أخيرًا ، يساعد الإطار المحاسبين والاستشاريين في تشخيص المشكلات ومطابقة الحلول للمؤسسات الصغيرة. نادرًا ما يتم التعامل مع مشاكل الأعمال التجارية التي يبلغ عمرها 6 أشهر و 20 شخصًا من خلال نصيحة تستند إلى شركة تصنيع تبلغ من العمر 30 عامًا وتضم 100 شخص. بالنسبة للأولى ، يعد تخطيط التدفق النقدي أمرًا بالغ الأهمية ؛ بالنسبة لهذا الأخير ، فإن التخطيط الاستراتيجي ووضع الميزانية لتحقيق التنسيق ومراقبة التشغيل هو الأكثر أهمية.

تطوير إطار الأعمال الصغيرة

طور باحثون مختلفون على مر السنين نماذج لفحص الأعمال (انظر الشكل 1). يستخدم كل منها حجم العمل كبُعد واحد ونضج الشركة أو مرحلة النمو كبُعد ثانٍ. في حين أن هذه الأطر مفيدة في كثير من النواحي ، إلا أنها غير مناسبة للشركات الصغيرة لثلاثة أسباب على الأقل.

أولاً ، يفترضون أن الشركة يجب أن تنمو وتجتاز جميع مراحل التطوير أو تموت أثناء المحاولة. ثانيًا ، تفشل النماذج في التقاط المراحل المبكرة المهمة في نشأة الشركة ونموها. ثالثًا ، تميز هذه الأطر حجم الشركة إلى حد كبير من حيث المبيعات السنوية (على الرغم من أن البعض يذكر عدد الموظفين) وتتجاهل عوامل أخرى مثل القيمة المضافة وعدد المواقع وتعقيد خط الإنتاج ومعدل التغيير في المنتجات أو تكنولوجيا الإنتاج.

لتطوير إطار عمل ذي صلة بالأعمال التجارية الصغيرة والمتنامية ، استخدمنا مزيجًا من الخبرة والبحث في الأدبيات والبحث التجريبي. يحدد الإطار الذي نشأ من هذا الجهد المراحل الخمس للتطوير الموضحة في الشكل 2.

تتميز كل مرحلة بمؤشر للحجم والتنوع والتعقيد ويتم وصفها بخمسة عوامل إدارية: النمط الإداري ، والهيكل التنظيمي ، ومدى الأنظمة الرسمية ، والأهداف الإستراتيجية الرئيسية ، ومشاركة المالك في الأعمال. نقوم بتصوير كل مرحلة في الشكل التوضيحي 3 ووصف كل مرحلة سرديًا في هذه المقالة.

المرحلة الأولى: الوجود.

في هذه المرحلة ، تتمثل المشاكل الرئيسية للشركة في الحصول على العملاء وتقديم المنتج أو الخدمة المتعاقد عليها. من بين الأسئلة الرئيسية ما يلي:

• هل يمكننا الحصول على عدد كافٍ من العملاء ، وتقديم منتجاتنا ، وتقديم الخدمات بشكل جيد بما يكفي لتصبح شركة قابلة للحياة؟
• هل يمكننا التوسع من عميل رئيسي واحد أو عملية إنتاج تجريبية إلى قاعدة مبيعات أوسع بكثير؟
• هل لدينا ما يكفي من المال لتغطية الطلبات النقدية الكبيرة لمرحلة البدء هذه؟

المنظمة بسيطة – المالك يفعل كل شيء ويشرف مباشرة على مرؤوسيه ، الذين يجب أن يكونوا على الأقل من ذوي الكفاءة المتوسطة. الأنظمة والتخطيط الرسمي من الحد الأدنى إلى غير موجود. استراتيجية الشركة هي ببساطة البقاء على قيد الحياة. المالك هو العمل ، ويؤدي جميع المهام المهمة ، وهو المورد الرئيسي للطاقة ، والتوجيه ، ورأس المال مع الأقارب والأصدقاء.

تتراوح الشركات في مرحلة الوجود من المطاعم ومحلات البيع بالتجزئة التي بدأت حديثًا إلى الشركات المصنعة ذات التقنية العالية التي لم تحقق الاستقرار بعد في الإنتاج أو جودة المنتج. العديد من هذه الشركات لا تكتسب قبولًا كافيًا من العملاء أو قدرة المنتج لتصبح قابلة للحياة. في هذه الحالات ، يغلق المالكون الشركة عندما ينفد رأس المال الأولي ، وإذا كانوا محظوظين ، فقم ببيع الشركة مقابل قيمة أصولها. (انظر نقطة النهاية 1 في الشكل 4). في بعض الحالات ، لا يمكن للمالكين قبول المطالب التي يضعها العمل في وقتهم وأموالهم وطاقتهم ، فيستقيلوا. تلك الشركات التي لا تزال تعمل تصبح مؤسسات المرحلة الثانية.

المرحلة الثانية: البقاء.

في الوصول إلى هذه المرحلة ، أثبت العمل أنه كيان تجاري عملي. لديها عدد كافٍ من العملاء وترضيهم بشكل كافٍ بمنتجاتها أو خدماتها للاحتفاظ بهم. وهكذا تتحول المشكلة الرئيسية من مجرد الوجود إلى العلاقة بين الإيرادات والمصروفات. القضايا الرئيسية هي كما يلي:

• على المدى القصير ، هل يمكننا توليد نقود كافية لكسر التعادل وتغطية إصلاح أو استبدال أصولنا الرأسمالية عندما تتآكل؟
• هل يمكننا ، على الأقل ، توليد ما يكفي من التدفق النقدي للبقاء في الأعمال التجارية ولتمويل النمو إلى حجم كبير بما فيه الكفاية ، بالنظر إلى مجال صناعتنا وسوقنا ، لكسب عائد اقتصادي على أصولنا وعملنا؟

المنظمة لا تزال بسيطة. قد يكون لدى الشركة عدد محدود من الموظفين يشرف عليهم مدير مبيعات أو رئيس عمال عام. لا يتخذ أي منهما قرارات رئيسية بشكل مستقل ، بل ينفذ بدلاً من ذلك أوامر المالك المحددة جيدًا.

تطوير الأنظمة ضئيل. التخطيط الرسمي ، في أحسن الأحوال ، هو التنبؤ النقدي. الهدف الرئيسي لا يزال البقاء ، والمالك لا يزال مرادفًا للشركة.

في مرحلة البقاء على قيد الحياة ، قد تنمو المؤسسة من حيث الحجم والربحية وتنتقل إلى المرحلة الثالثة. أو قد تظل ، كما تفعل العديد من الشركات ، في مرحلة البقاء لبعض الوقت ، وتحقق عوائد هامشية على الوقت المستثمر ورأس المال (نقطة النهاية 2 في الشكل 4) ، وفي النهاية تتوقف عن العمل عندما يستسلم المالك أو يتقاعد. تقع متاجر “mom and pop” في هذه الفئة ، وكذلك شركات التصنيع التي لا يمكنها بيع منتجاتها أو عملياتها كما هو مخطط لها. طورت بعض هذه الشركات الهامشية جدوى اقتصادية كافية لبيعها في نهاية المطاف ، وعادة ما تكون بخسارة طفيفة. أو قد يفشلون تمامًا ويسقطون عن الأنظار.

المرحلة الثالثة: النجاح.

القرار الذي يواجه الملاك في هذه المرحلة هو استغلال إنجازات الشركة وتوسيعها أو الحفاظ عليها مستقرة ومربحة ، وتوفير قاعدة لأنشطة المالك البديل. وبالتالي ، فإن القضية الرئيسية هي ما إذا كان يجب استخدام الشركة كمنصة للنمو – شركة فرعية III-G – أو كوسيلة لدعم المالكين لأنهم ينفصلون كليًا أو جزئيًا عن الشركة – مما يجعلها محطة فرعية III-D شركة. (انظر الشكل 3). قد تكون وراء فك الارتباط رغبة في بدء مشاريع جديدة ، أو الترشح لمنصب سياسي ، أو لمجرد ممارسة هوايات ومصالح خارجية أخرى مع الحفاظ على العمل في الوضع الراهن بشكل أو بآخر.

المرحلة Substage III-D.

في المرحلة الفرعية الناجحة وفك الارتباط ، حققت الشركة صحة اقتصادية حقيقية ، ولديها حجم كاف واختراق سوق المنتج لضمان النجاح الاقتصادي ، وتحقق أرباحًا متوسطة أو أعلى من المتوسط. يمكن للشركة البقاء في هذه المرحلة إلى أجل غير مسمى ، شريطة ألا يؤدي التغيير البيئي إلى تدمير مكانتها السوقية أو أن الإدارة غير الفعالة تقلل من قدراتها التنافسية.

من الناحية التنظيمية ، نمت الشركة بشكل كبير بما يكفي ، في كثير من الحالات ، لتطلب من المديرين الوظيفيين تولي واجبات معينة يؤديها المالك. يجب أن يكون المديرون أكفاء ولكن ليس من الضروري أن يكونوا على أعلى مستوى ، لأن إمكاناتهم التصاعدية محدودة بأهداف الشركة. النقد وفير والقلق الرئيسي هو تجنب استنزاف السيولة في فترات الرخاء على حساب قدرة الشركة على تحمل الأوقات الصعبة التي لا مفر منها.

بالإضافة إلى ذلك ، يأتي أول موظفين محترفين على متن الطائرة ، وعادة ما يكونون متحكمين في المكتب وربما منظم جدولة الإنتاج في المصنع. وجود أنظمة مالية وتسويقية وإنتاج أساسية. يدعم التخطيط في شكل ميزانيات تشغيلية التفويض الوظيفي. يجب على المالك ، وبدرجة أقل مديري الشركة ، مراقبة استراتيجية للحفاظ على الوضع الراهن بشكل أساسي.

مع نضوج العمل التجاري ، يتباعد مع المالك بشكل متزايد ، إلى حد ما بسبب أنشطة المالك في مكان آخر وإلى حد ما بسبب وجود مديرين آخرين. تستمر العديد من الشركات لفترات طويلة في المرحلة الفرعية للنجاح وفك الارتباط. مكانة سوق المنتجات للبعض لا تسمح بالنمو ؛ هذا هو الحال بالنسبة للعديد من الشركات الخدمية في المجتمعات الصغيرة أو المتوسطة الحجم التي تنمو ببطء ولأصحاب الامتياز في مناطق محدودة.

يختار المالكون الآخرون هذا الطريق بالفعل ؛ إذا تمكنت الشركة من الاستمرار في التكيف مع التغيرات البيئية ، فيمكنها الاستمرار كما هي ، أو بيعها أو دمجها بربح ، أو تحفيزها لاحقًا لتحقيق النمو (نقطة النهاية 3 في الشكل 4). بالنسبة لأصحاب الامتياز ، فإن هذا الخيار الأخير قد يستلزم شراء امتيازات أخرى.

