة.

سواء كانت مشاريع توضيحية مثل كوبلاند أو برامج جارية مثل Allegheny Ludlum ، فإن جميع أشكال التجارب تسعى إلى نفس الغاية: الانتقال من المعرفة السطحية إلى الفهم العميق. في أبسطها ، يكون التمييز بين معرفة كيفية عمل الأشياء ومعرفة سبب حدوثها. معرفة كيف هي معرفة جزئية ؛ إنه متجذر في قواعد السلوك ومعايير الممارسة وإعدادات المعدات. معرفة السبب أكثر أهمية: فهو يلتقط علاقات السبب والنتيجة الأساسية ويستوعب الاستثناءات والتكيفات والأحداث غير المتوقعة. تعد القدرة على التحكم في درجات الحرارة والضغوط لمحاذاة حبيبات السيليكون وتشكيل فولاذ السيليكون مثالاً على معرفة الكيفية ؛ فهم العملية الكيميائية والفيزيائية التي تنتج المحاذاة هو معرفة السبب.

مراحل المعرفة

هناك المزيد من الفروق الممكنة ، كما يقترح الشريط الجانبي “مراحل المعرفة”. يمكن تجميع المعرفة التشغيلية في تسلسل هرمي ، والانتقال من الفهم المحدود والقدرة على إجراء بعض الفروق إلى فهم أكثر اكتمالاً حيث يتم توقع جميع الحالات الطارئة والتحكم فيها. في هذا السياق ، يعزز التجريب وحل المشكلات التعلم عن طريق دفع المنظمات إلى أعلى التسلسل الهرمي ، من المراحل الأدنى إلى المراحل الأعلى من المعرفة .

3. التعلم من التجارب السابقة.

يجب على الشركات مراجعة نجاحاتها وإخفاقاتها وتقييمها بشكل منهجي وتسجيل الدروس في شكل يجده الموظفون مفتوحًا ويمكن الوصول إليه. أطلق أحد الخبراء على هذه العملية اسم “سانتايانا ريفيو” ، نقلاً عن الفيلسوف الشهير جورج سانتايانا ، الذي صاغ عبارة “أولئك الذين لا يستطيعون تذكر الماضي محكوم عليهم بتكراره”. لسوء الحظ ، فإن العديد من المديرين اليوم غير مبالين ، بل وحتى معادون ، للماضي ، وبفشلهم في التفكير في الأمر ، فإنهم يتركون المعرفة القيمة تهرب.

خلصت دراسة أجريت على أكثر من 150 منتجًا جديدًا إلى أن “المعرفة المكتسبة من الإخفاقات [] غالبًا ما تكون مفيدة في تحقيق النجاحات اللاحقة … وبأبسط العبارات ، الفشل هو المعلم النهائي.” ⁴ سلسلة حواسيب آي بي إم 360 ، على سبيل المثال ، واحدة من أكثر البرامج شعبية وربحية على الإطلاق ، كانت مبنية على تقنية حاسوب Stretch الفاشل الذي سبقه. في هذه الحالة ، كما هو الحال في العديد من الحالات الأخرى ، حدث التعلم بالصدفة وليس بالتخطيط الدقيق. ومع ذلك ، فقد أنشأت بعض الشركات عمليات تتطلب من مديريها التفكير بشكل دوري في الماضي والتعلم من أخطائهم.

فعلت بوينغ ذلك مباشرة بعد الصعوبات التي واجهتها مع برامج الطائرات 737 و 747. تم تقديم كلتا الطائرتين وسط ضجة كبيرة وأيضًا مع مشاكل خطيرة. لضمان عدم تكرار المشكلات ، كلف كبار المديرين مجموعة موظفين رفيعة المستوى ، تسمى Project Homework ، لمقارنة عمليات تطوير 737 و 747 مع تلك الخاصة بالطائرتين 707 و 727 ، وهما من أكثر طائرات الشركة ربحية. طُلب من المجموعة تطوير مجموعة من “الدروس المستفادة” التي يمكن استخدامها في المشاريع المستقبلية. بعد العمل لمدة ثلاث سنوات ، أصدروا مئات التوصيات وكتيبًا بسماكة بوصة. تم بعد ذلك نقل العديد من أعضاء الفريق إلى 757 و 767 شركة ناشئة ، واسترشادوا بالتجربة ، فقد أنتجوا أكثر عمليات الإطلاق نجاحًا وخالية من الأخطاء في تاريخ شركة Boeing.

استخدمت شركات أخرى نهجًا رجعيًا مشابهًا. مثل شركة Boeing ، درست Xerox عملية تطوير منتجاتها ، وفحصت ثلاثة منتجات معطلة في محاولة لفهم سبب فشل مبادرات الشركة التجارية الجديدة كثيرًا. ركزت شركة آرثر دي ليتل الاستشارية على نجاحاتها السابقة. دعت الإدارة العليا مستشاري ADL من جميع أنحاء العالم إلى “المخيم” لمدة يومين ، والذي يضم أكشاكًا وعروضًا توثق مجموعة واسعة من أنجح ممارسات الشركة ومنشوراتها وتقنياتها. وذهبت شركة بريتيش بتروليوم إلى أبعد من ذلك وأنشأت وحدة تقييم ما بعد المشروع لمراجعة المشاريع الاستثمارية الكبرى ، وكتابة دراسات الحالة ، واستخلاص الدروس للمخططين التي تم دمجها بعد ذلك في مراجعات إرشادات التخطيط الخاصة بالشركة. تقدم وحدة من خمسة أشخاص تقاريرها إلى مجلس الإدارة وتقوم بمراجعة ستة مشاريع سنويًا.⁵ يتم الآن إجراء هذا النوع من المراجعة بانتظام على مستوى المشروع.

في قلب هذا النهج ، لاحظ أحد الخبراء ، “هي العقلية التي … تمكن الشركات من التعرف على قيمة الفشل الإنتاجي على عكس النجاح غير المنتج. الفشل المثمر هو الفشل الذي يؤدي إلى البصيرة والفهم وبالتالي إضافة إلى الحكمة الشائعة للمنظمة. يحدث النجاح غير المثمر عندما تسير الأمور على ما يرام ، لكن لا أحد يعرف كيف ولماذا “. ⁶ يبدو أن المؤسس الأسطوري لشركة IBM ، توماس واتسون ، الأب ، قد فهم التمييز جيدًا. تقول تقاليد الشركة أن مديرًا شابًا ، بعد خسارة 10 ملايين دولار في مشروع محفوف بالمخاطر ، تم استدعاؤه إلى مكتب واطسون. بدأ الشاب الذي تعرض للترهيب الشديد بالقول: “أعتقد أنك تريد استقالتي”. أجاب واتسون ، “لا يمكنك أن تكون جادًا. لقد أنفقنا للتو 10 ملايين دولار لتعليمك “.

لحسن الحظ ، عملية التعلملا يلزم أن تكون باهظة الثمن. يمكن إجراء دراسات الحالة ومراجعات ما بعد المشروع مثل تلك الخاصة بـ Xerox و British Petroleum بتكلفة قليلة بخلاف وقت المديرين. يمكن للشركات أيضًا طلب مساعدة أعضاء هيئة التدريس والطلاب في الكليات أو الجامعات المحلية ؛ يجلبون وجهات نظر جديدة وينظرون إلى التدريبات ودراسات الحالة كفرص لاكتساب الخبرة وزيادة تعلمهم. قام عدد قليل من الشركات بإنشاء بنوك بيانات محوسبة لتسريع عملية التعلم. في Paul Revere Life Insurance ، تطلب الإدارة من جميع فرق حل المشكلات إكمال نماذج تسجيل قصيرة تصف مشاريعهم المقترحة إذا كانوا يأملون في التأهل لبرنامج جوائز الشركة. تقوم الشركة بعد ذلك بإدخال النماذج في نظام الكمبيوتر الخاص بها ويمكنها على الفور استرداد قائمة بمجموعات أخرى من الأشخاص الذين عملوا أو يعملون في هذا الموضوع ، جنبًا إلى جنب مع شخص الاتصال. الخبرة ذات الصلة هي مجرد مكالمة هاتفية.

4. التعلم من الآخرين.

بالطبع ، لا يأتي كل التعلم من التفكير والتحليل الذاتي. في بعض الأحيان ، تأتي أقوى الأفكار من النظر خارج البيئة المباشرة للفرد لاكتساب منظور جديد. يعرف المدراء المستنيرون أنه حتى الشركات في أعمال مختلفة تمامًا يمكن أن تكون مصادر خصبة للأفكار ومحفزات للتفكير الإبداعي. في هذه المنظمات ، يحل الاقتراض الحماسي محل متلازمة “لم نخترع هنا”. يسمي Milliken العملية SIS بـ “اسرق الأفكار بلا خجل” ؛ المصطلح الأوسع لذلك هو المقارنة المعيارية.

وفقًا لأحد الخبراء ، “المقارنة المعيارية هي تحقيق مستمر وتجربة تعليمية تضمن الكشف عن أفضل الممارسات الصناعية وتحليلها واعتمادها وتنفيذها”. ⁷ تأتي أكبر الفوائد من دراسة الممارسات ، والطريقة التي يتم بها إنجاز العمل ، بدلاً من النتائج ، ومن إشراك المديرين المباشرين في العملية. يمكن قياس أي شيء تقريبًا. قامت Xerox ، مبتكر المفهوم ، بتطبيقه على الفوترة والتخزين والتصنيع الآلي. لقد كانت Milliken أكثر إبداعًا: في لحظة ملهمة ، قامت بقياس أسلوب Xerox في القياس.

لسوء الحظ ، لا يزال هناك ارتباك كبير حول متطلبات قياس الأداء الناجح. المقارنة المعيارية ليست “سياحة صناعية” ، فهي سلسلة من الزيارات المخصصة للشركات التي تلقت دعاية مواتية أو فازت بجوائز الجودة. بدلاً من ذلك ، إنها عملية منضبطة تبدأ ببحث شامل لتحديد أفضل المنظمات الممارسة ، وتستمر في دراسة متأنية لممارسات الفرد وأدائه ، وتتقدم من خلال زيارات ميدانية منتظمة ومقابلات ، وتنتهي بتحليل النتائج ، ووضع التوصيات ، والتنفيذ. في حين أن العملية تستغرق وقتًا طويلاً ، إلا أنها لا تحتاج إلى أن تكون باهظة الثمن. تقدر مجموعة Benchmarking في AT & T أن المشروع متوسط ​​الحجم يستغرق من أربعة إلى ستة أشهر ويتكبد تكاليف من الجيب تبلغ 20.000 دولار (عند تضمين تكاليف الموظفين ،

تعتبر المقارنة المعيارية إحدى طرق اكتساب منظور خارجي ؛ مصدر آخر للأفكار خصب بنفس القدر هو العملاء. تحفز المحادثات مع العملاء التعلم دائمًا ؛ فهم ، بعد كل شيء ، خبراء في ما يفعلونه. يمكن للعملاء تقديم معلومات محدثة عن المنتج ، ومقارنات تنافسية ، ورؤى حول التفضيلات المتغيرة ، وردود فعل فورية حول الخدمة وأنماط الاستخدام. وتحتاج الشركات إلى هذه الأفكار على جميع المستويات ، من الجناح التنفيذي إلى طابق المتجر. في Motorola ، يلتقي أعضاء لجنة التشغيل والسياسات ، بما في ذلك الرئيس التنفيذي ، بشكل شخصي وعلى أساس منتظم مع العملاء. في Worthington Steel ، يقوم جميع مشغلي الماكينات برحلات دورية بدون مرافقة إلى مصانع العملاء لمناقشة احتياجاتهم.