إذا لم تستطع الشركة التكيف مع الظروف المتغيرة ، كما كان الحال مع العديد من تجار السيارات في أواخر السبعينيات وأوائل الثمانينيات ، فسوف تنثني أو تتراجع إلى شركة نجت بشكل هامشي (نقطة النهاية 4 في الشكل 4).

المرحلة Substage III-G.

في محطة النجاح والنمو الفرعية ، يقوم المالك بتوحيد الشركة وحشد الموارد لتحقيق النمو. يأخذ المالك النقد وقوة الاقتراض الراسخة للشركة ويخاطر بكل ذلك في تمويل النمو.

إذا نظرنا إلى الوراء في نماذج تطوير الأعمال

من بين المهام المهمة التأكد من أن الأعمال الأساسية تظل مربحة حتى لا تتعدى مصادرها النقدية وتطوير المديرين لتلبية احتياجات الأعمال التجارية المتنامية. تتطلب هذه المهمة الثانية تعيين مديرين مع التركيز على مستقبل الشركة بدلاً من وضعها الحالي.

يجب أيضًا تثبيت الأنظمة مع الاهتمام بالاحتياجات القادمة. التخطيط التشغيلي ، كما هو الحال في المرحلة الفرعية III-D ، في شكل ميزانيات ، لكن التخطيط الاستراتيجي واسع النطاق ويتضمن المالك بعمق. يعتبر المالك حتى الآن أكثر نشاطا في جميع مراحل شؤون الشركة مما هو عليه في جانب فك الارتباط في هذه المرحلة.

إذا نجحت ، تنتقل شركة III-G إلى المرحلة الرابعة. في الواقع ، غالبًا ما تكون III-G هي المحاولة الأولى للنمو قبل الالتزام باستراتيجية النمو. إذا لم تنجح شركة III-G ، فقد يتم اكتشاف الأسباب في الوقت المناسب لكي تتحول الشركة إلى III-D. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فقد يكون من الممكن تقليص النفقات إلى مرحلة البقاء قبل الإفلاس أو البيع الضيق.

المرحلة الرابعة: الإقلاع.

تتمثل المشاكل الرئيسية في هذه المرحلة في كيفية النمو السريع وكيفية تمويل هذا النمو. إذن ، فإن أهم الأسئلة في المجالات التالية:

وفد. هل يمكن للمالك تفويض المسؤولية للآخرين لتحسين الفعالية الإدارية لمؤسسة سريعة النمو ومعقدة بشكل متزايد؟ علاوة على ذلك ، هل سيكون الإجراء تفويضًا حقيقيًا مع وجود ضوابط على الأداء والاستعداد لرؤية الأخطاء التي ارتكبت ، أم أنه سيكون بمثابة تنازل ، كما هو الحال في كثير من الأحيان؟

نقدي. هل سيكون هناك ما يكفي لتلبية الطلب الكبير الذي يجلبه النمو (غالبًا ما يتطلب استعدادًا من جانب المالك لتحمل نسبة عالية من الديون إلى حقوق الملكية) وتدفق نقدي لا يتآكل بسبب ضوابط المصروفات غير الكافية أو الاستثمارات غير الحكيمة التي جلبها المالك نفاد الصبر؟

المنظمة غير مركزية ، وجزئية على الأقل ، مقسمة – عادة إما في المبيعات أو الإنتاج. يجب أن يكون المديرون الرئيسيون مؤهلين للغاية للتعامل مع بيئة أعمال متنامية ومعقدة. أصبحت الأنظمة ، التي أجهدها النمو ، أكثر دقة واتساعًا. يتم تنفيذ كل من التخطيط التشغيلي والاستراتيجي ويشارك فيه مدراء محددون. أصبح المالك والعمل منفصلين بشكل معقول ، ومع ذلك لا تزال الشركة خاضعة لسيطرة كل من وجود المالك ومراقبة المخزون.

هذه فترة محورية في حياة الشركة. إذا ارتقى المالك إلى مستوى تحديات شركة متنامية ، من الناحيتين المالية والإدارية ، فيمكن أن تصبح شركة كبيرة. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فيمكن عادةً بيعه – بربح – بشرط أن يدرك المالك حدوده أو قيودها قريبًا بما فيه الكفاية. في كثير من الأحيان ، لا ينجح أولئك الذين ينقلون الأعمال إلى مرحلة النجاح في المرحلة الرابعة ، إما لأنهم يحاولون النمو بسرعة كبيرة ونفاد النقود (يقع المالك ضحية لمتلازمة القدرة المطلقة) ، أو لأنهم غير قادرين على التفويض بشكل فعال بما يكفي جعل الشركة تعمل (متلازمة العلم المطلق).

بالطبع ، من الممكن للشركة اجتياز هذه المرحلة عالية النمو دون الإدارة الأصلية. غالبًا ما يتم استبدال رائد الأعمال الذي أسس الشركة وأدخلها إلى مرحلة النجاح إما طوعًا أو كرهاً من قبل مستثمري الشركة أو دائنيها.

إذا فشلت الشركة في تحقيق وقت كبير ، فقد تكون قادرة على تقليص النفقات والاستمرار كشركة ناجحة وكبيرة في حالة توازن (نقطة النهاية 7 في الشكل 4). أو قد تعود إلى المرحلة الثالثة (نقطة النهاية 6) أو ، إذا كانت المشاكل واسعة للغاية ، فقد تعود إلى مرحلة البقاء على قيد الحياة (نقطة النهاية 5) أو حتى تفشل. (جعلت أسعار الفائدة المرتفعة والظروف الاقتصادية غير المتكافئة الاحتمالين الأخيرين حقيقيين للغاية في أوائل الثمانينيات).

المرحلة الخامسة: نضج الموارد.

إن أكبر اهتمامات الشركة التي تدخل هذه المرحلة هي ، أولاً ، تعزيز ومراقبة المكاسب المالية الناتجة عن النمو السريع ، وثانيًا ، الاحتفاظ بمزايا الحجم الصغير ، بما في ذلك مرونة الاستجابة وروح المبادرة. يجب على الشركة أن توسع قوة الإدارة بالسرعة الكافية للقضاء على أوجه القصور التي يمكن أن ينتجها النمو وإضفاء الطابع المهني على الشركة من خلال استخدام أدوات مثل الميزانيات والتخطيط الاستراتيجي والإدارة بالأهداف وأنظمة التكلفة القياسية – والقيام بذلك دون خنق صفاتها الريادية.

تمتلك الشركة في المرحلة الخامسة الموظفين والموارد المالية للمشاركة في التخطيط التشغيلي والاستراتيجي التفصيلي. الإدارة لا مركزية ، ولديها ما يكفي من الموظفين وذوي الخبرة. وأنظمة شاملة ومتطورة. المالك والعمل منفصلان تمامًا ، ماليًا وتشغيليًا.

وصلت الشركة الآن. لديها مزايا الحجم والموارد المالية والموهبة الإدارية. إذا تمكنت من الحفاظ على روح المبادرة ، فستكون قوة هائلة في السوق. إذا لم يكن كذلك ، فقد يدخل مرحلة سادسة من نوع ما: التعظم.

يتميز التعظم بعدم وجود قرارات مبتكرة وتجنب المخاطر. يبدو أكثر شيوعًا في الشركات الكبيرة التي تبقيها حصتها الكبيرة في السوق وقوتها الشرائية ومواردها المالية قابلة للحياة حتى يحدث تغيير كبير في البيئة. لسوء الحظ بالنسبة لهذه الشركات ، عادة ما يكون المنافسون الذين يتزايدون بسرعة هم من يلاحظون التغيير البيئي أولاً.

عوامل الإدارة الرئيسية

العديد من العوامل التي تتغير في الأهمية مع نمو الأعمال التجارية وتطورها ، تكون بارزة في تحديد النجاح أو الفشل النهائي.

حددنا ثمانية عوامل من هذا القبيل في بحثنا ، منها أربعة تتعلق بالمؤسسة وأربعة بالمالك. الأربعة التي تتعلق بالشركة هي كما يلي:

1. الموارد المالية ، بما في ذلك النقد وقوة الاقتراض.
2. موارد الموظفين ، المتعلقة بأعداد الأشخاص وعمقهم وجودتهم ، لا سيما على مستوى الإدارة والموظفين.
3. موارد النظم من حيث درجة تطور المعلومات والتخطيط وأنظمة التحكم.
4. موارد الأعمال ، بما في ذلك العلاقات مع العملاء ، وحصة السوق ، وعلاقات الموردين ، وعمليات التصنيع والتوزيع ، والتكنولوجيا والسمعة ، وكلها تمنح الشركة مكانة في صناعتها وسوقها.

العوامل الأربعة التي تتعلق بالمالك هي كما يلي:

1. أهداف المالك لنفسه وللعمل.
2. القدرات التشغيلية للمالك في القيام بوظائف مهمة مثل التسويق والابتكار والإنتاج وإدارة التوزيع.
3. القدرة الإدارية للمالك واستعداده لتفويض المسؤولية وإدارة أنشطة الآخرين.
4. قدرات المالك الإستراتيجية في النظر إلى ما وراء الحاضر ومطابقة نقاط القوة والضعف في الشركة بأهدافه أو أهدافها.

مع انتقال الأعمال من مرحلة إلى أخرى ، تتغير أهمية العوامل. قد ننظر إلى العوامل على أنها متناوبة بين ثلاثة مستويات من الأهمية: أولاً ، المتغيرات الرئيسية التي تعتبر ضرورية للغاية للنجاح ويجب أن تحظى بأولوية عالية ؛ ثانيًا ، العوامل التي من الواضح أنها ضرورية لنجاح المؤسسة ويجب أن تحظى ببعض الاهتمام ؛ وثالثاً ، العوامل التي لا تهم الإدارة العليا بشكل مباشر. إذا قمنا بتصنيف كل من العوامل الثمانية المذكورة سابقًا ، بناءً على أهميتها في كل مرحلة من مراحل تطور الشركة ، نحصل على صورة واضحة لمتطلبات الإدارة المتغيرة. (انظر الشكل التوضيحي 5.)

مطالب مختلفة

تصبح الطبيعة المتغيرة للتحديات الإدارية واضحة عندما يفحص المرء الشكل 5. في المراحل المبكرة ، تمنح قدرة المالك على القيام بالمهمة الحياة في العمل. تُبنى الشركات الصغيرة على مواهب المالك: القدرة على البيع ، والإنتاج ، والاختراع ، أو أي شيء آخر. وبالتالي فإن هذا العامل له أهمية قصوى. ومع ذلك ، فإن قدرة المالك على التفويض تقع في أسفل المقياس ، نظرًا لوجود عدد قليل من الموظفين ، إن وجد ، يمكن التفويض إليهم.

مع نمو الشركة ، يدخل الأشخاص الآخرون المبيعات أو الإنتاج أو الهندسة ويدعمون أولاً مهارات المالك ، ثم يحلونها محلها – مما يقلل من أهمية هذا العامل. في الوقت نفسه ، يجب أن يقضي المالك وقتًا أقل في العمل والمزيد من الوقت في الإدارة. يجب عليه أو عليها زيادة حجم العمل المنجز من خلال أشخاص آخرين ، مما يعني التفويض. إن عدم قدرة العديد من المؤسسين على التخلي عن العمل والبدء في الإدارة والتفويض يفسر زوال العديد من الشركات في المرحلة الفرعية III-G والمرحلة IV.

يجب على المالك الذي يفكر في استراتيجية النمو أن يفهم التغيير في الأنشطة الشخصية التي يستلزمها مثل هذا القرار ويفحص الاحتياجات الإدارية الموضحة في الشكل 5. وبالمثل ، يجب على رائد الأعمال الذي يفكر في بدء عمل تجاري أن يدرك الحاجة إلى القيام بكل عمليات البيع أو التصنيع أو الهندسة من البداية ، جنبًا إلى جنب مع إدارة النقد والتخطيط لدورة العمل – متطلبات تتطلب الكثير من الطاقة والالتزام.

تتغير أهمية النقد مع تغير الأعمال. إنه مورد مهم للغاية في البداية ، ويمكن إدارته بسهولة في مرحلة النجاح ، وهو مصدر قلق رئيسي مرة أخرى إذا بدأت المنظمة في النمو. مع تباطؤ النمو في نهاية المرحلة الرابعة أو في المرحلة الخامسة ، يصبح النقد عاملاً يمكن التحكم فيه مرة أخرى. تحتاج الشركات في المرحلة الثالثة إلى التعرف على الاحتياجات المالية والمخاطر التي ينطوي عليها الانتقال إلى المرحلة الرابعة.

تزداد أهمية قضايا الأفراد والتخطيط والأنظمة تدريجياً مع تقدم الشركة من النمو الأولي البطيء (المرحلة الفرعية III-G) إلى النمو السريع (المرحلة الرابعة). يجب الحصول على هذه الموارد إلى حد ما قبل مرحلة النمو بحيث تكون في مكانها عند الحاجة. تعد مطابقة الأهداف التجارية والشخصية أمرًا بالغ الأهمية في مرحلة الوجود لأن المالك يجب أن يتعرف على المتطلبات المالية الثقيلة ومتطلبات الطاقة والوقت الخاصة بالعمل الجديد ويتوافق معها. يجد البعض هذه المطالب أكثر مما يمكنهم التعامل معها. ومع ذلك ، في مرحلة البقاء على قيد الحياة ، حقق المالك المصالحة اللازمة والبقاء على قيد الحياة ؛ وبالتالي فإن مطابقة الأهداف غير ذات صلة في المرحلة الثانية.

تحدث فترة جدية ثانية لمطابقة الهدف في مرحلة النجاح. هل يرغب المالك في تكريس وقته والمخاطرة بالملكية المتراكمة للشركة من أجل النمو أو يفضل بدلاً من ذلك الاستمتاع ببعض فوائد النجاح؟ في كثير من الأحيان ، يريد المالك كلا الأمرين ، ولكن توسيع نطاق الأعمال بسرعة أثناء التخطيط لمنزل جديد في جزيرة ماوي لقضاء الإجازات الطويلة ينطوي على مخاطر كبيرة. لاتخاذ قرار واقعي بشأن الاتجاه الذي يجب اتخاذه ، يحتاج المالك إلى مراعاة المتطلبات الشخصية والتجارية للاستراتيجيات المختلفة وتقييم قدرته الإدارية على مواجهة هذه التحديات.

أخيرًا ، موارد الأعمال هي الأشياء التي يتم تحقيق النجاح فيها ؛ فهي تتضمن بناء حصة في السوق ، وعلاقات مع العملاء ، ومصادر بائعين قوية ، وقاعدة تكنولوجية ، وهي مهمة جدًا في المراحل المبكرة. في المراحل اللاحقة ، يتم تعويض خسارة عميل أو مورد رئيسي أو مصدر تقني بسهولة أكبر. وبالتالي ، فإن الأهمية النسبية لهذا العامل تتناقص.

يوضح الدور المتغير للعوامل بوضوح الحاجة إلى مرونة المالك. الانشغال الكبير بالنقد مهم جدًا في بعض المراحل وأقل أهمية في مراحل أخرى. يعد تأخير مدفوعات الضرائب بجميع التكاليف تقريبًا أمرًا بالغ الأهمية في المرحلتين الأولى والثانية ، ولكنه قد يشوه البيانات المحاسبية بشكل خطير ويستهلك وقت الإدارة خلال فترات النجاح والنمو. يتطلب “العمل” مقابل “التفويض” أيضًا إدارة مرنة. التمسك بالاستراتيجيات القديمة والطرق القديمة يخدم الشركة التي تدخل مراحل النمو ويمكن أن تكون قاتلة.

تجنب مشاكل المستقبل

حتى نظرة غير رسمية على Exhibit 5 تكشف عن المطالب التي تفرضها Take-off Stage على المؤسسة. تقريبًا كل عامل ما عدا “قدرة المالك” أمر بالغ الأهمية. هذه هي مرحلة العمل ويحتمل أن تكون المكافآت كبيرة. عند النظر إلى هذا المعرض ، يجب على المالكين الذين يريدون هذا النمو أن يسألوا أنفسهم:

• هل أمتلك الجودة والتنوع اللازمين لإدارة شركة متنامية؟
• هل لدي الآن ، أو سأمتلك قريبًا ، الأنظمة المطبقة لتلبية احتياجات شركة أكبر وأكثر تنوعًا؟
• هل لدي الرغبة والقدرة على تفويض عملية صنع القرار لمديري؟
• هل لدي ما يكفي من النقد وقوة الاقتراض جنباً إلى جنب مع الرغبة في المخاطرة بكل شيء لتحقيق النمو السريع؟

وبالمثل ، يمكن لرجل الأعمال المحتمل أن يرى أن بدء عمل تجاري يتطلب القدرة على القيام بشيء جيد للغاية (أو فكرة جيدة قابلة للتسويق) ، وطاقة عالية ، وتوقعات تدفق نقدي مواتية (أو مبلغ كبير من النقد في متناول اليد). هذه أقل أهمية في المرحلة الخامسة ، عندما تكون الأولوية لمهارات إدارة الأفراد المتطورة وأنظمة المعلومات الجيدة وضوابط الميزانية. ربما لهذا السبب يفشل بعض الأشخاص ذوي الخبرة من الشركات الكبيرة في تحقيق النجاح كرواد أعمال أو مديرين في الشركات الصغيرة. لقد اعتادوا على التفويض وليسوا جيدين بما فيه الكفاية.

تطبيق النموذج

يمكن استخدام هذا المخطط لتقييم جميع أنواع مواقف الأعمال الصغيرة ، حتى تلك التي تبدو للوهلة الأولى أنها استثناءات. خذ حالة الامتياز. تبدأ هذه الشركات مرحلة الوجود بعدد من الاختلافات عن معظم حالات بدء التشغيل. غالبًا ما يكون لديهم المزايا التالية:

• خطة تسويق تم تطويرها من بحث مكثف.
• نظم معلومات وأنظمة تحكم متطورة.
• إجراءات تشغيل موحدة ومتطورة للغاية.
• الترويج ودعم بدء التشغيل الآخر مثل تحديد العلامة التجارية.
• كما أنها تتطلب رأس مال بدء مرتفعًا نسبيًا.

إذا كان صاحب الامتياز قد أجرى تحليلًا سليمًا للسوق وكان لديه منتج قوي ومميز ، فيمكن للمشروع الجديد أن ينتقل بسرعة عبر مرحلتي الوجود والبقاء – حيث يوجد العديد من الشركات الجديدة المؤسس – وفي المراحل الأولى من النجاح. عادة ما تكون التكاليف التي يتحملها الحاصل على الامتياز لهذه المزايا الأولية على النحو التالي:

• نمو محدود بسبب قيود الأراضي.
• الاعتماد الشديد على مانح الامتياز لاستمرار الصحة الاقتصادية.
• احتمال الفشل اللاحق مع دخول الكيان إلى المرحلة الثالثة دون نضوج تجارب المرحلتين الأولى والثانية.

تتمثل إحدى طرق النمو مع الامتياز في الحصول على وحدات أو مناطق متعددة. تتطلب إدارة العديد من هذه المهارات ، بالطبع ، مجموعة مختلفة من المهارات عن إدارة واحدة ، وهنا يمكن أن يصبح الافتقار إلى تجربة البقاء ضارًا.

الاستثناء الظاهري الآخر هو الشركات الناشئة ذات التقنية العالية. هذه شركات بارزة للغاية – مثل شركات برامج الكمبيوتر أو شركات الهندسة الوراثية أو شركات تطوير الليزر – تجذب اهتمامًا كبيرًا من المجتمع الاستثماري. غالبًا ما ينوي رواد الأعمال والمستثمرون الذين يبدؤونهم أن ينمووا بسرعة كبيرة ثم يتحولون إلى عامة أو يتم بيعهم لشركات أخرى. تتطلب هذه الاستراتيجية منهم الحصول على مصدر دائم لرأس المال الخارجي منذ البداية تقريبًا. قد يقوم مقدمو هذا النقد ، عادة أصحاب رؤوس الأموال الاستثمارية ، بإحضار أنظمة التخطيط والتشغيل الخاصة بشركة المرحلة الثالثة أو المرحلة الرابعة إلى المؤسسة جنبًا إلى جنب مع مجلس إدارة خارجي للإشراف على الاستثمار.

تتيح الموارد المقدمة لهذا الكيان القفز من خلال المرحلة الأولى ، وأخيراً الخروج من المرحلة الثانية حتى طرح المنتج في السوق ، والوصول إلى المرحلة الثالثة. في هذه المرحلة ، غالبًا ما تكون الإستراتيجية المخططة للنمو خارج القدرات الإدارية للمالك المؤسس وقد تفرض مصالح رأس المال الخارجية تغييرًا إداريًا. في مثل هذه الحالات ، تنتقل الشركة بسرعة إلى المرحلة الرابعة ، واعتمادًا على كفاءة موظفي التطوير والتسويق والإنتاج ، تصبح الشركة نجاحًا كبيرًا أو فشلاً مكلفًا. تنبع المشاكل التي تكتنف كل من أصحاب الامتياز وشركات التكنولوجيا العالية من عدم تطابق مهارات حل المشكلات لدى المؤسسين والمتطلبات التي يجلبها “التطور القسري” إلى الشركة.