في بعض الأحيان ، لا يستطيع العملاء التعبير عن احتياجاتهم أو تذكر حتى أحدث المشكلات التي واجهوها مع منتج أو خدمة. إذا كان الأمر كذلك ، يجب على المديرين مراقبتها أثناء العمل. توظف زيروكس عددًا من علماء الأنثروبولوجيا في مركز بالو ألتو للأبحاث التابع لها لمراقبة مستخدمي منتجات المستندات الجديدة في مكاتبهم. طورت Digital Equipment عملية تفاعلية تسمى “الاستعلام السياقي” يستخدمها مهندسو البرمجيات لمراقبة مستخدمي التقنيات الجديدة أثناء قيامهم بعملهم. أنشأت Milliken “فرق التسليم الأولى” التي ترافق الشحنة الأولى من جميع المنتجات ؛ يتابع أعضاء الفريق المنتج من خلال عملية الإنتاج الخاصة بالعميل لمعرفة كيفية استخدامه ثم تطوير الأفكار لمزيد من التحسين.

مهما كان مصدر الأفكار الخارجية ، لن يحدث التعلم إلا في بيئة متقبلة. لا يمكن للمدراء أن يكونوا دفاعيين ويجب أن يكونوا منفتحين على النقد أو الأخبار السيئة. هذا تحد صعب ، لكنه ضروري للنجاح. الشركات التي تتعامل مع العملاء بافتراض أننا “يجب أن نكون على حق ، يجب أن يكونوا مخطئين” أو تزور مؤسسات أخرى على يقين من أنها “لا تستطيع أن تعلمنا أي شيء” نادرًا ما تتعلم الكثير. على النقيض من ذلك ، تعمل المنظمات التعليمية على تنمية فن الاستماع اليقظ والمنفتح.

5. نقل المعرفة.

لكي يكون التعلم أكثر من مجرد شأن محلي ، يجب أن تنتشر المعرفة بسرعة وكفاءة في جميع أنحاء المنظمة. تحمل الأفكار أقصى تأثير عندما يتم مشاركتها على نطاق واسع بدلاً من الاحتفاظ بها في أيدي عدد قليل من الأشخاص. تحفز مجموعة متنوعة من الآليات هذه العملية ، بما في ذلك التقارير المكتوبة والشفوية والمرئية ، والزيارات والجولات الميدانية ، وبرامج تناوب الموظفين ، وبرامج التعليم والتدريب ، وبرامج التقييس. لكل منها نقاط قوة وضعف مميزة.

التقارير والجولات هي إلى حد بعيد الوسائط الأكثر شعبية. تخدم التقارير العديد من الأغراض: فهي تلخص النتائج وتقدم قوائم مرجعية لما يجب وما لا يجب فعله ، وتصف العمليات والأحداث المهمة. وهي تغطي العديد من الموضوعات ، من دراسات المقارنة المعيارية إلى اتفاقيات المحاسبة إلى تقنيات التسويق المكتشفة حديثًا. غالبًا ما يتم استكمال التقارير المكتوبة اليوم بأشرطة فيديو ، مما يوفر قدرًا أكبر من السرعة والإخلاص.

تعد الجولات وسيلة شائعة بنفس القدر لنقل المعرفة ، خاصة بالنسبة للمنظمات الكبيرة متعددة الأقسام ذات المواقع المتعددة. تم تصميم الجولات الأكثر فاعلية لتناسب مختلف الجماهير والاحتياجات. لتعريف مديريها على ممارسات التصنيع المميزة لشركة New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI) ، مشروعها المشترك مع Toyota ، طورت جنرال موتورز سلسلة من الجولات المتخصصة. كان البعض موجهاً إلى المديرين الأعلى والمتوسط ​​، بينما كان البعض الآخر موجهاً إلى الرتب الدنيا. وصفت كل جولة السياسات والممارسات والأنظمة الأكثر صلة بهذا المستوى من الإدارة.

على الرغم من شعبيتها ، تعد التقارير والجولات طرقًا مرهقة نسبيًا لنقل المعرفة. من الصعب توصيل التفاصيل الدقيقة التي تكمن وراء مفاهيم الإدارة المعقدة بشكل مباشر. استيعاب الحقائق بقراءتها أو رؤيتها معروضة هو شيء واحد. تجربتهم شخصيًا شيء آخر تمامًا. كما لاحظ عالم معرفي بارز ، “من الصعب جدًا أن تصبح على دراية بطريقة سلبية. تجربة شيء ما بشكل نشط هي أكثر قيمة بكثير من وصفها “. ⁸ لهذا السبب ، تعد برامج تناوب الأفراد من أقوى طرق نقل المعرفة.

في العديد من المؤسسات ، يتم الاحتفاظ بالخبرة محليًا: في فني كمبيوتر ماهر بشكل خاص ، ربما ، مدير علامة تجارية عالمي ذكي ، أو رئيس قسم له سجل حافل من المشاريع المشتركة الناجحة. يستفيد أولئك الذين هم على اتصال يومي بهؤلاء الخبراء بشكل كبير من مهاراتهم ، لكن مجال تأثيرهم ضيق نسبيًا. يساعد نقلها إلى أجزاء مختلفة من المنظمة على تقاسم الثروة. قد تتم عمليات النقل من قسم إلى قسم ، أو من قسم إلى آخر ، أو من منشأة إلى أخرى ؛ قد تشمل مديرين كبار أو متوسطين أو من المستوى الأول. قد ينتقل مشرف متمرس في الإنتاج في الوقت المناسب ، على سبيل المثال ، إلى مصنع آخر لتطبيق الأساليب هناك ، أو قد ينتقل مدير قسم ناجح إلى قسم متأخر لتنشيطه بأفكار مثبتة بالفعل.

النقل من الخط إلى الموظفين هو خيار آخر. تكون هذه أكثر فاعلية عندما تسمح للمديرين ذوي الخبرة بتقطير ما تعلموه ونشره عبر الشركة في شكل معايير أو سياسات أو برامج تدريبية جديدة. ضع في اعتبارك كيف استخدمت PPG مثل هذا النقل للنهوض بممارسات الموارد البشرية الخاصة بها حول مفهوم أنظمة العمل عالية الالتزام. في عام 1986 ، أنشأت PPG مصنعًا جديدًا للزجاج الطافي في Chehalis ، واشنطن. لقد وظفت تقنية جديدة جذريًا بالإضافة إلى الابتكارات في إدارة الموارد البشرية التي طورها مدير المصنع وموظفيه. تم تنظيم جميع العمال في فرق صغيرة ذاتية الإدارة مع مسؤولية مهام العمل والجدولة وحل المشكلات والتحسين ومراجعة الأقران. بعد عدة سنوات من تشغيل المصنع ، تمت ترقية مدير المصنع إلى مدير الموارد البشرية لمجموعة الزجاج بأكملها. بالاعتماد على خبراته في Chehalis ، طور برنامجًا تدريبيًا موجهًا نحو مشرفين من المستوى الأول قام بتعليم السلوكيات اللازمة لإدارة الموظفين في بيئة تشاركية ذاتية الإدارة.

كما يوحي مثال PPG ، تعد برامج التعليم والتدريب أدوات قوية لنقل المعرفة. ولكن لتحقيق أقصى قدر من الفعالية ، يجب ربطها صراحة بالتنفيذ. في كثير من الأحيان ، يفترض المدربون أنه سيتم تطبيق المعرفة الجديدة دون اتخاذ خطوات ملموسة لضمان متابعة المتدربين بالفعل. نادرًا ما يوفر المدربون فرصًا للممارسة ، وهناك عدد قليل من البرامج التي تروج بوعي لتطبيق تعاليمهم بعد عودة الموظفين إلى وظائفهم.

Xerox و GTE استثناءات. كما ذكرنا سابقًا ، عندما قدمت شركة Xerox تقنيات حل المشكلات لموظفيها في ثمانينيات القرن الماضي ، تم تعليم الجميع ، من أعلى المنظمة إلى أسفلها ، في مجموعات إدارات أو أقسام صغيرة يقودها رئيسهم المباشر. بعد مقدمة للمفاهيم والتقنيات ، طبقت كل مجموعة ما تعلموه على مشكلة عمل واقعية. وبروح مماثلة ، تم تقديم برنامج GTE’s Quality: Competitive Edge لفرق من رؤساء وحدات الأعمال والمديرين المسؤولين أمامهم. في بداية الدورة التي مدتها 3 أيام ، تلقى كل فريق طلبًا من مسؤول الشركة لإعداد خطة جودة كاملة لوحدتهم ، بناءً على مفاهيم الدورة ، في غضون 60 يومًا. تم تخصيص فترات مناقشة من ساعتين إلى ثلاث ساعات أثناء البرنامج بحيث يمكن للفرق البدء في العمل على خططهم. بعد أن قدمت الفرق تقاريرها قام ضباط الشركة بدراستها ومن ثم قامت الفرق بتنفيذها. أنتج برنامج GTE هذا تحسينات كبيرة في الجودة ، بما في ذلك المركز الأخير في الدور قبل النهائي في جوائز Baldrige.

يقترح مثال GTE مبدأ توجيهيًا مهمًا آخر: من المرجح أن يتم نقل المعرفة بشكل فعال عندما تكون الحوافز المناسبة في مكانها الصحيح. إذا علم الموظفون أن خططهم سيتم تقييمها وتنفيذها – وبعبارة أخرى ، أنه سيتم تطبيق تعلمهم – فمن المرجح حدوث تقدم. في معظم الشركات ، يكون الوضع الراهن راسخًا بشكل جيد ؛ فقط إذا رأى المديرون والموظفون الأفكار الجديدة على أنها في مصلحتهم الخاصة ، فسيتقبلونها بأمان. طورت AT&T نهجًا إبداعيًا يجمع بين الحوافز القوية ومشاركة المعلومات. يُطلق عليها جائزة جودة رئيس مجلس الإدارة (CQA) ، وهي مسابقة جودة داخلية على غرار جائزة Baldrige ولكن مع تطور مهم: لا تُمنح الجوائز للأداء المطلق فقط (باستخدام نفس 1 ، نظام تسجيل من 000 نقطة مثل Baldrige) ولكن أيضًا للتحسينات في التهديف من العام السابق. تُمنح جوائز التحسين الذهبية والفضية والبرونزية للوحدات التي حسنت من درجاتها 200 و 150 و 100 نقطة على التوالي. توفر هذه الجوائز حافزًا للتغيير. برنامج جيوب التميز المصاحب يبسط نقل المعرفة. في كل عام ، تحدد كل وحدة داخل الشركة حصلت على ما لا يقل عن 60٪ من النقاط المحتملة في كل فئة من فئات الجائزة ، ثم تنشر أسماء هذه الوحدات باستخدام التقارير المكتوبة والبريد الإلكتروني.

قياس التعلم

لقد عرف المديرون منذ فترة طويلة أنه “إذا لم تتمكن من قياسه ، فلن تتمكن من إدارته”. هذا المبدأ ينطبق على التعلم كما هو الحال مع أي هدف آخر للشركة. تقليديا ، كان الحل هو “منحنيات التعلم” و “وظائف تقدم التصنيع”. يعود كلا المفهومين إلى الاكتشاف ، خلال عشرينيات وثلاثينيات القرن الماضي ، أن تكاليف تصنيع هياكل الطائرات انخفضت بشكل متوقع مع الزيادات في الحجم التراكمي. تم النظر إلى هذه الزيادات على أنها وكلاء لمزيد من المعرفة التصنيعية ، وفحصت معظم الدراسات المبكرة تأثيرها على تكاليف العمالة المباشرة. وسعت الدراسات اللاحقة التركيز ، بالنظر إلى إجمالي تكاليف التصنيع وتأثير الخبرة في الصناعات الأخرى ، بما في ذلك بناء السفن وتكرير النفط والإلكترونيات الاستهلاكية. عادة،

رفعت شركات مثل Boston Consulting Group هذه الأفكار إلى مستوى أعلى في السبعينيات. بالاعتماد على منطق منحنيات التعلم ، جادلوا بأن الصناعات ككل تواجه “منحنيات الخبرة” ، والتكاليف والأسعار التي انخفضت بمبالغ يمكن التنبؤ بها مع نمو الصناعات وزيادة إنتاجها الإجمالي. مع هذه الملاحظة ، اقترح المستشارون ، جاء قانون المنافسة الحديدي. للاستمتاع بفوائد الخبرة ، سيتعين على الشركات زيادة إنتاجها بسرعة قبل المنافسين لخفض الأسعار واكتساب حصة في السوق.

لا تزال منحنيات التعلم والخبرة مستخدمة على نطاق واسع ، خاصة في صناعات الطيران والدفاع والإلكترونيات. على سبيل المثال ، أنشأت شركة Boeing منحنيات تعليمية لكل محطة عمل في مصنع التجميع الخاص بها ؛ فهي تساعد في مراقبة الإنتاجية ، وتحديد تدفقات العمل ومستويات التوظيف ، وتحديد الأسعار وهوامش الربح على الطائرات الجديدة. منحنيات الخبرة شائعة في أشباه الموصلات والإلكترونيات الاستهلاكية ، حيث تُستخدم للتنبؤ بتكاليف الصناعة وأسعارها.

بالنسبة للشركات التي تأمل في أن تصبح مؤسسات تعليمية ، فإن هذه الإجراءات غير مكتملة. إنهم يركزون على مقياس واحد فقط للمخرجات (التكلفة أو السعر) ويتجاهلون التعلم الذي يؤثر على المتغيرات التنافسية الأخرى ، مثل الجودة أو التسليم أو تقديم المنتجات الجديدة. يقترحون محركًا تعليميًا واحدًا ممكنًا (إجمالي أحجام الإنتاج) ويتجاهلون كلاً من إمكانية التعلم في الصناعات الناضجة ، حيث يكون الإنتاج ثابتًا ، وإمكانية أن يكون التعلم مدفوعًا بمصادر أخرى ، مثل التكنولوجيا الجديدة أو التحدي الذي تشكله المنافسة منتجات. ربما الأهم من ذلك ، أنها لا تخبرنا كثيرًا عن مصادر التعلم أو أدوات التغيير.

وقد ظهر إجراء آخر استجابة لهذه المخاوف. يُطلق عليه منحنى “نصف العمر” ، وقد تم تطويره في الأصل بواسطة شركة Analog Devices ، وهي شركة رائدة في تصنيع أشباه الموصلات ، كوسيلة لمقارنة معدلات التحسين الداخلي. يقيس منحنى نصف العمر الوقت المستغرق لتحقيق تحسن بنسبة 50٪ في مقياس أداء محدد. عندما يتم تمثيله بيانياً ، يتم رسم مقياس الأداء (معدلات العيوب ، التسليم في الوقت المحدد ، الوقت اللازم للتسويق) على المحور الرأسي ، باستخدام مقياس لوغاريتمي ، ويتم رسم المقياس الزمني (الأيام والشهور والسنوات) أفقيًا. ثم تمثل المنحدرات شديدة الانحدار التعلم الأسرع (انظر الشكل “منحنى نصف العمر” للحصول على رسم توضيحي).

شاهد المزيد من مخططات HBR في البيانات والمرئيات

المنطق واضح وصريح. يجب أن تتعلم الشركات أو الأقسام أو الأقسام التي تستغرق وقتًا أقل للتحسين أسرع من أقرانها. على المدى الطويل ، ستُترجم دورات التعلم القصيرة الخاصة بهم إلى أداء فائق. إن هدف الـ 50٪ هو مقياس للملاءمة ؛ تم اشتقاقه تجريبياً من دراسات عمليات التحسين الناجحة في مجموعة واسعة من الشركات. منحنيات نصف العمر مرنة أيضًا. على عكس منحنيات التعلم والخبرة ، فإنها تعمل على أي مقياس ناتج ، ولا تقتصر على التكاليف أو الأسعار. بالإضافة إلى ذلك ، من السهل تشغيلها ، فهي توفر عصا قياس بسيطة ، وتسمح بإجراء مقارنة جاهزة بين المجموعات.

ومع ذلك ، حتى منحنيات نصف العمر لها نقطة ضعف مهمة: فهي تركز فقط على النتائج. تستغرق بعض أنواع المعرفة سنوات حتى يتم هضمها ، مع القليل من التغييرات المرئية في الأداء لفترات طويلة. إن إنشاء ثقافة الجودة الشاملة ، على سبيل المثال ، أو تطوير مناهج جديدة لتطوير المنتج هي تغييرات منهجية صعبة. بسبب فترات الحمل الطويلة ، من غير المرجح أن تلتقط منحنيات نصف العمر أو أي مقاييس أخرى تركز فقط على النتائج أي تعلم قصير المدى حدث. هناك حاجة إلى إطار أكثر شمولاً لتتبع التقدم.

يمكن عادة تتبع التعلم التنظيمي من خلال ثلاث مراحل متداخلة. الخطوة الأولى هي المعرفية. يتعرض أعضاء المنظمة لأفكار جديدة ، ويوسعون معارفهم ، ويبدأون في التفكير بشكل مختلف. الخطوة الثانية هي السلوكية. يبدأ الموظفون في استيعاب رؤى جديدة وتغيير سلوكهم. والخطوة الثالثة هي تحسين الأداء ، مع التغييرات في السلوك التي تؤدي إلى تحسينات قابلة للقياس في النتائج: الجودة الفائقة ، والتسليم الأفضل ، والحصة السوقية المتزايدة ، أو المكاسب الملموسة الأخرى. نظرًا لأن التغييرات المعرفية والسلوكية تسبق عادةً التحسينات في الأداء ، يجب أن يشمل تدقيق التعلم الكامل الثلاثة.

الاستطلاعات والاستبيانات والمقابلات مفيدة لهذا الغرض. على المستوى المعرفي ، سيركزون على المواقف وعمق الفهم. هل فهم الموظفون حقًا معنى التوجيه الذاتي والعمل الجماعي ، أم أن المصطلحات لا تزال غير واضحة؟ في PPG ، يقوم فريق من خبراء الموارد البشرية بمراجعة دورية لكل مصنع ، بما في ذلك المقابلات المكثفة مع موظفي المتجر ، لضمان فهم المفاهيم جيدًا. هل تم قبول الأساليب الجديدة لخدمة العملاء بشكل كامل؟ في اجتماع مديري التسويق حول العالم لعام 1989 ، قدمت فورد للمشاركين سلسلة من المواقف الافتراضية التي تتعارض فيها شكاوى العملاء مع أهداف أرباح التاجر أو الشركة على المدى القصير ، وسألتهم عن كيفية استجابتهم.

لتقييم التغيرات السلوكية ، يجب استكمال الاستبيانات والاستبيانات بالملاحظة المباشرة. هنا الدليل في العمل ، وليس هناك بديل لرؤية الموظفين أثناء العمل. تستخدم دومينوز بيتزا “المتسوقين السريين” لتقييم التزام المديرين بخدمة العملاء في متاجرها الفردية ؛ تضع LL Bean الطلبات الهاتفية مع مشغليها لتقييم مستويات الخدمة. تدعو الشركات الأخرى الاستشاريين الخارجيين للزيارة وحضور الاجتماعات ومراقبة الموظفين أثناء العمل ، ثم الإبلاغ عما تعلموه. من نواحٍ عديدة ، يعكس هذا النهج نهج الممتحنين لجائزة بالدريج ، الذين يقومون بزيارات ميدانية لعدة أيام إلى نصف النهائي لمعرفة ما إذا كانت أفعال الشركات تتطابق مع الكلمات الواردة في طلباتهم.

أخيرًا ، يقيس تدقيق التعلم الشامل أيضًا الأداء. تعد منحنيات نصف العمر أو مقاييس الأداء الأخرى ضرورية لضمان أن التغييرات المعرفية والسلوكية قد أسفرت بالفعل عن نتائج. بدونهم ، ستفتقر الشركات إلى الأساس المنطقي للاستثمار في التعلم والتأكيد على أن التعلم يخدم غايات المنظمة.

الخطوات الأولى

لا يتم بناء المنظمات التعليمية بين عشية وضحاها. أكثر الأمثلة نجاحًا هي نتاج المواقف والالتزامات والعمليات الإدارية المزروعة بعناية والتي تراكمت ببطء وثبات بمرور الوقت. ومع ذلك ، يمكن إجراء بعض التغييرات على الفور. يمكن لأي شركة ترغب في أن تصبح منظمة تعليمية أن تبدأ باتخاذ بعض الخطوات البسيطة.

تتمثل الخطوة الأولى في تعزيز بيئة مواتية للتعلم. يجب أن يكون هناك وقت للتفكير والتحليل ، للتفكير في الخطط الاستراتيجية ، وتحليل احتياجات العملاء ، وتقييم أنظمة العمل الحالية ، وابتكار منتجات جديدة. التعلم صعب عندما يتم استدراج الموظفين أو استعجالهم ؛ تميل إلى أن تكون مدفوعة بضغوط اللحظة. فقط إذا قامت الإدارة العليا بتحرير وقت الموظفين بشكل صريح للغرض ، يحدث التعلم بأي تكرار. سيكون هذا الوقت مثمرًا بشكل مضاعف إذا كان الموظفون يمتلكون المهارات اللازمة لاستخدامه بحكمة. لذلك فإن التدريب على العصف الذهني وحل المشكلات وتقييم التجارب ومهارات التعلم الأساسية الأخرى يعد أمرًا ضروريًا.

وسيلة أخرى قوية لفتح الحدود وتحفيز تبادل الأفكار. تمنع الحدود تدفق المعلومات ؛ أنها تحافظ على الأفراد والجماعات معزولة وتعزز المفاهيم المسبقة. إن فتح الحدود ، مع المؤتمرات والاجتماعات وفرق المشروع ، والتي إما عبر المستويات التنظيمية أو تربط الشركة وعملائها ومورديها ، يضمن تدفقًا جديدًا للأفكار وفرصة للنظر في وجهات النظر المتنافسة. يعتبر جاك ويلش ، الرئيس التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك ، أن هذا يمثل حافزًا قويًا للتغيير لدرجة أنه جعل “اللامحدود” حجر الزاوية في إستراتيجية الشركة في التسعينيات.

بمجرد أن ينشئ المديرون بيئة أكثر دعمًا وانفتاحًا ، يمكنهم إنشاء منتديات تعليمية. هذه هي البرامج أو الأحداث المصممة مع وضع أهداف تعليمية واضحة في الاعتبار ، ويمكن أن تتخذ أشكالًا متنوعة: المراجعات الاستراتيجية ، التي تدرس البيئة التنافسية المتغيرة وحافظة منتجات الشركة ، والتكنولوجيا ، ووضع السوق ؛ عمليات تدقيق الأنظمة ، والتي تستعرض صحة العمليات الكبيرة متعددة الوظائف وأنظمة التسليم ؛ تقارير قياس الأداء الداخلية ، والتي تحدد وتقارن الأنشطة الأفضل في فئتها داخل المنظمة ؛ البعثات الدراسية ، والتي يتم إرسالها إلى المنظمات الرائدة في جميع أنحاء العالم لفهم أداءهم ومهاراتهم المميزة بشكل أفضل ؛ والمخيمات أو الندوات ، التي تجمع العملاء أو الموردين أو الخبراء الخارجيين أو المجموعات الداخلية لمشاركة الأفكار والتعلم من بعضهم البعض. كل من هذه الأنشطة تعزز التعلم من خلال مطالبة الموظفين بالتصارع مع المعرفة الجديدة والنظر في آثارها. يمكن أيضًا تصميم كل منها وفقًا لاحتياجات العمل. على سبيل المثال ، قد ترعى شركة سلع استهلاكية مهمة دراسية إلى أوروبا لمعرفة المزيد حول طرق التوزيع داخل السوق المشتركة الموحدة حديثًا ، بينما قد تطلق شركة عالية التقنية تدقيقًا للأنظمة لمراجعة عملية تطوير المنتجات الجديدة.

تساعد هذه الجهود معًا على إزالة الحواجز التي تعيق التعلم والبدء في دفع التعلم إلى مستوى أعلى في جدول الأعمال التنظيمي. يقترحون أيضًا تحولًا دقيقًا في التركيز ، بعيدًا عن التحسين المستمر ونحو الالتزام بالتعلم. إلى جانب فهم أفضل لمصطلح “السيدة الثلاث” ، معنى وإدارة وقياس التعلم ، يوفر هذا التحول أساسًا متينًا لبناء منظمات التعلم.