إلى جانب الأمثلة المتطرفة لشركات الامتياز وشركات التكنولوجيا العالية ، وجدنا أنه في حين بدا أن عددًا من الشركات الأخرى في مرحلة معينة من التطور ، فقد كانت ، عند الفحص الدقيق ، في الواقع في مرحلة واحدة فيما يتعلق بعامل معين وفي مرحلة أخرى بالنسبة للآخرين. على سبيل المثال ، كان لدى إحدى الشركات وفرة من النقد من فترة من النمو الخاضع للرقابة (المرحلة الفرعية III-G) وكانت على استعداد لتسريع توسعها ، بينما كان المالك في نفس الوقت يحاول الإشراف على الجميع (المرحلتان الأولى والثانية). في حالة أخرى ، كان المالك يخطط للترشح لمنصب عمدة مدينة (المرحلة الفرعية III-D) ولكنه كان غير صبور مع نمو الشركة البطيء (المرحلة الفرعية III-G).

على الرغم من أنه نادرًا ما يكون عاملاً قبل أو خلف الشركة ككل بأكثر من مرحلة ، إلا أن عدم توازن العوامل يمكن أن يخلق مشاكل خطيرة لرائد الأعمال. في الواقع ، أحد التحديات الرئيسية في شركة صغيرة هو حقيقة أن المشاكل التي تواجهها والمهارات اللازمة للتعامل معها تتغير مع نمو الشركة. وبالتالي ، يجب على المالكين توقع وإدارة العوامل لأنها تصبح مهمة للشركة.

تحدد مرحلة تطوير الشركة العوامل الإدارية التي يجب التعامل معها. تساعد خططها في تحديد العوامل التي يجب مواجهتها في النهاية. تتيح معرفة مرحلة التطوير والخطط المستقبلية للمديرين والاستشاريين والمستثمرين اتخاذ خيارات أكثر استنارة وإعداد أنفسهم وشركاتهم للتحديات اللاحقة. في حين أن كل مؤسسة فريدة من نواح كثيرة ، إلا أن جميعها تواجه مشاكل متشابهة وتخضع جميعها لتغييرات كبيرة. قد يكون هذا هو السبب في أن كونك مالكًا أمرًا ممتعًا ومثل هذا التحدي.

 

التأكيد على السوق

يرغب المستثمرون في استثمار أموالهم في شركات يحركها السوق بدلاً من الشركات المدفوعة بالتكنولوجيا أو الخدمات. تعد إمكانات أسواق المنتج ومبيعاته وأرباحه أكثر أهمية بكثير من جاذبيته أو ميزاته التقنية.

يمكنك تقديم حجة مقنعة لوجود سوق جيد من خلال إظهار فائدة المستخدم ، وتحديد مصلحة السوق ، وتوثيق مطالبات السوق.

أظهر فائدة المستخدم

من السهل حتى على الخبراء التغاضي عن هذه الفكرة الأساسية. في جلسة منتدى MIT للمؤسسات ، قضى رجل أعمال الجزء الأكبر من فترة العرض التقديمي التي مدتها 20 دقيقة في تمجيد مزايا منتج شركته – وهي أداة للتحكم في جوانب معينة من عملية الإنتاج في صناعة النسيج. واختتم مع بعض التوقعات المالية بعد خمس سنوات على الطريق.

كان أول عضو في اللجنة يتفاعل مع خطة العمل – وهو شريك في شركة رأس مال مجازف – سلبيًا تمامًا بشأن احتمالات حصول الشركة على أموال استثمارية لأن سوقها ، كما قال ، كان في صناعة كساد.

سأل عضو آخر في اللجنة ، “كم من الوقت يستغرق منتجك لدفع تكاليف الإنتاج المنخفضة؟” أجاب المذيع على الفور ، “ستة أشهر”. أجاب المتحدث الثاني ، “هذا أهم شيء قلته الليلة”.

وسرعان ما عكس الرأسمالي المغامر رأيه الأصلي. قال إنه سيدعم شركة في أي صناعة تقريبًا إذا كان بإمكانها إثبات فائدة المستخدم المهمة – والتأكيد عليها في نهج المبيعات الخاص بها. بعد كل شيء ، إذا سدد تكلفة العميل في ستة أشهر ، فسيقوم المنتج بعد ذلك الوقت بشكل أساسي “بطباعة النقود”.

علم صاحب رأس المال الاستثماري أن الأدوات والآلات والخدمات التي تدفع عن نفسها في أقل من عام واحد هي عمليات شراء إلزامية للعديد من العملاء المحتملين. إذا كانت فترة الاسترداد هذه أقل من عامين ، فهي عملية شراء محتملة ؛ بعد ثلاث سنوات ، لا يدعمون المنتج.

نصحت لجنة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا رجل الأعمال بإعادة صياغة خطة عمله بحيث تؤكد على فترة الاسترداد القصيرة وتقلل من أهمية مناقشة الخدمة الذاتية حول ابتكار المنتج. أخذ المسؤول التنفيذي النصيحة وأعاد كتابة الخطة بعبارات يسهل فهمها. تعمل شركته بشكل جيد للغاية وقد انتقلت من شركة تعتمد على التكنولوجيا إلى شركة مدفوعة بالسوق.

اكتشف مصلحة السوق

إن حساب فائدة المستخدم ليس سوى الخطوة الأولى. يجب على رائد الأعمال أيضًا تقديم دليل على أن العملاء مهتمون بمطالبات مزايا المستخدم وأنهم يحبون المنتج أو الخدمة. يجب أن تعكس خطة العمل ردودًا إيجابية واضحة من العملاء المحتملين على السؤال “بعد سماع عرضنا ، هل ستشتري؟” بدونهم ، لن يتم الاستثمار عادة.

كيف يمكن للشركات الناشئة – التي قد يكون لبعضها نموذج أولي لمنتج أو فكرة لخدمة – قياس رد فعل السوق بشكل مناسب؟ قام أحد المديرين التنفيذيين في شركة أصغر بتجميع نموذج أولي لجهاز يمكّن أجهزة الكمبيوتر الشخصية من التعامل مع الرسائل الهاتفية. كان بحاجة إلى إثبات أن العملاء سيشترون المنتج ، لكن الشركة استنفدت مواردها النقدية وبالتالي لم تكن قادرة على بناء وبيع العنصر بكميات.

تساءل المسؤولون التنفيذيون عن كيفية التغلب على المشكلة. قدمت لجنة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا اثنين من الردود المحتملة. أولاً ، قد يسمح المؤسسون لعدد قليل من العملاء باستخدام النموذج الأولي والحصول على تقييمات مكتوبة للمنتج ومدى اهتمامهم عندما يصبح متاحًا.

ثانيًا ، قد يعرض المؤسسون المنتج على عدد قليل من العملاء المحتملين بخصم كبير في السعر إذا دفعوا جزءًا من التكلفة – لنقل الثلث – مقدمًا حتى تتمكن الشركة من بنائه. لم تتمكن الشركة من معرفة ما إذا كان هناك مشترون محتملون فحسب ، بل تمكنت أيضًا من عرض المنتج للمستثمرين المحتملين في منشآت حقيقية.

بالطريقة نفسها ، قد يقدم رائد الأعمال خدمة جديدة مقترحة بسعر مخفض للعملاء الأوائل كنموذج أولي إذا وافق العملاء على العمل كمراجع في تسويق الخدمة للآخرين.

بالنسبة لمنتج جديد ، لا شيء ينجح بالإضافة إلى رسائل الدعم والتقدير من بعض العملاء المحتملين المهمين ، إلى جانب “التركيبات المرجعية”. يمكنك استخدام بيانات الطرف الثالث – من العملاء المحتملين الذين أظهرت لهم المنتج أو المستخدمين الأوائل أو مندوبي المبيعات أو الموزعين – لإثبات أنك اكتشفت بالفعل سوقًا سليمة تحتاج إلى منتجك أو خدمتك.

يمكنك الحصول على رسائل من المستخدمين حتى لو كان المنتج في نموذج أولي فقط. يمكنك تثبيته تجريبيًا مع مستخدم محتمل ستبيعه له بسعر أو أقل من التكلفة مقابل الحصول على معلومات حول فوائده واتفاقية للتحدث مع العملاء المحتملين أو المستثمرين. في ملحق خطة العمل أو في مجلد منفصل ، يمكنك تضمين خطابات تشهد على قيمة المنتج من العملاء التجريبيين.

توثيق مطالباتك

بعد إثبات مصلحة السوق ، يجب عليك استخدام البيانات التي تم تحليلها بعناية لدعم تأكيداتك حول السوق ومعدل نمو المبيعات والأرباح. في كثير من الأحيان ، يعتقد التنفيذيون “إذا كنا أذكياء ، فسنكون قادرين على الحصول على حوالي 10٪ من السوق” و “حتى لو حصلنا على 1٪ فقط من هذا السوق الضخم ، سنكون في حالة جيدة.”

يعلم المستثمرون أنه ليس هناك ما يضمن حصول شركة جديدة على أي عمل ، بغض النظر عن حجم السوق. حتى لو قدمت الشركة مثل هذه الادعاءات على أساس الحقائق – كما ثبت ، على سبيل المثال ، من خلال دليل على مصلحة العملاء – فإنها يمكن أن تنهار بسرعة إذا لم تقم الشركة بجمع وتحليل البيانات الداعمة بعناية.

ظهر أحد الأمثلة على هذا الخطر في خطة عمل جاءت قبل منتدى MIT Enterprise. أراد أحد رواد الأعمال بيع خدمة للشركات الصغيرة. ورأى أنه يمكن أن يكون لديه 170 ألف عميل إذا اخترق حتى 1٪ من سوق 17 مليون مؤسسة صغيرة في الولايات المتحدة. وأشارت اللجنة إلى أن ما بين 11 مليون و 14 مليون من هذه الشركات الصغيرة المزعومة هي في الحقيقة ملكية فردية أو أعمال بدوام جزئي. كان إجمالي عدد الشركات الصغيرة التي تعمل بدوام كامل مع موظفين يتراوح في الواقع بين 3 ملايين و 6 ملايين ويمثل سوقًا حقيقيًا محتملًا أقل بكثير من التوقعات والتوقعات الأصلية للشركة.

وبالمثل ، في خطة العمل المتعلقة ببيع معدات معينة لمزارعي التفاح ، يجب أن يكون لديك إحصائيات وزارة الزراعة الأمريكية لاكتشاف عدد المزارعين الذين يمكنهم استخدام المعدات. إذا كانت أجهزتك مفيدة فقط للمزارعين الذين يمتلكون 50 فدانًا أو أكثر ، فأنت بحاجة إلى تحديد عدد المزارعين الذين لديهم مزارع بهذا الحجم ، أي عدد المنتجين الصغار الذين يمتلكون فدانًا أو اثنين فقط من أشجار التفاح.

تحتاج خطة العمل الواقعية إلى تحديد عدد العملاء المحتملين وحجم أعمالهم والحجم الأنسب للمنتجات أو الخدمات المعروضة. في بعض الأحيان الأكبر ليس أفضل. على سبيل المثال ، قد يكون توفير 10000 دولار سنويًا في استخدام المواد الكيميائية كبيرًا لشركة متواضعة ولكنه غير مهم لشركة Du Pont أو Monsanto.