مراجع

1. بيتر إم سينج ، الانضباط الخامس (نيويورك: دوبليداي ، 1990) ، ص. 1.
2. إيكوجيرو نوناكا ، “شركة إنشاء المعرفة” ، هارفارد بيزنس ريفيو ، نوفمبر – ديسمبر 1991 ، ص. 97.
3. روبرت هوارد ، “الرئيس التنفيذي كمهندس تنظيمي: مقابلة مع Xerox’s Paul Allaire ،” Harvard Business Review ، سبتمبر – أكتوبر 1992 ، ص. 106.
4. Modesto A. Maidique و Billie Jo Zirger ، “The New Product Learning Cycle ،” Research Policy ، المجلد. 14 ، رقم 6 (1985) ، ص 299 ، 309.
5. فرانك آر جاليفر ، “أجور تقييمات ما بعد المشروع” ، هارفارد بيزنس ريفيو ، مارس – أبريل 1987 ، ص. 128.
6. ديفيد نادلر ، “حتى الإخفاقات يمكن أن تكون منتجة” ، نيويورك تايمز ، 23 أبريل 1989 ، ثانية. 3 ، ص. 3.
7. روبرت سي كامب ، المقارنة المعيارية: البحث عن أفضل الممارسات الصناعية التي تؤدي إلى أداء متفوق (ميلووكي: مطبعة الجودة ASQC ، 1989) ، ص. 12.
8. روجر شانك ، مع بيتر تشايلدرز ، الموقف الإبداعي (نيويورك: ماكميلان ، 1988) ، ص. 9.
9. Ramchandran Jaikumar and Roger Bohn، “The Development of Intelligent Systems for Industrial Use: A Conceptual Framework،” Research on Technological Innovation، Management and Policy، Vol. 3 (1986) ، ص 182 – 188.

ملخص.    إعادة طبع: R0711C يتفاجأ العديد من المديرين التنفيذيين عندما تفشل مناهج القيادة الناجحة سابقًا في المواقف الجديدة ، لكن السياقات المختلفة تتطلب أنواعًا مختلفة من الاستجابات. قبل معالجة الموقف ، يحتاج القادة إلى التعرف على السياق …

طبقت وكالة مشاريع الأبحاث الدفاعية المتقدمة الأمريكية إطار العمل لمكافحة الإرهاب ، وهو حاليًا عنصر رئيسي في برنامج سنغافورة لتقييم المخاطر ومسح الأفق. بمرور الوقت ، تطور إطار العمل من خلال مئات التطبيقات ، من مساعدة شركة أدوية في تطوير استراتيجية منتج جديدة إلى مساعدة حكومة مقاطعة كندية في جهودها لإشراك الموظفين في صنع السياسات.

يفرز إطار العمل القضايا التي تواجه القادة في خمسة سياقات تحددها طبيعة العلاقة بين السبب والنتيجة. أربعة من هذه – بسيطة ومعقدة ومعقدة وفوضوية – تتطلب من القادة تشخيص المواقف والتصرف بطرق مناسبة للسياق. الخامس – الفوضى – ينطبق عندما يكون من غير الواضح أي من السياقات الأربعة الأخرى هو السائد.

يمكن أن يساعد استخدام إطار عمل Cynefin المديرين التنفيذيين في التعرف على السياق الذي يتواجدون فيه حتى لا يتمكنوا فقط من اتخاذ قرارات أفضل ولكن أيضًا تجنب المشكلات التي تنشأ عندما يتسبب أسلوب الإدارة المفضل لديهم في ارتكاب الأخطاء. في هذه المقالة ، نركز على السياقات الأربعة الأولى ، ونقدم أمثلة واقتراحات حول كيفية القيادة واتخاذ القرارات المناسبة في كل منها. نظرًا لأن المجال المعقد أكثر انتشارًا في عالم الأعمال مما يدركه معظم القادة – ويتطلب ردودًا مختلفة ، وغالبًا ما تكون غير متوقعة – فإننا نركز بشكل خاص على هذا السياق. القادة الذين يفهمون أن العالم غالبًا ما يكون غير منطقي ولا يمكن التنبؤ به سيجدون إطار عمل Cynefin مفيدًا بشكل خاص.

سياقات بسيطة: مجال أفضل الممارسات

تتميز السياقات البسيطة بالاستقرار وعلاقات السبب والنتيجة الواضحة التي يمكن للجميع تمييزها بسهولة. غالبًا ما تكون الإجابة الصحيحة بديهية ولا جدال فيها. في هذا المجال من “المعروفين” ، لا جدال في القرارات لأن جميع الأطراف تشترك في الفهم. عادة ما تنتمي هنا المجالات التي لا تخضع للتغيير ، مثل مشاكل معالجة الطلبات والوفاء بها.

تتطلب السياقات البسيطة ، التي يتم تقييمها بشكل صحيح ، إدارة ومراقبة مباشرة. هنا ، يشعر القادة ، ويصنفون ، ويستجيبون. أي أنهم يقيّمون حقائق الموقف ويصنفونها ثم يبنون استجابتهم على الممارسات المتبعة. غالبًا ما تكون المواقف شديدة التوجه نحو العمليات ، مثل معالجة مدفوعات القروض ، سياقات بسيطة. إذا حدث خطأ ما ، يمكن للموظف عادةً تحديد المشكلة (عندما يدفع المقترض أقل مما هو مطلوب ، على سبيل المثال) ، وتصنيفه (راجع مستندات القرض لمعرفة كيفية معالجة الدفعات الجزئية) ، والرد بشكل مناسب (إما عدم القبول) الدفع أو تطبيق الأموال وفقًا لشروط المذكرة). نظرًا لأن كل من المديرين والموظفين لديهم حق الوصول إلى المعلومات اللازمة للتعامل مع الموقف في هذا المجال ، فإن أسلوب القيادة والتحكم لإعداد المعلمات يعمل بشكل أفضل. التوجيهات واضحة ومباشرة ، ويمكن تفويض القرارات بسهولة ، وتتم أتمتة الوظائف. إن الالتزام بأفضل الممارسات أو إعادة هندسة العملية أمر منطقي. لا يكون التواصل الشامل بين المديرين والموظفين مطلوبًا عادةً لأن الخلاف حول ما يجب القيام به نادر الحدوث.

ومع ذلك ، يمكن أن تنشأ المشاكل في سياقات بسيطة. أولاً ، قد يتم تصنيف المشكلات بشكل غير صحيح في هذا المجال لأنه تم تبسيطها بشكل مفرط. القادة الذين يطلبون باستمرار معلومات مكثفة ، بغض النظر عن مدى تعقيد الموقف ، يواجهون هذا الخطر بشكل خاص.

ثانيًا ، يكون القادة عرضة للتفكير المتأصل ، وهو استجابة مشروطة تحدث عندما يُعمى الناس عن طرق التفكير الجديدة من خلال وجهات النظر التي اكتسبوها من خلال الخبرة السابقة والتدريب والنجاح.

ثالثًا ، عندما يبدو أن الأمور تسير بسلاسة ، غالبًا ما يشعر القادة بالرضا عن النفس. إذا تغير السياق في تلك المرحلة ، فمن المرجح أن يفوت القائد ما يحدث ويتفاعل بعد فوات الأوان. في معرض “إطار عمل Cynefin” ، يقع النطاق البسيط بجوار الفوضى – ولسبب وجيه. تحدث الانهيارات الأكثر شيوعًا في الفوضى لأن النجاح ولّد الرضا عن النفس. يمكن أن يؤدي هذا التحول إلى فشل ذريع – فكر في العديد من التقنيات التي كانت سائدة سابقًا والتي تعطلت فجأة بسبب البدائل الأكثر ديناميكية.

إطار Cynefin

يساعد إطار عمل Cynefin القادة على تحديد سياق التشغيل السائد حتى يتمكنوا من جعل …

 

يحتاج القادة إلى تجنب الإدارة التفصيلية والبقاء على اتصال بما يحدث من أجل تحديد التغيير في السياق. بشكل عام ، يكون العاملون في الخطوط في موقف بسيط أكثر من قادرين على التعامل بشكل مستقل مع أي مشاكل قد تنشأ. في الواقع ، أولئك الذين لديهم سنوات من الخبرة لديهم أيضًا نظرة عميقة حول كيفية إنجاز العمل. يجب على القادة إنشاء قناة اتصال – مجهولة ، إذا لزم الأمر – تسمح للمعارضين بتقديم تحذيرات مبكرة حول الرضا عن الذات.

أخيرًا ، من المهم أن تتذكر أن أفضل الممارسات هي ، بحكم تعريفها ، ممارسات سابقة. يعد استخدام أفضل الممارسات أمرًا شائعًا ، وغالبًا ما يكون مناسبًا ، في سياقات بسيطة. ومع ذلك ، تنشأ الصعوبات ، إذا تم تثبيط الموظفين عن مخالفة العملية حتى عندما لا تعمل بعد الآن. نظرًا لأن الإدراك المتأخر لم يعد يؤدي إلى التبصر بعد التحول في السياق ، فقد يتطلب الأمر تغييرًا مناظرًا في أسلوب الإدارة.

السياقات المعقدة: مجال الخبراء

قد تحتوي السياقات المعقدة ، على عكس السياقات البسيطة ، على إجابات صحيحة متعددة ، وعلى الرغم من وجود علاقة واضحة بين السبب والنتيجة ، لا يمكن للجميع رؤيتها. هذا هو عالم “المجهول المعروف”. بينما يجب على القادة في سياق بسيط أن يستشعروا الموقف ويصنفوه ويستجيبوا له ، يجب على أولئك الموجودين في سياق معقد الشعور والتحليل والاستجابة. هذا النهج ليس سهلاً وغالبًا ما يتطلب خبرة: قد يعرف سائق السيارة أن هناك شيئًا ما خطأ في سيارته لأن المحرك يطرق ، لكن عليه أن يأخذها إلى ميكانيكي لتشخيص المشكلة.

نظرًا لأن السياق المعقد يستدعي التحقيق في العديد من الخيارات – قد يكون العديد منها ممتازًا – فإن الممارسة الجيدة ، بدلاً من أفضل الممارسات ، هي أكثر ملاءمة. على سبيل المثال ، قد يؤكد النهج المعتاد لهندسة هاتف خلوي جديد على الميزة “أ” على الميزة “ب” ، ولكن الخطة البديلة – التي تؤكد على الميزة “ج” – قد تكون ذات قيمة مماثلة.

مثال آخر هو البحث عن النفط أو الرواسب المعدنية. يتطلب الجهد عادة فريقًا من الخبراء ، ومن المحتمل أن يؤدي أكثر من مكان إلى نتائج ، كما أن موقع المواقع الصحيحة للحفر أو التعدين ينطوي على تحليل معقد وفهم للعواقب على مستويات متعددة.

يعتبر التفكير المتأصل خطرًا في السياقات المعقدة أيضًا ، لكن الخبراء (وليس القادة) هم المعرضون لذلك ، ويميلون إلى السيطرة على المجال. عند حدوث هذه المشكلة ، قد يتم تجاهل أو رفض الاقتراحات المبتكرة من قبل غير الخبراء ، مما يؤدي إلى ضياع الفرص. لقد استثمر الخبراء ، بعد كل شيء ، في بناء معارفهم ، ومن غير المرجح أن يتسامحوا مع الأفكار المثيرة للجدل. ومع ذلك ، إذا تغير السياق ، فقد يحتاج القائد إلى الوصول إلى تلك المفاهيم المنشقة. للتغلب على هذه المشكلة ، يجب أن يستمع القائد إلى الخبراء بينما يرحب في نفس الوقت بالأفكار والحلول الجديدة من الآخرين. قام المسؤولون التنفيذيون في أحد مصنعي الأحذية بذلك من خلال فتح عملية العصف الذهني لأنماط الأحذية الجديدة للشركة بأكملها. نتيجة ل،

هناك عقبة أخرى محتملة تتمثل في “شلل التحليل” ، حيث تصل مجموعة من الخبراء إلى طريق مسدود ، غير قادرين على الاتفاق على أي إجابات بسبب تفكير كل فرد متأصل أو غروره.