يجب أن تُظهر أبحاث التسويق هذه أيضًا طبيعة الصناعة. قليل من الصناعات أكثر تحفظًا من البنوك والمرافق العامة. عدد العملاء المحتملين صغير نسبيًا ، وقبول الصناعة للمنتجات أو الخدمات الجديدة بطيء بشكل مؤلم ، بغض النظر عن مدى جودة المنتجات والخدمات التي أثبتتها. ومع ذلك ، فإن معظم العملاء معروفون جيدًا وعلى الرغم من أنهم قد يتصرفون ببطء ، فإن لديهم القوة الشرائية التي تجعل الانتظار جديرًا بالاهتمام.

في الطرف الآخر من الطيف الصناعي ، هناك عمليات سريعة النمو وسريعة التغير مثل عيادات إنقاص الوزن المرخصة وشركات برامج الكمبيوتر. هنا يتم عكس المشكلة. في حين أن بعض الشركات قد حققت مبيعات بملايين الدولارات في غضون سنوات قليلة فقط ، إلا أنها معرضة لانخفاضات بنسب مماثلة من المنافسين. يجب أن تبتكر هذه الشركات باستمرار حتى لا يشجع المنافسون المحتملون دخول السوق.

يجب أن توقع بشكل مقنع معدل قبول المنتج أو الخدمة – والمعدل الذي يُرجح بيعه به. من بيانات أبحاث التسويق هذه ، يمكنك البدء في تجميع خطة مبيعات موثوقة وتوقع احتياجات المصنع والموظفين.

معالجة احتياجات المستثمرين

ترتبط قضايا التسويق بإرضاء المستثمرين. بمجرد أن يقدم المدراء التنفيذيون حجة مقنعة لاختراقهم للسوق ، يمكنهم وضع التوقعات المالية التي تساعد في تحديد ما إذا كان المستثمرون مهتمين بتقييم المشروع ومقدار التزامهم وبأي سعر.

قبل التفكير في مخاوف المستثمرين بشأن تقييم خطط الأعمال ، ستجد أنه من المفيد لك معرفة من هم المستثمرون المحتملون. يعرف معظمنا أنه بالنسبة للشركات الخاصة الجديدة والمتنامية ، قد يكون المستثمرون من أصحاب رؤوس الأموال المحترفين والأثرياء. بالنسبة لمشاريع الشركات ، فهي الشركة نفسها. عندما تقدم شركة ما أسهمًا للجمهور ، يصبح الأفراد من جميع الوسائل مستثمرين إلى جانب مؤسسات مختلفة.

لكن غالبًا ما يتم تجاهل جزء واحد من جمهور المستثمرين في عملية التخطيط – مؤسسو الشركات الجديدة والمتنامية. من خلال اتخاذ قرار ببدء وإدارة عمل تجاري ، فإنهم ملتزمون بسنوات من العمل الجاد والتضحية الشخصية. يجب عليهم محاولة التراجع وتقييم أعمالهم الخاصة من أجل تقرير ما إذا كانت فرصة المكافأة بعد بضع سنوات على الطريق تبرر حقًا المخاطرة في وقت مبكر.

عندما ينظر رائد الأعمال إلى فكرة ما بموضوعية وليس من خلال نظارات وردية اللون ، فإن قرار الاستثمار قد يتغير. واجه أحد رواد الأعمال الذين آمنوا بوعد شركته للأدوات العلمية مشاكل تسويقية صعبة لأن المنتج كان عالي التخصص ولديه عدد قليل من العملاء في أحسن الأحوال. بسبب الديون الثقيلة على صاحب المشروع ، كانت فرصة المشروع في النجاح والعائد المالي ضئيلة للغاية.

خلص أعضاء اللجنة إلى أن رجل الأعمال سيحقق فقط عائدًا ماليًا يعادل ما كان سيحصل عليه خلال السنوات الثلاث إلى السبع القادمة. على الجانب السلبي ، قد ينتهي به الأمر بأقل من ذلك بكثير مقابل صداع أكبر. عندما نظر إلى المشروع بمثل هذه الشروط النزيهة ، وافق صاحب المشروع أخيرًا وتنازل عنه.

الاعتبارات الأساسية للمستثمرين هي:

سحب المال

لا يفهم رواد الأعمال في كثير من الأحيان سبب قصر فترة اهتمام المستثمرين. يتوقع الكثير ممن يرون مشاريعهم من منظور التزام مدى الحياة أن يشعر أي شخص آخر يشارك بنفس الشيء. عندما يقوم المستثمرون بتقييم خطة عمل ، فإنهم لا يفكرون فقط فيما إذا كان عليهم الدخول ولكن أيضًا كيف ومتى يخرجون.

نظرًا لأن الشركات الصغيرة سريعة النمو لديها القليل من النقد المتاح لتوزيعات الأرباح ، فإن الطريقة الرئيسية التي يمكن للمستثمرين من خلالها الربح هي من بيع ممتلكاتهم ، إما عندما تصبح الشركة عامة أو يتم بيعها إلى شركة أخرى. (قد لا تبيع الشركات الكبيرة التي تستثمر في مؤسسات جديدة ممتلكاتها إذا كانت ملتزمة بدمج المشروع في مؤسساتها وتحقيق مكاسب طويلة الأجل من الدخل.)

عادة ما ترغب شركات رأس المال الاستثماري في تصفية استثماراتها في الشركات الصغيرة في غضون ثلاث إلى سبع سنوات لدفع المكاسب أثناء قيامها بتوليد الأموال للاستثمار في مشاريع جديدة. يرغب المستثمر المحترف في صرف النقود من خلال تقدير كبير لرأس المال.

يريد المستثمرون معرفة أن رواد الأعمال قد فكروا في كيفية الامتثال لهذه الرغبة. هل يتوقعون طرح أسهمهم للاكتتاب العام أو بيع الشركة أو شراء المستثمرين في غضون ثلاث إلى سبع سنوات؟ هل ستوفر العائدات للمستثمرين عائدًا على رأس المال المستثمر يتناسب مع مخاطر الاستثمار – في حدود 35٪ إلى 60٪ ، مركبة ومعدلة للتضخم؟

لا تُظهر خطط الأعمال في كثير من الأحيان متى وكيف يمكن للمستثمرين تصفية ممتلكاتهم. على سبيل المثال ، سعت شركة برمجيات لأحد رواد الأعمال للحصول على 1.5 مليون دولار للتوسع. لكن أحد أعضاء اللجنة حسب أنه ، لتحقيق أهدافهم ، فإن المستثمرين “سيحتاجون إلى امتلاك الشركة بأكملها ثم البعض الآخر”.

عمل الإسقاطات الصوتية

تساعد توقعات الربحية لمدة خمس سنوات على إرساء الأساس للتفاوض بشأن المبلغ الذي سيحصل عليه المستثمرون مقابل أموالهم. يرى المستثمرون مثل هذه التوقعات المالية كمقاييس يمكن على أساسها الحكم على الأداء المستقبلي.

في كثير من الأحيان ، يبالغ رواد الأعمال بأعدادهم. في بعض الحالات ، لا يقومون بعمل كافٍ فيما يتعلق ببياناتهم المالية ويعتمدون على أرقام ضئيلة للغاية أو مفرطة في التفاؤل لدرجة أن أي شخص قرأ أكثر من اثنتي عشرة خطة عمل يرى من خلالها بسرعة.

في أحد العروض التقديمية لمنتدى MIT Enterprise ، توقع فريق الإدارة الذي يقترح تصنيع وتسويق الأدوات العلمية صافي دخل بعد الضرائب بنسبة 25٪ من المبيعات خلال العامين الرابع والخامس التاليين للاستثمار. في حين أن عددًا قليلاً من الصناعات مثل برامج الكمبيوتر يبلغ متوسط ​​هذه الأرباح المرتفعة ، فإن أعمال الأدوات العلمية تنافسية للغاية ، كما أشار أعضاء اللجنة ، إلى أن توقع مثل هذه الهوامش أمر غير واقعي.

في الواقع ، كان المديرون قد قللوا بشكل كبير – وبلا مبالاة – من بعض التكاليف المهمة. نصحهم أعضاء اللجنة بإعادة تقديراتهم المالية إلى لوحة الرسم وقبل الاتصال بالمستثمرين للتشاور مع المتخصصين الماليين.

يعتقد بعض رواد الأعمال أن الأمور المالية هي خطة العمل. قد يغطون الخطة بضباب دخان من الأرقام. هؤلاء “تجار جداول البيانات” ، بصفحاتهم من المطبوعات الحاسوبية التي تغطي كل اختلاف ممكن في الأعمال التجارية وتحلل حساسية المنتج ، يبتعدون تمامًا عن العديد من المستثمرين.

يشعر المستثمرون بالقلق حتى عندما تستند التوقعات المالية بقوة على بيانات تسويقية واقعية لأن الشركات الناشئة تكاد تفشل دائمًا في تحقيق توقعات أرباحها الوردية. قال مسؤولون في خمس شركات كبرى لرأس المال الاستثماري قمنا باستطلاعها أنهم راضون عندما تصل المشاريع الجديدة إلى 50٪ من أهدافها المالية. واتفقا على أن المفاوضات التي تحدد النسبة المئوية للشركة المشتراة بدولارات الاستثمار تتأثر بـ “عامل الخصم المتوقع”.

مرحلة التطوير

يرغب جميع المستثمرين في تقليل مخاطرهم. عند تقييم مخاطر مشروع جديد ومتنامي ، يقومون بتقييم حالة المنتج وفريق الإدارة. كلما ابتعدت المؤسسة في كل منطقة ، قلت المخاطر.

من جهة ، رجل أعمال واحد لديه فكرة غير مثبتة. ما لم يكن المؤسس لديه سجل حافل ، فإن مثل هذا المشروع لديه فرصة ضئيلة للحصول على أموال استثمارية.

في أقصى درجة مرغوبة ، هناك مشروع لديه منتج مقبول في سوق مثبت وفريق إداري مؤهل ومجهز بالكامل. من المرجح أن يفوز هذا العمل بأموال استثمارية بأقل التكاليف.

رواد الأعمال الذين يدركون وضعهم مع المستثمرين ويعتقدون أنه غير ملائم يمكنهم تحسينه. خذ حالة خريج هندسة شاب من معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا ظهر في جلسة منتدى مؤسسة MIT مع مخططات مكتوبة لتحسين إنتاج معدات أشباه الموصلات. لقد وثق اهتمام العديد من المنتجين وكان يبحث عن المال لإكمال التطوير وبدء الإنتاج.

نصحه أعضاء اللجنة بالتركيز أولاً على صنع نموذج أولي وتجميع فريق إداري يتمتع بمعرفة تسويقية ومالية لاستكمال خبرته في تطوير المنتجات. أوضحوا أنه نظرًا لأنه لم يسبق له أن أسس شركة من قبل ، فقد احتاج إلى إظهار قدر كبير من التقدم الملحوظ في بناء مشروعه لتهدئة مخاوف المستثمرين بشأن قلة خبرته.

السعر

بمجرد أن يفهم المستثمرون الشركة من الناحية النوعية ، يمكنهم البدء في إجراء بعض التحليل الكمي. إحدى الطرق المعتادة هي حساب قيمة الشركة على أساس النتائج المتوقعة في السنة الخامسة بعد الاستثمار. نظرًا لارتباط المخاطر والمكافآت ارتباطًا وثيقًا ، يعتقد المستثمرون أن الشركات التي لديها منتجات مطورة بالكامل وفرق إدارة مثبتة يجب أن تحقق ما بين 35٪ و 40٪ من استثماراتها ، بينما من المتوقع أن تحقق الشركات التي لديها منتجات وفرق إدارة غير مكتملة 60٪ عوائد سنوية مركبة.

يحسب المستثمرون القيمة المحتملة للشركة بعد خمس سنوات لتحديد النسبة المئوية التي يجب أن يمتلكوها لتحقيق عائدهم. خذ الحالة الافتراضية لشركة متطورة من المتوقع أن تنتج 35٪ سنويًا. سيرغب المستثمرون في كسب 4.5 ضعف استثمارهم الأصلي ، قبل التضخم ، على مدى خمس سنوات.

بعد الأخذ في الاعتبار عامل الخصم المتوقع ، قد يفترض المستثمرون أن الشركة ستحصل على إيرادات سنوية تبلغ 20 مليون دولار بعد خمس سنوات وأرباحًا صافية قدرها 1.5 مليون دولار. استنادًا إلى المضاعف التقليدي لعمليات الاستحواذ التي تبلغ عشرة أضعاف الأرباح ، ستبلغ قيمة الشركة 15 مليون دولار في خمس سنوات.

إذا كانت الشركة تريد تمويلًا بقيمة مليون دولار ، فيجب أن تنمو إلى 4.5 مليون دولار بعد خمس سنوات لإرضاء المستثمرين. لتحقيق هذا العائد من شركة تبلغ قيمتها 15 مليون دولار ، سيحتاج المستثمرون إلى امتلاك أقل قليلاً من الثلث. إذا كان من المتوقع أن يبلغ معدل التضخم 7.5٪ سنويًا خلال فترة الخمس سنوات ، فإن المستثمرين سيبحثون عن قيمة تبلغ 6.46 مليون دولار كعائد معقول على مدى خمس سنوات ، أو 43٪ من الشركة.

بالنسبة لمشروع أقل نضجًا – حيث يسعى المستثمرون للحصول على 60٪ سنويًا ، صافي التضخم – يجب أن يحقق استثمار بقيمة مليون دولار ما يقرب من 15 مليون دولار في خمس سنوات ، مع بلوغ معدل التضخم 7.5٪ سنويًا. لكن قلة من الشركات يمكنها تقديم حجة مقنعة لمثل هذا العائد الغني إذا لم يكن لديهم بالفعل منتج في أيدي بعض العملاء التمثيليين.

تخضع النسبة النهائية للشركة التي حصل عليها المستثمرون ، بالطبع ، لبعض المفاوضات ، اعتمادًا على الأرباح المتوقعة والتضخم المتوقع.

افعل ذلك

الطريقة الوحيدة لتلبية احتياجاتك هي تلبية احتياجات السوق والمستثمرين – ما لم تكن ثريًا بما يكفي لتزويد رأس المال الخاص بك لتمويل المشروع واختبار منتج أو خدمة الحيوانات الأليفة.

بالطبع ، يجب أن تواجه مشكلات أخرى قبل أن تتمكن من إقناع المستثمرين بأن المشروع سوف ينجح. على سبيل المثال ، ما هي جوانب الملكية الموجودة للمنتج أو الخدمة؟ كيف ستوفر مراقبة الجودة؟ هل ركزت المشروع على قطاع معين من السوق ، أم أنك تحاول فعل الكثير؟ إذا تم الرد على هذا في سياق السوق والمستثمرين ، فستكون النتيجة أكثر فعالية مما لو تعاملت معهم من حيث رغباتك الخاصة.

مثال يساعد في توضيح التعارضات المحتملة. توقع أحد رواد الأعمال في جلسة منتدى MIT لريادة الأعمال إنفاقًا على البحث والتطوير لنحو نصف إجمالي إيرادات المبيعات لمشروعه الكيميائي المتخصص. سأل أحد أعضاء اللجنة الذي حلل موردي المواد الكيميائية العضوية القابلة للمقارنة لماذا كان إنفاق الشركة على البحث والتطوير أعلى بكثير من متوسط ​​الصناعة البالغ 5٪ من إجمالي الإيرادات.

أوضح رائد الأعمال أنه يريد باستمرار تطوير منتجات جديدة في مجاله. بينما كان الاعتراف بهدفه مثيرًا للإعجاب ، نصحته اللجنة بالإجماع بجعل إنفاقه يتماشى مع إنفاق الصناعة. تجاهل المقدم النصيحة. فشل في الحصول على التمويل اللازم وتوقف عن العمل في نهاية المطاف.

بمجرد قبول فكرة أنه يجب عليك إرضاء السوق والمستثمرين ، فإنك تواجه تحدي تنظيم بياناتك في مستند مقنع حتى تتمكن من بيع مشروعك للمستثمرين والعملاء. لقد قدمنا ​​بعض إرشادات العرض التقديمي في الملحق المسمى “التغليف مهم”.

التغليف مهم

على الرغم من أننا قد نتمنى ألا يكون الأمر كذلك ، فإن كتابة خطط عمل فعالة هي فن بقدر ما هي علم. فكرة المستند الرئيسي الذي يمكن للمسؤولين التنفيذيين ملء الفراغات فقط – بالطريقة التي يستخدم بها المحامون عينة من الوصايا أو الاتفاقيات العقارية – جذابة ولكنها غير واقعية.

تختلف الأعمال التجارية في مجالات التسويق والإنتاج والقضايا المالية الرئيسية. يجب أن تعكس خططهم هذه الاختلافات ويجب أن تؤكد على المجالات المناسبة وتقلل من التركيز على القضايا الثانوية. تذكر أن المستثمرين ينظرون إلى الخطة على أنها خلاصة لأهداف وطبيعة الشركة والمديرين التنفيذيين. ستعمل خطة قطع ملفات تعريف الارتباط أو ملء الفراغات أو الأسوأ من ذلك ، الحزمة التي يتم إنشاؤها بواسطة الكمبيوتر ، على إيقاف تشغيلها.

اكتب خطط عملك من خلال النظر إلى الخارج إلى الدوائر الانتخابية الرئيسية بدلاً من النظر إلى الداخل إلى ما يناسبك بشكل أفضل. ستوفر وقتًا وطاقة ثمينين بهذه الطريقة وتحسن فرصك في كسب المستثمرين والعملاء

لاستكشاف هذه الأسئلة ، شرعنا في فحص منهجي للعلاقة بين التخطيط الرسمي والأداء الاستراتيجي عبر مجموعة واسعة من الشركات (انظر الشريط الجانبي). بحثنا عن الأنماط الشائعة في تطوير أنظمة التخطيط بمرور الوقت. على وجه الخصوص ، درسنا تطورها في تلك الشركات العملاقة حيث بدا أن التخطيط الرسمي واتخاذ القرارات الإستراتيجية متشابكان بشكل وثيق وفعال.

تشير النتائج التي توصلنا إليها إلى أن التخطيط الاستراتيجي الرسمي يتطور بالفعل على طول خطوط متشابهة في شركات مختلفة ، وإن كان ذلك بمعدلات متفاوتة من التقدم. يمكن تقسيم هذا التقدم إلى أربع مراحل متتالية ، تتميز كل منها بتقدم واضح على سابقتها من حيث الصياغة الصريحة للقضايا والبدائل ، وجودة عمل الموظفين التحضيري ، واستعداد الإدارة العليا للمشاركة في عملية اتخاذ القرار الاستراتيجي وتوجيهها ، والفعالية من التنفيذ.

 

لقد أثبت تطور النموذج المكون من أربع مراحل الذي سنصفه بالفعل أنه مفيد في تقييم أنظمة وعمليات التخطيط المؤسسي وفي توضيح طرق تحسين فعاليتها.

في هذه المقالة ، نصف كل مرحلة من المراحل الأربع ، مع التركيز بشكل خاص على المرحلة الرابعة ، وهي المرحلة التي اخترناها لتسمية الإدارة الإستراتيجية. من أجل إبراز الاختلافات بين المراحل الأربع ، سيتم رسم كل منها بضربات عريضة إلى حد ما. من الواضح أنه ليست كل الشركات في عينتنا تتلاءم مع النمط بدقة ، لكن التعميمات قابلة للتطبيق على نطاق واسع للجميع.

المرحلة الأولى: التخطيط المالي الأساسي

تتبع معظم الشركات أصول نظام التخطيط الرسمي إلى عملية إعداد الميزانية السنوية حيث يتم تحويل كل شيء إلى مشكلة مالية. تتطور الإجراءات للتنبؤ بالإيرادات والتكاليف واحتياجات رأس المال ولتحديد حدود ميزانيات المصروفات على أساس سنوي. تقارير نظم المعلومات عن الأداء الوظيفي بالمقارنة مع أهداف الميزانية.

غالبًا ما تعرض الشركات في المرحلة الأولى استراتيجيات عمل قوية ، لكن نادرًا ما يتم إضفاء الطابع الرسمي عليها. بدلا من ذلك ، هم موجودون. قد يكون المؤشر الملموس الوحيد على وجود استراتيجية عمل هو معدل نمو الأرباح المتوقع ، والذي يتم تأهيله أحيانًا من خلال أهداف معينة للدين / حقوق الملكية أو أهداف مالية صريحة أخرى.

تعتمد جودة إستراتيجية المرحلة الأولى بشكل كبير على الرئيس التنفيذي والفريق الأعلى. هل يعرفون حقًا منتجات وأسواق شركاتهم ولديهم فكرة جيدة عما سيفعله المنافسون الرئيسيون بعد ذلك؟ بناءً على معرفتهم بهيكل التكلفة الخاص بهم ، هل يمكنهم تقدير تأثير المنتج أو التغيير التسويقي على مصانعهم أو نظام التوزيع أو قوة المبيعات لديهم؟ إذا كان الأمر كذلك ، وإذا لم يخططوا لنمو الأعمال التجارية خارج الحدود التقليدية ، فقد لا يحتاجون إلى إنشاء جهاز تخطيط باهظ الثمن.

المرحلة الثانية: التخطيط القائم على التنبؤ

ومع ذلك ، تتطلب تعقيدات معظم الشركات الكبيرة توثيقًا أكثر وضوحًا للاستراتيجيات المفهومة ضمنيًا للمرحلة الأولى. مدير واحد.