يمكن أن يساعد العمل في بيئات غير مألوفة القادة والخبراء في التعامل مع عملية صنع القرار بشكل أكثر إبداعًا. على سبيل المثال ، وضعنا متخصصين في تسويق التجزئة في عدة بيئات بحثية عسكرية لمدة أسبوعين. كانت الإعدادات غير مألوفة وصعبة ، لكنها تشترك في تشابه أساسي مع بيئة البيع بالتجزئة: في كلتا الحالتين ، كان على المسوقين العمل مع كميات كبيرة من البيانات التي كان من الضروري تحديد الاتجاهات الصغيرة أو الإشارات الضعيفة منها. اكتشفوا أنه لا يوجد فرق كبير بين التعامل مع العملاء الساخطين على سبيل المثال وتوقع الصواريخ الباليستية القادمة. ساعد التمرين مجموعة التسويق على تعلم كيفية اكتشاف الخسارة المحتملة للولاء واتخاذ الإجراءات قبل أن يتحول العميل القيّم إلى منافس. من خلال تحسين استراتيجيتهم ،

الألعاب أيضًا يمكن أن تشجع التفكير الجديد. أنشأنا لعبة يتم لعبها على كوكب خيالي تستند إلى ثقافة منظمة عميل حقيقية. عندما “هبط” المدراء التنفيذيون على الكوكب الغريب ، طُلب منهم معالجة المشاكل والفرص التي تواجه السكان. كانت المشكلات التي واجهوها مقنعة ولكنها مصممة لتعكس مواقف حقيقية ، كان الكثير منها مثيرًا للجدل أو حساسًا. نظرًا لأن البيئة بدت غريبة جدًا ونائية ، فقد وجد اللاعبون أنه من الأسهل بكثير الخروج بأفكار جديدة أكثر مما كان يمكن أن يفعلوه بطريقة أخرى. يؤدي لعب لعبة مجازية إلى زيادة استعداد المديرين للتجربة ، ويسمح لهم بحل المشكلات أو المشكلات بسهولة أكبر وإبداعًا ، ويوسع نطاق الخيارات في عمليات صنع القرار لديهم.

غالبًا ما يستغرق الوصول إلى القرارات في المجال المعقد الكثير من الوقت ، وهناك دائمًا مفاضلة بين العثور على الإجابة الصحيحة واتخاذ القرار ببساطة. عندما تكون الإجابة الصحيحة بعيدة المنال ، ومع ذلك ، يجب أن تبني قرارك على بيانات غير كاملة ، فمن المحتمل أن يكون موقفك معقدًا وليس معقدًا.

السياقات المعقدة: مجال الظهور

في سياق معقد ، توجد إجابة واحدة صحيحة على الأقل. ومع ذلك ، في سياق معقد ، لا يمكن اكتشاف الإجابات الصحيحة. إنه مثل الفرق بين ، على سبيل المثال ، فيراري والغابات المطيرة البرازيلية. Ferraris هي آلات معقدة ، لكن يمكن للميكانيكي الخبير تفكيك واحدة وإعادة تجميعها دون تغيير أي شيء. السيارة ثابتة ، والكل هو مجموع أجزائها. من ناحية أخرى ، فإن الغابات المطيرة في حالة تغير مستمر – حيث ينقرض نوع ، وتتغير أنماط الطقس ، ويغير مشروع زراعي مسار مصدر المياه – والكل هو أكثر بكثير من مجموع أجزائه. هذا هو عالم “المجهول المجهول” ، وهو المجال الذي تحول إليه الكثير من الأعمال المعاصرة.

معظم المواقف والقرارات في المنظمات معقدة لأن بعض التغييرات الرئيسية – ربع سيئ ، أو تحول في الإدارة ، أو اندماج أو استحواذ – يؤدي إلى عدم القدرة على التنبؤ والتدفق. في هذا المجال ، يمكننا أن نفهم سبب حدوث الأشياء فقط في وقت لاحق. ومع ذلك ، يمكن أن تظهر الأنماط الإرشادية إذا أجرى القائد تجارب آمنة للفشل. لهذا السبب ، بدلاً من محاولة فرض مسار عمل ، يجب على القادة أن يسمحوا بصبر للمسار إلى الأمام بالكشف عن نفسه. إنهم بحاجة إلى التحقيق أولاً ، ثم الإحساس ، ثم الاستجابة.

هناك مشهد في فيلم أبولو 13 عندما يواجه رواد الفضاء أزمة (“هيوستن ، لدينا مشكلة”) تنقل الوضع إلى مجال معقد. يتم وضع مجموعة من الخبراء في غرفة بها خليط من المواد – أجزاء من البلاستيك والاحتمالات والنهايات التي تعكس الموارد المتاحة لرواد الفضاء أثناء الطيران. يقول القادة للفريق: هذا ما لديك ؛ إيجاد حل وإلا سيموت رواد الفضاء. لم يعرف أي من هؤلاء الخبراء مسبقًا ما الذي سينجح. بدلاً من ذلك ، كان عليهم ترك حل ينبثق من المواد الموجودة في متناول اليد. ونجحوا. (غالبًا ما تؤدي ظروف الندرة إلى نتائج إبداعية أكثر من ظروف الوفرة).

مثال آخر يأتي من موقع يوتيوب. لم يكن بإمكان المؤسسين توقع جميع تطبيقات تقنية بث الفيديو الموجودة الآن. بمجرد أن يبدأ الأشخاص في استخدام YouTube بشكل خلاق ، يمكن للشركة دعم وزيادة أنماط الاستخدام الناشئة. أصبح موقع YouTube منصة شائعة للتعبير عن الآراء السياسية ، على سبيل المثال. وقد بنت الشركة على هذا النمط من خلال رعاية مناظرة للمرشحين للرئاسة باستخدام موجزات فيديو من الموقع.

كما هو الحال في السياقات الأخرى ، يواجه القادة العديد من التحديات في المجال المعقد. الشاغل الأساسي هو إغراء العودة إلى أساليب إدارة القيادة والتحكم التقليدية – للمطالبة بخطط عمل آمنة من الفشل ذات نتائج محددة. القادة الذين لا يدركون أن مجالًا معقدًا يتطلب أسلوب إدارة تجريبيًا أكثر قد يفقد صبرهم عندما لا يبدو أنهم يحققون النتائج التي كانوا يهدفون إليها. قد يجدون أيضًا صعوبة في تحمل الفشل ، وهو جانب أساسي للفهم التجريبي. إذا حاولوا السيطرة على المنظمة بشكل مفرط ، فسوف يستبقون فرصة ظهور أنماط إعلامية. القادة الذين يحاولون فرض النظام في سياق معقد سيفشلون ، لكن أولئك الذين قاموا بإعداد المسرح ، ويتراجعون قليلاً ، ويسمحون لأنماط بالظهور ، ويحددون أي منها مرغوب فيه سينجحون.

أدوات للإدارة في سياق معقد

السياقات الفوضوية: مجال الاستجابة السريعة

في سياق فوضوي ، سيكون البحث عن الإجابات الصحيحة بلا معنى: من المستحيل تحديد العلاقات بين السبب والنتيجة لأنها تتغير باستمرار ولا توجد أنماط يمكن التحكم فيها – فقط الاضطراب. هذا هو عالم المجهول. تقع أحداث 11 سبتمبر 2001 ضمن هذه الفئة.

في المجال الفوضوي ، لا تتمثل مهمة القائد المباشرة في اكتشاف الأنماط بل إيقاف النزيف. يجب على القائد أولاً أن يعمل على إرساء النظام ، ثم يستشعر أين يوجد الاستقرار ومن أين يغيب ، ثم يستجيب من خلال العمل على تحويل الوضع من الفوضى إلى التعقيد ، حيث يمكن أن يساعد تحديد الأنماط الناشئة في منع الأزمات المستقبلية والتمييز. فرص جديدة. يعتبر الاتصال المباشر من أعلى إلى أسفل أو نوع البث أمرًا حتميًا ؛ ببساطة ليس هناك وقت لطلب المدخلات.

لسوء الحظ ، تنشأ معظم “وصفات” القيادة من أمثلة الإدارة الجيدة للأزمات. هذا خطأ ، ليس فقط لأن الفوضى نادرة ولحسن الحظ. على الرغم من أن أحداث 11 سبتمبر لم تكن مفهومة على الفور ، إلا أن الأزمة تطلبت إجراءات حاسمة. أظهر عمدة نيويورك في ذلك الوقت ، رودي جولياني ، فعالية استثنائية في ظل ظروف فوضوية من خلال إصدار توجيهات واتخاذ إجراءات لإعادة النظام. ومع ذلك ، في دوره كرئيس بلدية – وهي بالتأكيد واحدة من أكثر الوظائف تعقيدًا في العالم – تعرض لانتقادات على نطاق واسع بسبب أسلوب القيادة من أعلى إلى أسفل الذي أثبت فعاليته بشكل كبير خلال الكارثة. كما تعرض لانتقادات بعد ذلك لاقتراحه تأجيل الانتخابات حتى يتمكن من الحفاظ على النظام والاستقرار. في الواقع،

علاوة على ذلك ، يمكن للقادة الناجحين في السياقات الفوضوية تطوير صورة ذاتية متضخمة ، ليصبحوا أساطير في أذهانهم. عندما يولدون إعجابًا يشبه العبادة ، فإن القيادة تصبح أصعب عليهم في الواقع لأن دائرة من المؤيدين المعجبين تقطعهم عن المعلومات الدقيقة.

ومع ذلك ، فإن المجال الفوضوي هو دائمًا أفضل مكان للقادة لدفع الابتكار. يكون الناس أكثر انفتاحًا على القيادة الجديدة والقيادة التوجيهية في هذه المواقف أكثر من سياقات أخرى. تتمثل إحدى الأساليب الممتازة في إدارة الفوضى والابتكار بالتوازي: في اللحظة التي تواجه فيها أزمة ، قم بتعيين مدير موثوق أو فريق إدارة أزمات لحل المشكلة. في الوقت نفسه ، اختر فريقًا منفصلاً وركز أعضاءه على فرص القيام بالأشياء بشكل مختلف. إذا انتظرت حتى تنتهي الأزمة ، فستضيع الفرصة.

القيادة عبر السياقات

تتطلب القيادة الجيدة الانفتاح للتغيير على المستوى الفردي. القادة الماهرون حقًا لن يعرفوا فقط كيفية تحديد السياق الذي يعملون فيه في أي وقت معين ولكن أيضًا كيفية تغيير سلوكهم وقراراتهم لتتوافق مع هذا السياق. كما يقومون بإعداد منظمتهم لفهم السياقات المختلفة وشروط الانتقال بينهم. يقود العديد من القادة بفعالية – على الرغم من أنه عادةً ما يكون في مجال واحد أو مجالين فقط (ليس في جميع المجالات) وقليل ، إن وجد ، يجهز مؤسساتهم لسياقات متنوعة.

قرارات في سياقات متعددة: دليل القائد

يتعلم القادة الفعالون تغيير أساليب اتخاذ القرار الخاصة بهم لتلائم بيئات العمل المتغيرة. بسيط، …

 

خلال جرائم القتل في Palatine عام 1993 ، واجه نائب الرئيس Gasior أربعة سياقات في وقت واحد. كان عليه أن يتخذ إجراءات فورية عبر وسائل الإعلام لوقف موجة الذعر الأولي من خلال إبقاء المجتمع على اطلاع (الفوضى) ؛ كان عليه المساعدة في الحفاظ على عمل القسم بشكل روتيني ووفقًا للإجراء المتبع (بسيط) ؛ كان عليه استدعاء خبراء (معقدًا) ؛ وكان عليه أن يواصل تهدئة المجتمع في الأيام والأسابيع التي أعقبت الجريمة (المعقدة). ثبت أن الموقف الأخير هو الأكثر صعوبة. كان الآباء يخشون السماح لأطفالهم بالذهاب إلى المدرسة ، وكان الموظفون قلقين بشأن السلامة في أماكن عملهم. لو أخطأ جاسور في قراءة السياق بهذه البساطة ، لربما قال ، “استمر” ، وهو الأمر الذي لم يكن ليفعل شيئًا لطمأنة المجتمع. لو أنه أخطأ في قراءتها على أنها معقدة ، ربما كان قد دعا الخبراء ليقولوا إن الأمر آمن – مخاطرة بفقدان المصداقية والثقة. بدلاً من ذلك ، أنشأ Gasior منتدى لأصحاب الأعمال وطلاب المدارس الثانوية والمدرسين وأولياء الأمور لمشاركة مخاوفهم والاستماع إلى الحقائق. كان النهج الصحيح لسياق معقد: لقد سمح للحلول بالظهور من المجتمع نفسه بدلاً من محاولة فرضها.• • •

تقوم كليات الأعمال والمؤسسات بتجهيز القادة للعمل في مجالات مرتبة (بسيطة ومعقدة) ، ولكن يجب على معظم القادة عادةً الاعتماد على قدراتهم الطبيعية عند العمل في سياقات غير منظمة (معقدة وفوضوية). لكن في مواجهة التعقيد الأكبر اليوم ، لم يعد الحدس والفكر والكاريزما كافيين. يحتاج القادة إلى أدوات ومقاربات لتوجيه شركاتهم عبر المياه الأقل شيوعًا.