عادة ما يكون الحذاء أول من يقرص في التخطيط المالي. بينما يكافح أمناء الخزانة لتقدير الاحتياجات الرأسمالية والمقايضة بخطط التمويل البديلة ، فإنهم وموظفوهم يستقراء الاتجاهات السابقة ويحاولون توقع التأثير المستقبلي للقوى السياسية والاقتصادية والاجتماعية. وهكذا تبدأ المرحلة الثانية ، التخطيط القائم على التنبؤ. معظم التخطيط بعيد المدى أو التخطيط الاستراتيجي اليوم هو نظام المرحلة الثانية.

في البداية ، يختلف هذا التخطيط عن الميزانية السنوية فقط في طول إطارها الزمني. ومع ذلك ، في وقت قريب جدًا ، يحبط العالم الحقيقي المخططين من خلال اختلافهم بشكل عكسي عن توقعاتهم.

استجابةً لذلك ، يصل المخططون عادةً إلى أدوات تنبؤ أكثر تقدمًا ، بما في ذلك تحليل الاتجاهات ونماذج الانحدار ، وفي النهاية ، نماذج محاكاة الكمبيوتر. لقد حققوا بعض التحسن ، لكن ليس بالقدر الكافي. عاجلاً أم آجلاً ، تفشل الخطط القائمة على النماذج التنبؤية في الإشارة إلى التحولات البيئية الرئيسية التي لا تظهر فقط بعد وقوعها ، بل لها أيضًا تأثير كبير وسلبي عادةً على ثروات الشركات.

ومع ذلك ، فإن المرحلة الثانية تحسن فعالية اتخاذ القرار الاستراتيجي. إنه يفرض على الإدارة مواجهة الآثار طويلة الأجل للقرارات والتفكير في التأثير المحتمل على الأعمال للاتجاهات الحالية الواضحة ، قبل أن تظهر التأثيرات في بيانات الدخل الحالية. غالبًا ما تؤدي المشكلات التي تتناولها الخطط المستندة إلى التوقعات – على سبيل المثال ، تأثير التضخم على احتياجات رأس المال المستقبلية أو الغزوات التي قد تحدثها الشركات المصنعة الأجنبية في الأسواق المحلية – إلى اتخاذ قرارات تجارية في الوقت المناسب تعزز المركز التنافسي طويل الأجل للشركة.

من أكثر المنتجات الثانوية المثمرة للمرحلة الثانية التخصيص الفعال للموارد. تحت ضغط قيود الموارد طويلة الأجل ، يتعلم المخططون كيفية إعداد تدفق دوري لرأس المال والموارد الأخرى بين وحدات الأعمال. الأداة الرئيسية هي تحليل المحفظة ، وهو جهاز لترتيب أعمال الشركة المتنوعة بشكل بياني على بعدين: القوة التنافسية وجاذبية السوق.

ومع ذلك ، كما تمارس شركات المرحلة الثانية ، يميل تحليل المحفظة إلى أن يكون ثابتًا ويركز على القدرات الحالية ، بدلاً من البحث عن الخيارات. علاوة على ذلك ، فهي حتمية – أي يتم استخدام موقع الشركة في المصفوفة لتحديد الإستراتيجية المناسبة ، وفقًا لصيغة عامة. وعادة ما تعتبر شركات المرحلة الثانية أن وضع المحفظة هو المنتج النهائي للتخطيط الاستراتيجي ، وليس كنقطة انطلاق.

تقوم أنظمة المرحلة الثانية أيضًا بعمل جيد في تحليل الاتجاهات طويلة الأجل وتحديد الأهداف (على سبيل المثال ، تحسين الإنتاجية أو استخدام رأس المال بشكل أفضل). ولكن بدلاً من طرح قضايا العمل الرئيسية على السطح ، فإنهم غالبًا ما يدفنونها تحت كميات كبيرة من البيانات. علاوة على ذلك ، يمكن لأنظمة المرحلة الثانية أن تحفز المديرين في الاتجاه الخاطئ ؛ عادة ما يركز كل من برنامج التعويضات التحفيزية والمكافآت والقيم غير الرسمية على الأداء التشغيلي قصير أو متوسط ​​الأجل على حساب الأهداف طويلة الأجل. باختصار ، يصبح تخطيط المرحلة الثانية بكل سهولة روتينًا ميكانيكيًا ، حيث يقوم المديرون ببساطة بنسخ خطة العام الماضي ، وإجراء بعض التعديلات على نقص الأداء ، وتمديد خطوط الاتجاه لمدة 12 شهرًا أخرى في المستقبل.

المرحلة الثالثة: التخطيط الخارجي

في بيئة سريعة التغير ، يمكن للأحداث أن تجعل توقعات السوق عفا عليها الزمن بين عشية وضحاها. بعد أن عانى المخططون مرارًا وتكرارًا من مثل هذه الإحباطات ، بدأوا يفقدون ثقتهم في التنبؤ وبدلاً من ذلك يحاولون فهم ظواهر السوق الأساسية التي تقود التغيير. غالبًا ما تكون النتيجة فهمًا جديدًا للمحددات الرئيسية لنجاح الأعمال ومستوى جديد من فعالية التخطيط ، المرحلة الثالثة.

في هذه المرحلة ، يكون تخصيص الموارد ديناميكيًا وخلاقًا. يبحث مخططو المرحلة الثالثة الآن عن فرص “لتحويل نقطة” الأعمال في مصفوفة المحفظة إلى قطاع أكثر جاذبية ، إما عن طريق تطوير قدرات أعمال جديدة أو عن طريق إعادة تعريف السوق لتناسب نقاط قوة شركاتهم بشكل أفضل. قامت مجموعة يابانية ذات قدرة تصنيع فولاذية غير مستغلة في حوض بناء السفن الخاص بها وأعمال مداخن الخرسانة الشاهقة المتعثرة بدمجهما في مشروع ناجح لمكافحة التلوث.

اقرأ المزيد عن

في البحث عن طرق جديدة لتحديد احتياجات العملاء وتلبيتها ، يحاول استراتيجيو المرحلة الثالثة النظر إلى عروض منتجات شركاتهم وعروض منافسيهم من وجهة نظر شخص خارجي موضوعي. على سبيل المثال ، قام أحد مصنعي المعدات الثقيلة بتعيين فريق إستراتيجي لإجراء هندسة عكسية لمنتج المنافس ، وإعادة بناء مرافق التصنيع الخاصة به على الورق ، وتقدير تكلفة التصنيع لمنتج المنافس في مصنع المنافس. اكتشف أعضاء الفريق أن تحسينات التصميم منحت المنافس ميزة كبيرة في تكلفة الإنتاج بحيث لا جدوى من محاولة التنافس على السعر. لكنهم وجدوا أيضًا أن تكاليف الصيانة والوقود المنخفضة لمنتجهم الخاص توفر للعملاء مدخرات واضحة على أساس تكلفة دورة الحياة. وفقاً لذلك، تم تدريب فريق المبيعات على بيع مزايا تكلفة دورة الحياة. على مدى السنوات الثلاث التالية ، زادت الشركة حصتها في السوق بمقدار 30٪ وضاعف صافي أرباحها.

استراتيجية أخرى ، مشتقة من منظور خارجي ، ابتكرتها شركة أمريكية لتصنيع السلع الصناعية. عندما انخفضت المبيعات في أحد خطوط إنتاجها الرئيسية بسرعة بعد إدخال منتج تنافسي جديد أرخص ، قررت معرفة السبب. من خلال المقابلات الميدانية مع العملاء ، اكتشفت أن شريحة المبيعات قد أوشكت على الانتهاء ، وهو أمر لم يدركه المنافسون. نظرًا لأن مبيعات المنتج قد انخفضت إلى عدد قليل من الأسواق الأساسية حيث لم يكن هناك بديل فعال من حيث التكلفة ، فقد قررت تقديم المزيد من الدعم وراء خط الإنتاج هذا ، تمامًا كما كانت المنافسة تغلق مصانعها.

قامت الشركة المصنعة بتدريب فريق المبيعات لخدمة هؤلاء الموزعين الذين استمروا في حمل الخط وقاموا بمراجعة الأسعار للحصول على توزيع تنافسي من خلال ترتيبات الموزع الرئيسي. حتى أنها قاومت خطوة الاتحاد التجاري لتقليل متطلبات السلامة التي تفرضها الحكومة للتعامل مع المنتجات الأحدث. بحلول الوقت الذي كانت استراتيجيته واضحة للمنافسين ، كانت الشركة المصنعة قد أنشأت بحزم مركز توزيع في جزء صغير ولكن جذاب من المنتجات / السوق.

مفهوم ادارة امن الدولة.

السمة المميزة لتخطيط المرحلة الثالثة في الشركات المتنوعة هي التجميع الرسمي للأعمال ذات الصلة في وحدات عمل إستراتيجية (SBUs) أو كيانات تنظيمية كبيرة ومتجانسة بما يكفي لممارسة سيطرة فعالة على معظم العوامل التي تؤثر على أعمالهم. يتعرف مفهوم SBU على مستويين استراتيجيين متميزين: قرارات الشركة التي تؤثر على شكل واتجاه المؤسسة ككل ، وقرارات وحدة الأعمال التي تؤثر فقط على وحدة إدارة الأعمال الفردية التي تعمل في بيئتها الخاصة. وبالتالي يتم تجميع التخطيط الاستراتيجي في أجزاء ذات صلة بصانعي القرار الفرديين ، ويرتبط تطوير الإستراتيجية بتنفيذ الإستراتيجية كمسؤولية صريحة لإدارة التشغيل.

هناك قيود على مفهوم ادارة امن الدولة. لا يمكن تصنيف العديد من المؤسسات ، مثل الشركات المتكاملة رأسياً في الصناعات الموجهة نحو العمليات ، بدقة إلى وحدات أعمال منفصلة لأن أعمالها تشترك في موارد مؤسسية مهمة – المبيعات و / أو التصنيع و / أو البحث والتطوير. في حالات أخرى ، قد تملي الإستراتيجية توجهًا منسقًا من قبل العديد من وحدات الأعمال لتلبية احتياجات مجموعة عملاء مشتركة ، مثل البيع لصناعة السيارات أو بناء مركز الشركة في البرازيل. في حالات أخرى ، يمكن أن تكون القوة الشرائية المشتركة للعديد من وحدات إدارة الأعمال أو حرية نقل التقنيات من شركة إلى أخرى أكثر قيمة من فرصة اتخاذ قرارات موجهة للربح في وحدات أعمال منفصلة. فمثلا:

• وجدت شركة كيميائية كبرى أن العديد من منافسيها ، الذين نما حجمًا كبيرًا بما يكفي للاندماج في إنتاج المواد الخام ، بدأوا في تقويض ميزتها التنافسية التاريخية كمنتج متكامل تمامًا. يرجع جزء من السبب إلى أنه من خلال ترخيص تقنية معينة للمنافسة ، فقد تخلت الشركة عن ميزة تكلفة المواد الخام التي لا يمكن أن تتطابق مع مصانعها القديمة. ومع ذلك ، كانت المشكلة الأساسية هي أن مديري منتجاتها كانوا منشغلين بالتهديدات التنافسية في عدد قليل فقط من العديد من قطاعات المنتجات / السوق التي يخدمونها. كانت القرارات التي بدت منطقية على مستوى وحدة الأعمال الفردية تضيف إلى المشاكل العميقة للشركة ككل.