في البيئة المعقدة لعالم الأعمال الحالي ، غالبًا ما يُطلب من القادة التصرف ضد غرائزهم. سيحتاجون إلى معرفة متى يتشاركون السلطة ومتى يستخدمونها بمفردهم ، ومتى ينظرون إلى حكمة المجموعة ومتى يأخذون مشورتهم الخاصة. إن الفهم العميق للسياق ، والقدرة على احتضان التعقيد والمفارقة ، والاستعداد لتغيير أسلوب القيادة بمرونة ستكون مطلوبة للقادة الذين يرغبون في جعل الأمور تحدث في وقت يتزايد فيه عدم اليقين.

جون إيدير / جيتي إيماجيس

والدرس الأكثر عمومية الذي يمكن تعلمه من الحالات الأكثر نجاحًا هو أن عملية التغيير تمر بسلسلة من المراحل التي تتطلب ، في المجموع ، وقتًا طويلاً. يؤدي تخطي الخطوات إلى خلق وهم السرعة فقط ولا ينتج عنه نتيجة مرضية أبدًا. الدرس الثاني العام للغاية هو أن الأخطاء الجسيمة في أي من المراحل يمكن أن يكون لها تأثير مدمر ، مما يؤدي إلى إبطاء الزخم وإلغاء المكاسب التي تم تحقيقها بشق الأنفس. ربما لأننا نمتلك خبرة قليلة نسبيًا في تجديد المنظمات ، فحتى الأشخاص ذوي الكفاءة العالية يرتكبون خطأً كبيرًا واحدًا على الأقل.

تبدأ معظم جهود التغيير الناجحة عندما يبدأ بعض الأفراد أو بعض المجموعات في النظر بجدية إلى الوضع التنافسي للشركة ووضعها في السوق والاتجاهات التكنولوجية والأداء المالي. يركزون على الانخفاض المحتمل في الإيرادات عند انتهاء صلاحية براءة اختراع مهمة ، أو الاتجاه لمدة خمس سنوات في تراجع الهوامش في الأعمال الأساسية ، أو السوق الناشئة التي يبدو أن الجميع يتجاهلها. ثم يجدون طرقًا لإيصال هذه المعلومات على نطاق واسع وبشكل درامي ، خاصة فيما يتعلق بالأزمات أو الأزمات المحتملة أو الفرص العظيمة التي تأتي في الوقت المناسب. هذه الخطوة الأولى ضرورية لأن مجرد بدء برنامج التحول يتطلب تعاونًا قويًا من العديد من الأفراد. بدون الحافز ، لن يساعد الناس والجهد يذهب إلى أي مكان.

بالمقارنة مع الخطوات الأخرى في عملية التغيير ، يمكن أن تبدو المرحلة الأولى سهلة. ليس. أكثر من 50٪ من الشركات التي شاهدتها تفشل في هذه المرحلة الأولى. ما هي أسباب هذا الفشل؟ في بعض الأحيان ، يستخف المدراء التنفيذيون بمدى صعوبة إخراج الناس من مناطق راحتهم. في بعض الأحيان يبالغون في تقدير مدى نجاحهم بالفعل في زيادة الإلحاح. في بعض الأحيان يفتقرون إلى الصبر: “كفى مقدمات. دعنا نتعامل معها “. في كثير من الحالات ، يصاب التنفيذيون بالشلل بسبب الاحتمالات السلبية. إنهم قلقون من أن يصبح الموظفون ذوو الأقدمية دفاعيين ، وأن الروح المعنوية ستنخفض ، وأن الأحداث ستخرج عن نطاق السيطرة ، وأن نتائج الأعمال قصيرة الأجل ستتعرض للخطر ، وأن الأسهم ستغرق ، وسيتم إلقاء اللوم عليهم في خلق أزمة.

غالبًا ما تأتي الإدارة العليا المشلولة من وجود عدد كبير جدًا من المديرين وعدم وجود عدد كافٍ من القادة . تتمثل مهمة الإدارة في تقليل المخاطر والحفاظ على تشغيل النظام الحالي. يتطلب التغيير ، بحكم التعريف ، إنشاء نظام جديد ، والذي بدوره يتطلب القيادة دائمًا. عادةً ما تذهب المرحلة الأولى من عملية التجديد إلى أي مكان حتى يتم ترقية عدد كافٍ من القادة الحقيقيين أو تعيينهم في وظائف رفيعة المستوى.

غالبًا ما تبدأ التحولات ، وتبدأ بشكل جيد ، عندما يكون للمؤسسة رئيس جديد يكون قائدًا جيدًا ويرى الحاجة إلى تغيير كبير. إذا كان هدف التجديد هو الشركة بأكملها ، فإن الرئيس التنفيذي هو المفتاح. إذا كان التغيير مطلوبًا في القسم ، فإن المدير العام للقسم هو المفتاح. عندما لا يكون هؤلاء الأفراد قادة جددًا أو قادة عظماء أو أبطال تغيير ، يمكن أن تمثل المرحلة الأولى تحديًا كبيرًا.

نتائج الأعمال السيئة هي نعمة ونقمة في نفس الوقت في المرحلة الأولى. على الجانب الإيجابي ، فإن خسارة المال تجذب انتباه الناس. ولكنه يوفر أيضًا مساحة أقل للمناورة. مع نتائج الأعمال الجيدة ، فإن العكس هو الصحيح: إقناع الناس بالحاجة إلى التغيير أصعب بكثير ، لكن لديك المزيد من الموارد للمساعدة في إجراء التغييرات.

ولكن سواء كانت نقطة البداية هي الأداء الجيد أو السيئ ، في الحالات الأكثر نجاحًا التي شاهدتها ، يسهل الفرد أو المجموعة دائمًا مناقشة صريحةمن الحقائق التي قد تكون غير سارة: حول المنافسة الجديدة ، أو تقلص الهوامش ، أو انخفاض حصة السوق ، أو الأرباح الثابتة ، أو نقص نمو الإيرادات ، أو المؤشرات الأخرى ذات الصلة لانخفاض المركز التنافسي. نظرًا لأنه يبدو أن هناك ميلًا بشريًا شبه عالمي لإطلاق النار على حامل الأخبار السيئة ، خاصةً إذا لم يكن رئيس المؤسسة هو بطل التغيير ، غالبًا ما يعتمد التنفيذيون في هذه الشركات على الغرباء لتقديم معلومات غير مرغوب فيها. يمكن للمحللين والعملاء والمستشارين في وول ستريت أن يكونوا جميعًا مفيدًا في هذا الصدد. الغرض من كل هذا النشاط ، على حد تعبير أحد الرؤساء التنفيذيين السابقين لشركة أوروبية كبيرة ، هو “جعل الوضع الراهن يبدو أكثر خطورة من الانطلاق في المجهول”.

في عدد قليل من أكثر الحالات نجاحًا ، صنعت مجموعة أزمة. قام أحد الرؤساء التنفيذيين عن عمد بتصميم أكبر خسارة محاسبية في تاريخ الشركة ، مما خلق ضغوطًا هائلة من وول ستريت في هذه العملية. قام أحد رؤساء الأقسام بتكليف أول استطلاعات رضا العملاء على الإطلاق ، وهو يعلم جيدًا أن النتائج ستكون رهيبة. ثم جعل هذه النتائج علنية. ظاهريًا ، قد تبدو مثل هذه التحركات محفوفة بالمخاطر بشكل لا داعي له. ولكن هناك أيضًا مخاطرة في اللعب بشكل آمن للغاية: عندما لا يتم ضخ معدل الاستعجال بشكل كافٍ ، لا يمكن لعملية التحول أن تنجح ويتعرض مستقبل المنظمة على المدى الطويل للخطر.

متى يكون معدل الاستعجال مرتفعًا بدرجة كافية؟ مما رأيته ، فإن الإجابة هي عندما يقتنع حوالي 75٪ من إدارة الشركة بصدق أن العمل كالمعتاد غير مقبول تمامًا. أي شيء أقل من ذلك يمكن أن ينتج عنه مشاكل خطيرة للغاية في وقت لاحق من هذه العملية.

غالبًا ما تبدأ برامج التجديد الرئيسية بشخص واحد أو شخصين فقط. في حالات جهود التحول الناجحة ، ينمو التحالف القيادي وينمو بمرور الوقت. ولكن عندما لا يتم تحقيق الحد الأدنى من الكتلة في وقت مبكر من الجهد ، لا يحدث أي شيء يستحق العناء.

غالبًا ما يقال إن التغيير الكبير مستحيل ما لم يكن رئيس المنظمة داعمًا نشطًا. ما أتحدث عنه يتجاوز ذلك بكثير. في التحولات الناجحة ، يجتمع رئيس مجلس الإدارة أو الرئيس أو مدير عام القسم ، بالإضافة إلى 5 أو 15 أو 50 شخصًا آخرين ، ويطورون التزامًا مشتركًا بأداء ممتاز من خلال التجديد. من واقع خبرتي ، فإن هذه المجموعة لا تشمل أبدًا جميع كبار المديرين التنفيذيين في الشركة لأن بعض الأشخاص لن يشتركوا فيها ، على الأقل ليس في البداية. لكن في أكثر الحالات نجاحًا ، يكون التحالف دائمًا قويًا جدًا – من حيث الألقاب والمعلومات والخبرة والسمعة والعلاقات.

في كل من المؤسسات الصغيرة والكبيرة ، قد يتكون فريق التوجيه الناجح من ثلاثة إلى خمسة أشخاص فقط خلال السنة الأولى من جهد التجديد. لكن في الشركات الكبرى ، يحتاج التحالف إلى النمو إلى نطاق من 20 إلى 50 قبل أن يتم إحراز تقدم كبير في المرحلة الثالثة وما بعدها. يشكل كبار المديرين دائمًا جوهر المجموعة. لكن في بعض الأحيان تجد أعضاء مجلس الإدارة ، أو ممثلًا عن عميل رئيسي ، أو حتى قائد نقابي قوي.

نظرًا لأن التحالف التوجيهي يشمل أعضاء ليسوا جزءًا من الإدارة العليا ، فإنه يميل إلى العمل خارج التسلسل الهرمي العادي بحكم التعريف. قد يكون هذا محرجًا ، لكن من الواضح أنه ضروري. إذا كان التسلسل الهرمي الحالي يعمل بشكل جيد ، فلن تكون هناك حاجة لإجراء تحول كبير. ولكن نظرًا لأن النظام الحالي لا يعمل ، فإن الإصلاح يتطلب عمومًا نشاطًا خارج الحدود الرسمية والتوقعات والبروتوكول.

يساعد الشعور الكبير بالإلحاح داخل الرتب الإدارية بشكل كبير في تكوين تحالف موجه معًا. ولكن عادة ما يتطلب الأمر المزيد. يحتاج شخص ما إلى جمع هؤلاء الأشخاص معًا ، ومساعدتهم على تطوير تقييم مشترك لمشاكل وفرص شركاتهم ، وإنشاء حد أدنى من الثقة والتواصل. تعتبر الخلوات خارج الموقع ، لمدة يومين أو ثلاثة أيام ، وسيلة شائعة لإنجاز هذه المهمة. لقد رأيت العديد من المجموعات المكونة من 5 إلى 35 مديرًا تنفيذيًا يحضرون سلسلة من هذه الخلوات على مدار أشهر.

الشركات التي تفشل في المرحلة الثانية عادة ما تستخف بصعوبات إحداث التغيير وبالتالي أهمية وجود تحالف إرشادي قوي. في بعض الأحيان لا يكون لديهم تاريخ من العمل الجماعي في القمة ، وبالتالي يقللون من أهمية هذا النوع من التحالف. في بعض الأحيان يتوقعون أن يقود الفريق مسؤول تنفيذي من الموارد البشرية أو الجودة أو التخطيط الاستراتيجي بدلاً من مدير خط رئيسي. بغض النظر عن مدى قدرة أو تفاني رئيس الموظفين ، فإن المجموعات التي لا تمتلك قيادة خطية قوية لا تحقق مطلقًا القوة المطلوبة.

يمكن للجهود التي ليس لها تحالف إرشادي قوي بما يكفي أن تحقق تقدمًا واضحًا لفترة من الوقت. لكن ، عاجلاً أم آجلاً ، تجمع المعارضة نفسها وتوقف التغيير.

في كل جهد تحول ناجح رأيته ، يطور التحالف التوجيهي صورة للمستقبل يسهل نقلها نسبيًا وتناشد العملاء وحملة الأسهم والموظفين. تتجاوز الرؤية دائمًا الأرقام الموجودة عادةً في الخطط الخمسية. تقول الرؤية شيئًا يساعد في توضيح الاتجاه الذي يجب أن تتحرك فيه المنظمة. في بعض الأحيان تأتي المسودة الأولى في الغالب من فرد واحد. عادة ما يكون ضبابيًا بعض الشيء ، على الأقل في البداية. ولكن بعد أن يعمل التحالف عليها لمدة 3 أو 5 أو حتى 12 شهرًا ، يظهر شيء أفضل بكثير من خلال تفكيرهم التحليلي الصعب وقليل من الحلم. في النهاية ، يتم أيضًا تطوير إستراتيجية لتحقيق هذه الرؤية.

في شركة أوروبية متوسطة الحجم ، احتوت التمريرة الأولى في الرؤية على ثلثي الأفكار الأساسية التي كانت في المنتج النهائي. كان مفهوم الامتداد العالمي في النسخة الأولية من البداية. وكذلك كانت فكرة أن تصبح بارزة في بعض الأعمال التجارية. لكن إحدى الأفكار المركزية في النسخة النهائية – الخروج من الأنشطة ذات القيمة المضافة المنخفضة – جاءت فقط بعد سلسلة من المناقشات على مدى عدة أشهر.

بدون رؤية معقولة ، يمكن لجهود التحول أن تتحلل بسهولة إلى قائمة من المشاريع المربكة وغير المتوافقة التي يمكن أن تأخذ المنظمة في الاتجاه الخاطئ أو في أي مكان على الإطلاق. بدون رؤية سليمة ، فإن مشروع إعادة الهندسة في قسم المحاسبة ، وتقييم الأداء الجديد بزاوية 360 درجة من قسم الموارد البشرية ، وبرنامج جودة المصنع ، ومشروع التغيير الثقافي في فريق المبيعات لن يضيف بطريقة ذات مغزى.

في التحولات الفاشلة ، غالبًا ما تجد الكثير من الخطط والتوجيهات والبرامج ، ولكن لا توجد رؤية. في إحدى الحالات ، قدمت إحدى الشركات دفاتر بسمك 4 بوصات تصف جهد التغيير الذي تبذله. في التفاصيل المذهلة للعقل ، أوضحت الكتب الإجراءات والأهداف والأساليب والمواعيد النهائية. لكن لم يكن هناك في أي مكان بيان واضح ومقنع عن المكان الذي كان يقودنا إليه كل هذا. ليس من المستغرب أن يكون معظم الموظفين الذين تحدثت معهم إما مرتبكين أو منفصلين. الكتب الكبيرة السميكة لم تجمعهم معًا أو تلهم التغيير. في الواقع ، ربما كان لديهم تأثير معاكس.

في عدد قليل من الحالات الأقل نجاحًا التي رأيتها ، كان لدى الإدارة إحساس بالاتجاه ، ولكن كان الأمر معقدًا للغاية أو ضبابيًا لدرجة يصعب معها أن تكون مفيدة. طلبت مؤخرًا من مسؤول تنفيذي في شركة متوسطة الحجم أن يصف رؤيته وتلقيت في المقابل محاضرة مدتها 30 دقيقة بالكاد يمكن فهمها. دفنت في إجابته العناصر الأساسية للرؤية السليمة. لكنهم دفنوا – عميقا.

قاعدة مفيدة مفيدة: إذا لم تتمكن من توصيل الرؤية إلى شخص ما في غضون خمس دقائق أو أقل والحصول على رد فعل يدل على كل من التفاهم والاهتمام ، فأنت لم تنته بعد من هذه المرحلة من عملية التحول.

لقد رأيت ثلاثة أنماط فيما يتعلق بالتواصل ، كلها شائعة جدًا. في البداية ، تقوم المجموعة بالفعل بتطوير رؤية تحول جيدة جدًا ثم تشرع في توصيلها من خلال عقد اجتماع واحد أو إرسال اتصال واحد. بعد أن استخدمت حوالي 0001٪ من الاتصالات السنوية داخل الشركة ، شعرت المجموعة بالدهشة لأن قلة من الناس يبدو أنهم يفهمون النهج الجديد. في النمط الثاني ، يقضي رئيس المنظمة وقتًا طويلاً في إلقاء الخطب أمام مجموعات الموظفين ، لكن معظم الناس ما زالوا لا يفهمونها (ليس مفاجئًا ، لأن الرؤية تلتقط فقط 0005٪ من إجمالي الاتصالات السنوية). في النمط الثالث ، يبذل المزيد من الجهد في النشرات الإخبارية والخطب ، لكن بعض كبار المديرين التنفيذيين البارزين للغاية لا يزالون يتصرفون بطرق تتعارض مع الرؤية. والنتيجة الصافية هي أنيرتفع التشاؤم بين القوات ، بينما ينخفض ​​الإيمان بالاتصال.

التحول مستحيل ما لم يكن مئات أو آلاف الأشخاص مستعدين للمساعدة ، غالبًا إلى حد تقديم تضحيات قصيرة المدى. لن يقدم الموظفون تضحيات ، حتى لو كانوا غير راضين عن الوضع الراهن ، إلا إذا كانوا يعتقدون أن التغيير المفيد ممكن. بدون اتصالات موثوقة ، والكثير منها ، لن يتم القبض على قلوب وعقول القوات.

هذه المرحلة الرابعة صعبة بشكل خاص إذا كانت التضحيات قصيرة الأجل تشمل فقدان الوظائف. يعد اكتساب الفهم والدعم أمرًا صعبًا عندما يكون تقليص الحجم جزءًا من الرؤية. لهذا السبب ، عادةً ما تتضمن الرؤى الناجحة إمكانيات نمو جديدة والالتزام بالمعاملة العادلة لأي شخص يتم تسريحه.

يقوم التنفيذيون الذين يتواصلون بشكل جيد بدمج الرسائل في أنشطتهم كل ساعة. في مناقشة روتينية حول مشكلة العمل ، يتحدثون عن كيفية ملائمة الحلول المقترحة (أو عدم ملاءمتها) للصورة الأكبر. في تقييم الأداء المنتظم ، يتحدثون عن كيفية مساعدة سلوك الموظف أو تقويض الرؤية. في مراجعة الأداء ربع السنوي لقسم ما ، لا يتحدثون فقط عن الأرقام ولكن أيضًا عن كيفية مساهمة المديرين التنفيذيين في القسم في التحول. في سؤال وجواب روتيني مع الموظفين في منشأة الشركة ، يربطون إجاباتهم بأهداف التجديد.

في جهود التحول الأكثر نجاحًا ، يستخدم المسؤولون التنفيذيون جميع قنوات الاتصال الحالية لبث الرؤية. إنهم يحولون النشرات الإخبارية للشركة المملة وغير المقروءة إلى مقالات حية حول الرؤية. إنهم يأخذون اجتماعات إدارية فصلية طقسية ومملة ويحولونها إلى مناقشات مثيرة للتحول. إنهم يتخلصون من الكثير من تعليم الإدارة العام للشركة ويستبدلونه بدورات تركز على مشاكل العمل والرؤية الجديدة. المبدأ التوجيهي بسيط: استخدم كل قناة ممكنة ، خاصة تلك التي يتم إهدارها على المعلومات غير الأساسية.

ربما الأهم من ذلك ، أن معظم المديرين التنفيذيين الذين عرفتهم في حالات التغيير الكبير الناجحة يتعلمون “السير في الحديث”. إنهم يحاولون بوعي أن يصبحوا رمزًا حيًا لثقافة الشركة الجديدة. هذا ليس بالأمر السهل. مدير مصنع يبلغ من العمر 60 عامًا أمضى القليل من الوقت الثمين على مدار 40 عامًا يفكر في العملاء لن يتصرف فجأة بطريقة تركز على العملاء. لكنني شاهدت مثل هذا الشخص يتغير وتغير كثيرًا. في هذه الحالة ، ساعد على مستوى عالٍ من الإلحاح. كما ساعدت حقيقة أن الرجل كان جزءًا من التحالف الموجه وفريق إنشاء الرؤية. وكذلك فعلت كل الاتصالات ، التي استمرت في تذكيره بالسلوك المرغوب ، وجميع ردود الفعل من أقرانه ومرؤوسيه ، مما ساعده على معرفة متى لم يكن منخرطًا في هذا السلوك.

يأتي التواصل في كل من الأقوال والأفعال ، وغالبًا ما يكون الأخير هو أقوى شكل. لا شيء يقوض التغيير أكثر من سلوك أفراد مهمين لا يتفق مع كلماتهم.

تبدأ التحولات الناجحة في إشراك أعداد كبيرة من الناس مع تقدم العملية. يتم تشجيع الموظفين على تجربة مناهج جديدة ، وتطوير أفكار جديدة ، وتوفير القيادة. القيد الوحيد هو أن الإجراءات تتناسب مع المعايير العامة للرؤية الشاملة. كلما زاد عدد الأشخاص المشاركين ، كانت النتيجة أفضل.

إلى حد ما ، يمكّن التحالف الموجه الآخرين من اتخاذ الإجراءات ببساطة من خلال توصيل الاتجاه الجديد بنجاح. لكن التواصل لا يكفي في حد ذاته. التجديد يتطلب أيضا إزالة العقبات. في كثير من الأحيان ، يفهم الموظف الرؤية الجديدة ويريد المساعدة في تحقيقها. لكن يبدو أن فيلًا يسد الطريق. في بعض الحالات يكون الفيل في رأس الشخص ، ويتمثل التحدي في إقناع الفرد بعدم وجود عائق خارجي. لكن في معظم الحالات ، تكون أدوات الحظر حقيقية جدًا.

في بعض الأحيان تكون العقبة هي الهيكل التنظيمي: يمكن لفئات الوظائف الضيقة أن تقوض بشكل خطير الجهود المبذولة لزيادة الإنتاجية أو تجعل من الصعب للغاية حتى التفكير في العملاء. أحيانًا تجعل أنظمة التعويض أو تقييم الأداء الناس يختارون بين الرؤية الجديدة ومصلحتهم الذاتية. ربما يكون الأسوأ من ذلك كله هو الرؤساء الذين يرفضون التغيير والذين يقدمون مطالب لا تتفق مع الجهد العام.

بدأت إحدى الشركات عملية التحول الخاصة بها بالكثير من الدعاية وحققت بالفعل تقدمًا جيدًا خلال المرحلة الرابعة. ثم توقفت جهود التغيير لأن الموظف المسؤول عن أكبر قسم في الشركة سُمح له بتقويض معظم المبادرات الجديدة. لقد أشاد بالعملية لكنه لم يغير سلوكه أو يشجع مديريه على التغيير. لم يكافئ الأفكار غير التقليدية التي تدعو إليها الرؤية. لقد سمح لأنظمة الموارد البشرية بالبقاء سليمة حتى عندما كانت غير متوافقة بشكل واضح مع المثل العليا الجديدة. أعتقد أن دوافع الضابط كانت معقدة. إلى حد ما ، لم يعتقد أن الشركة بحاجة إلى تغيير كبير. إلى حد ما ، شعر أنه مهدد شخصيًا من كل التغيير. إلى حد ما ، كان يخشى أنه لا يستطيع إحداث التغيير والأرباح التشغيلية المتوقعة. لكن على الرغم من حقيقة أنهم دعموا جهود التجديد ، فإن الضباط الآخرين لم يفعلوا شيئًا تقريبًا لإيقاف الحاجز الوحيد. مرة أخرى ، كانت الأسباب معقدة. لم يكن للشركة تاريخ في مواجهة مثل هذه المشاكل. خاف بعض الناس من الضابط. كان الرئيس التنفيذي قلقًا من أنه قد يفقد مديرًا تنفيذيًا موهوبًا. النتيجة الصافية كانت كارثية. خلص مديرو المستوى الأدنى إلى أن الإدارة العليا قد كذبت عليهم بشأن التزامهم بالتجديد ، ونمت السخرية ، وانهار الجهد بأكمله.

اقرأ المزيد عن

في النصف الأول من التحول ، لا توجد منظمة لديها الزخم أو القوة أو الوقت للتخلص من جميع العقبات. لكن يجب مواجهة الكبار وإزالتهم. إذا كان الحاجز شخصًا ، فمن المهم أن يُعامل بإنصاف وبطريقة تتوافق مع الرؤية الجديدة. لكن العمل ضروري ، سواء لتمكين الآخرين أو للحفاظ على مصداقية جهود التغيير ككل.

يستغرق التحول الحقيقي وقتًا ، وتخاطر جهود التجديد بفقدان الزخم إذا لم تكن هناك أهداف قصيرة الأجل للوفاء بها والاحتفال بها. لن يمضي معظم الناس في المسيرة الطويلة ما لم يروا أدلة دامغة في غضون 12 إلى 24 شهرًا على أن الرحلة تحقق النتائج المتوقعة. بدون تحقيق مكاسب قصيرة المدى ، يتخلى الكثير من الناس أو ينضمون بنشاط إلى صفوف هؤلاء الأشخاص الذين يقاومون التغيير.

بعد عام إلى عامين من جهد التحول الناجح ، تجد أن الجودة بدأت في الصعود على مؤشرات معينة أو أن الانخفاض في صافي الدخل يتوقف. تجد بعض المقدمات الناجحة لمنتج جديد أو تحول تصاعدي في حصة السوق. تجد تحسنًا مثيرًا للإعجاب في الإنتاجية أو تصنيفًا أعلى من الناحية الإحصائية لرضا العملاء. لكن مهما كانت الحالة ، فإن الفوز لا لبس فيه. والنتيجة ليست مجرد دعوة للحكم يمكن أن يتجاهلها المعارضون للتغيير.

يختلف تحقيق مكاسب قصيرة المدى عن الأمل في تحقيق مكاسب قصيرة المدى. الأخير هو سلبي ، السابق نشط. في التحول الناجح ، يبحث المديرون بنشاط عن طرق للحصول على تحسينات واضحة في الأداء ، ووضع أهداف في نظام التخطيط السنوي ، وتحقيق الأهداف ، ومكافأة الأشخاص المعنيين بالتقدير ، والترقيات ، وحتى المال. على سبيل المثال ، أنتج التحالف التوجيهي في شركة تصنيع أمريكية مقدمة منتج جديدة مرئية للغاية وناجحة بعد حوالي 20 شهرًا من بدء جهود التجديد. تم اختيار المنتج الجديد بعد حوالي ستة أشهر من الجهد لأنه استوفى معايير متعددة: يمكن تصميمه وإطلاقه في فترة قصيرة نسبيًا ؛ يمكن التعامل معها من قبل فريق صغير من الأشخاص المخلصين للرؤية الجديدة ؛ كان لديها إمكانية الصعود. ويمكن لفريق تطوير المنتج الجديد أن يعمل خارج الهيكل الإداري المعمول به دون مشاكل عملية. لم يُترك الكثير للصدفة ، وعزز الفوز مصداقية عملية التجديد.

غالبًا ما يشتكي المديرون من إجبارهم على تحقيق مكاسب قصيرة المدى ، لكنني وجدت أن الضغط يمكن أن يكون عنصرًا مفيدًا في جهود التغيير. عندما يتضح للناس أن التغيير الكبير سيستغرق وقتًا طويلاً ، يمكن أن تنخفض مستويات الإلحاح. تساعد الالتزامات بتحقيق مكاسب قصيرة الأجل في الحفاظ على مستوى الإلحاح مرتفعًا وفرض التفكير التحليلي المفصل الذي يمكنه توضيح الرؤى أو مراجعتها.

بعد بضع سنوات من العمل الشاق ، قد يميل المدراء لإعلان النصر مع أول تحسن واضح في الأداء. بينما الاحتفال بالفوز أمر جيد ، فإن إعلان النصر في الحرب يمكن أن يكون كارثيًا. إلى أن تغرق التغييرات بعمق في ثقافة الشركة ، وهي عملية يمكن أن تستغرق من خمس إلى عشر سنوات ، فإن الأساليب الجديدة تكون هشة وعرضة للانحدار.

في الماضي القريب ، شاهدت عشرات جهود التغيير تعمل تحت موضوع إعادة الهندسة. في جميع الحالات ما عدا حالتين ، تم الإعلان عن النصر وتم الدفع للمستشارين الباهظين وشكرهم عند الانتهاء من أول مشروع كبير بعد عامين إلى ثلاثة أعوام. في غضون عامين آخرين ، اختفت التغييرات المفيدة التي تم إدخالها ببطء. في حالتين من الحالات العشر ، من الصعب العثور على أي أثر لأعمال إعادة الهندسة اليوم.

على مدار العشرين عامًا الماضية ، رأيت نفس الشيء يحدث لمشاريع الجودة الضخمة وجهود التطوير التنظيمي والمزيد. عادة ، تبدأ المشاكل في وقت مبكر من العملية: مستوى الاستعجال ليس شديدًا بدرجة كافية ، والتحالف الموجه ليس قويًا بما يكفي ، والرؤية ليست واضحة بما فيه الكفاية. لكن الاحتفال المبكر بالنصر هو الذي يقتل الزخم. وبعد ذلك تتولى القوى القوية المرتبطة بالتقاليد زمام الأمور.

تظهر هذه المقالة أيضًا في:

ومن المفارقات أنه غالبًا ما يكون مزيجًا من المبادرين للتغيير ومقاومين التغيير هو الذي يخلق الاحتفال المبكر بالنصر. في حماسهم لعلامة واضحة على التقدم ، يذهب المبادرون إلى البحر. ثم ينضم إليهم المقاومات ، الذين يسارعون إلى اكتشاف أي فرصة لوقف التغيير. بعد انتهاء الاحتفال ، يشير المقاومون إلى النصر على أنه علامة على الانتصار في الحرب وضرورة إعادة القوات إلى الوطن. تسمح القوات المنهكة لنفسها بالاقتناع بأنها انتصرت. بمجرد العودة إلى الوطن ، يحجم الجنود المشاة عن الصعود مرة أخرى على السفن. بعد ذلك بوقت قصير ، توقف التغيير ، وعادت التقاليد إلى الظهور.

بدلاً من إعلان النصر ، يستخدم قادة الجهود الناجحة المصداقية التي توفرها المكاسب قصيرة المدى لمعالجة مشاكل أكبر. إنهم يلاحقون الأنظمة والهياكل التي لا تتفق مع رؤية التحول ولم تتم مواجهتها من قبل. إنهم يولون اهتمامًا كبيرًا لمن يتم ترقيته ، ومن يتم تعيينه ، وكيف يتم تطوير الأشخاص. وهي تشمل مشاريع إعادة هندسة جديدة أكبر في نطاقها من تلك الأولية. إنهم يفهمون أن جهود التجديد لا تستغرق شهورًا بل سنوات. في الواقع ، في واحدة من أنجح التحولات التي رأيتها على الإطلاق ، قمنا بتحديد مقدار التغيير الذي يحدث كل عام على مدار سبع سنوات. على مقياس من واحد (منخفض) إلى عشرة (مرتفع) ، تلقى العام الأول الدرجة الثانية ، والسنة الثانية ، والأربعة ، والسنة الثالثة ، والثالثة ، والسنة الرابعة ، والسابعة ، والسنة الخامسة ، والثامنة ، والسنة السادسة ، والرابعة ، والسنة السابعة ، والثانية. .

في التحليل الأخير ، يبقى التغيير ثابتًا عندما يصبح “الطريقة التي نؤدي بها الأشياء هنا” ، عندما تتسرب إلى مجرى الدم في المجتمع. حتى تتجذر السلوكيات الجديدة في الأعراف الاجتماعية والقيم المشتركة ، فإنها تخضع للتدهور بمجرد إزالة الضغط من أجل التغيير.

هناك عاملان مهمان بشكل خاص في إضفاء الطابع المؤسسي على التغيير في ثقافة الشركات. الأول هو محاولة واعية لتوضيح للناس كيف أن الأساليب والسلوكيات والمواقف الجديدة قد ساعدت في تحسين الأداء. عندما يُترك الأشخاص بمفردهم لإجراء الاتصالات ، فإنهم في بعض الأحيان ينشئون روابط غير دقيقة للغاية. على سبيل المثال ، نظرًا لأن النتائج تحسنت عندما كان هاري صاحب الشخصية الجذابة هو الرئيس ، فإن القوات تربط أسلوبه الغريب في الغالب بتلك النتائج بدلاً من رؤية كيف كانت خدمة العملاء المحسنة والإنتاجية الخاصة بهم مفيدة. مساعدة الناس على رؤية الاتصالات الصحيحة تتطلب التواصل. في الواقع ، كانت شركة واحدة بلا هوادة ، وقد حققت أرباحًا هائلة. تم قضاء الوقت في كل اجتماع إداري رئيسي لمناقشة سبب زيادة الأداء.

العامل الثاني هو أخذ الوقت الكافي للتأكد من أن الجيل القادم من الإدارة العليا يجسد النهج الجديد حقًا. إذا لم تتغير متطلبات الترقية ، نادرًا ما يستمر التجديد. يمكن لقرار خلافة سيء على رأس منظمة أن يقوض عقدًا من العمل الشاق. قرارات الخلافة السيئة ممكنة عندما تكون مجالس الإدارةليست جزءًا لا يتجزأ من جهود التجديد. في ثلاث حالات على الأقل رأيتها ، كان بطل التغيير هو المدير التنفيذي المتقاعد ، وعلى الرغم من أن خليفته لم يكن مقاومًا ، إلا أنه لم يكن بطل التغيير. نظرًا لأن المجالس لم تفهم التحولات بأي تفاصيل ، لم يتمكنوا من رؤية أن اختياراتهم لم تكن مناسبة. حاول المدير التنفيذي المتقاعد في إحدى الحالات ، دون جدوى ، إقناع مجلس إدارته بمرشح أقل خبرة والذي يجسد التحول بشكل أفضل. في الحالتين الأخريين ، لم يقاوم الرؤساء التنفيذيون خيارات مجالس الإدارة ، لأنهم شعروا أن التغيير لا يمكن أن يتراجع عن طريق من يخلفهم. كانوا مخطئين. في غضون عامين ، بدأت علامات التجديد تختفي في كلا الشركتين.

. . .

لا يزال هناك المزيد من الأخطاء التي يرتكبها الناس ، لكن هذه الأخطاء الثمانية هي الأخطاء الكبيرة. أدرك أنه في مقال قصير ، تم جعل كل شيء يبدو بسيطًا جدًا. في الواقع ، حتى جهود التغيير الناجحة فوضوية ومليئة بالمفاجآت. ولكن مثلما هناك حاجة إلى رؤية بسيطة نسبيًا لتوجيه الناس من خلال تغيير كبير ، فإن رؤية عملية التغيير يمكن أن تقلل من معدل الخطأ. ويمكن أن توضح الأخطاء الأقل الفرق بين النجاح والفشل.