• قسم مورد رئيسي للمعدات الصناعية أعمال المرافق الكهربائية الخاصة به إلى وحدتي SBU ، وأعمال لتوليد الطاقة وأعمال نقل الطاقة. بعد فوات الأوان ، اكتشفت الإدارة العليا أن أياً من إدارة أمن الدولة لم تعتبر معدات مكافحة التلوث جزءًا من ميثاقها الشرعي. ونتيجة لذلك ، وجدت الشركة نفسها غير قادرة على تقديم عطاءات على هذا النشاط التجاري – الذي يمثل ربع الإنفاق الرأسمالي الكامل على المرافق الكهربائية.

تتمثل أهم طريقة تختلف فيها المرحلة الثالثة عن المرحلة الثانية في أنه من المتوقع أن يقدم مخططو الشركات عددًا من البدائل للإدارة العليا. يتميز كل خيار عادةً بملف تعريف مختلف للمخاطر / المكافآت أو يعطي الأولوية لهدف مختلف (على سبيل المثال ، تأمين وظيفي أكبر بتكلفة معينة لعائد الاستثمار). هذا التغيير واسع الانتشار. في الواقع ، إحدى الطرق البسيطة لتحديد ما إذا كانت الشركة قد تقدمت إلى المرحلة الثالثة هي سؤال المديرين عما إذا كان رئيسهم سيعتبر تقديم بدائل إستراتيجية كعلامة على التردد.

يصبح نهج “الاستراتيجيات البديلة” قوة وضعف تخطيط المرحلة الثالثة ، لأنه يبدأ في فرض عبء ثقيل – غير مقبول أحيانًا – على الإدارة العليا. نظرًا لانتشار القدرة التنظيمية للتخطيط التفصيلي للمنتج / السوق ووحدة الأعمال عبر المنظمة ، فإن عدد القضايا المثارة والبدائل التي تظهر على السطح والفرص التي يتم تطويرها تتوسع بشكل مثير للقلق. سرعان ما يدرك كبار المديرين أن الخيارات الواضحة يتم اتخاذها من قبل المخططين والمديرين في أعماق المؤسسة دون مشاركة عالية المستوى – وأن هذه القرارات يمكن أن تؤثر بشكل كبير على القوة التنافسية لشركاتهم ورفاهيتها على المدى الطويل. هذه المعرفة تزعج الإدارة العليا وتدفعها إلى مشاركة أكبر في عملية التخطيط ، المرحلة الرابعة.

المرحلة الرابعة: الإدارة الإستراتيجية

تنضم المرحلة الرابعة إلى التخطيط الاستراتيجي والإدارة في عملية واحدة. فقط عدد قليل من الشركات التي درسناها تتم إدارتها بشكل استراتيجي بشكل واضح ، وجميعها شركات تصنيع متعددة الجنسيات ومتنوعة. إن التحدي المتمثل في التخطيط لاحتياجات مئات الأعمال المختلفة والمتطورة بسرعة ، والتي تخدم آلاف المنتجات / الأسواق في عشرات البيئات الوطنية المتميزة ، دفعهم إلى إنشاء تقنيات تخطيط متطورة وفريدة من نوعها. ومع ذلك ، ليس أسلوب التخطيط هو الذي يميز هذه المنظمات عن بعضها البعض ، بل بالأحرى الدقة التي تربط بها الإدارة التخطيط الاستراتيجي بعملية صنع القرار التشغيلي. يتم تحقيق ذلك إلى حد كبير من خلال ثلاث آليات:

1. إطار عمل للتخطيط يتخطى الحدود التنظيمية ويسهل اتخاذ القرارات الاستراتيجية بشأن مجموعات العملاء والموارد.
2. عملية تخطيط تحفز التفكير الريادي.
3. نظام قيم مؤسسي يعزز التزام المديرين باستراتيجية الشركة.

إطار التخطيط.

كما لوحظ سابقًا ، تعتمد العديد من شركات المرحلة الثالثة على مفهوم وحدة إدارة الأعمال لتوفير إطار عمل للتخطيط – غالبًا مع نتائج مخيبة للآمال. ومع ذلك ، هناك في كثير من الأحيان المزيد من المستويات التي يجب أن تتخذ فيها قرارات مهمة من الناحية الإستراتيجية من المستويين الضمنيين في نظرية ادارة امن الدولة. علاوة على ذلك ، قد لا يكون الهيكل التنظيمي اليوم هو الإطار المثالي للتخطيط لأعمال الغد ، وقد تقوم الشركة المدارة استراتيجيًا بترتيب عملية التخطيط الخاصة بها على ما يصل إلى خمسة مستويات تخطيط متميزة:

1. تخطيط المنتج / السوق: أدنى مستوى يتم عنده التخطيط الاستراتيجي هو وحدة المنتج / السوق ، حيث يتم عادةً تخطيط المنتج والسعر والمبيعات والخدمة وتحديد المنافسين. غالبًا ما لا يتحكم مخططو المنتج / السوق في مجموعات مختلفة من مرافق التصنيع ، ولذا يجب عليهم قبول مجموعة محددة مسبقًا من اقتصاديات الأعمال.

2. تخطيط وحدة الأعمال: يتم تنفيذ الجزء الأكبر من جهود التخطيط في معظم شركات التصنيع والبيع المتنوعة على مستوى تتحكم فيه الشركات القائمة بذاتها إلى حد كبير في وضعها في السوق وهيكل التكلفة. تصبح خطط وحدات الأعمال الفردية هذه اللبنات الأساسية للخطة الإستراتيجية للشركة.

3. تخطيط الموارد المشتركة: لتحقيق وفورات الحجم أو لتجنب مشكلة الكتلة الحرجة الفرعية (على سبيل المثال ، في مرافق البحث والتطوير) ، يتم تقاسم الموارد. في بعض الحالات ، يكون تعيين أولويات الموارد لوحدات عمل مختلفة أو وضع خطة لإدارة مورد مؤسسي ككل أمرًا مهمًا من الناحية الاستراتيجية. في الصناعات القائمة على الموارد أو الموجهة نحو العمليات ، غالبًا ما تحدد استراتيجيات وحدات الموارد المشتركة أو تقيد إستراتيجية وحدة الأعمال.

4. تخطيط الاهتمام المشترك: في بعض الشركات الكبيرة ، يلزم مستوى متميز من مسؤولية التخطيط لابتكار استراتيجيات تلبي الاحتياجات الفريدة لبعض الصناعات أو مجموعات العملاء الجغرافيين أو للتخطيط للتقنيات (مثل المعالجات الدقيقة والألياف الضوئية) التي يستخدمها عدد من وحدات العمل.

5. التخطيط على مستوى الشركة: تحديد الاتجاهات التقنية والسوقية العالمية التي لم يتم تحديدها من قبل مخططي وحدات الأعمال ، وتحديد أهداف الشركة ، وتعبئة الموارد المالية والبشرية لتحقيق هذه الأهداف هي في النهاية مسؤولية المقر الرئيسي للشركة.

بالنسبة للشركات العاملة في عدد قليل فقط من المنتجات / الأسواق وثيقة الصلة ، قد يكون إطار التخطيط المكون من مستويين أو ثلاثة مستويات مناسبًا تمامًا. حتى عند الحاجة إلى مستويات تخطيط إضافية ، لا تحتاج هذه الشركات إلى إدخال مستوى آخر من التسلسل الهرمي التنظيمي من أجل تخطيط الموارد المشتركة أو مشاكل قطاع العملاء. ومع ذلك ، تشير التجربة إلى أنه من المهم التعرف على مثل هذه القضايا حيثما وجدت وتعيين مسؤولية تخطيط واضحة إلى فرد أو مجموعة مناسبة في المنظمة.

اقرأ المزيد عن

خلاف ذلك ، يمكن أن تنزلق قرارات العمل الحاسمة بين الشقوق ، وقد تجد الشركة ككل نفسها غير قادرة على الاستفادة من فرصها الاستراتيجية. نظرًا لأن اختيار إطار عمل للتخطيط سوف يميل إلى التأثير على مجموعة البدائل المقترحة ، فإن القليل من خيارات التخطيط الاستراتيجي هي الأكثر أهمية. وبالتالي ، فإن تعريف إطار التخطيط الاستراتيجي هو مسؤولية محورية للإدارة العليا ، يدعمها موظفو التخطيط المؤسسي.

عملية التخطيط.

أثناء التخطيط بشكل شامل ودقيق قدر الإمكان ، تحاول شركات المرحلة الرابعة أيضًا الحفاظ على مرونة وإبداع عملية التخطيط الخاصة بهم.

يتمثل أحد نقاط الضعف الرئيسية في عمليات التخطيط الاستراتيجي للمرحلة الثانية والثالثة في التشابك الذي لا مفر منه في التقويم الرسمي للشركة. يتدهور التخطيط الاستراتيجي بسهولة إلى عملية بيروقراطية تخدير العقل ، تتخللها اجتماعات تخطيط رسمية طقسية لا تُعلم الإدارة العليا ولا تساعد مديري الأعمال في إنجاز وظائفهم. من المعروف أن مديري الأقسام يحاولون الهروب من عبء التخطيط السنوي “غير المجدي” من خلال اقتراح دمج أعمالهم في وحدات إدارة أعمال أخرى ، على الأقل لأغراض التخطيط.

لتجنب مثل هذه المشاكل ، قررت إحدى التكتلات الأوروبية أن تقوم كل وحدة من وحدات إدارة الأعمال التابعة لها بدراسة أعمالها بدقة ، ووضع استراتيجية مفصلة ، ثم إعادة التخطيط حسب الضرورة. لقد وجدت أن الأعمال التي تدار بشكل جيد في الصناعات المستقرة نسبيًا يمكن أن توجد في كثير من الأحيان بشكل مريح للغاية مع المراقبة الروتينية للأهداف الاستراتيجية كل ربع سنة ومراجعة استراتيجية مكثفة كل ثلاث إلى خمس سنوات. يخصص الوقت الذي يتم توفيره من جلسات التخطيط السنوية التفصيلية لكل عمل تجاري للأعمال في بيئات سريعة التغير أو تلك التي لا تعمل وفقًا لمخطط الشركة.

نظرًا لأنه من الصعب إضفاء الطابع المؤسسي على عملية يمكن أن تنتج خططًا إبداعية بشكل موثوق ، فإن الشركات المدارة استراتيجيًا تتحدى وتحفز تفكير مديريها من خلال:

• التشديد على القدرة التنافسية: كان شرط الفهم الشامل لاستراتيجيات المنافسين مؤخرًا هو الخطاب الرئيسي للتخطيط لشركة منتجات كهربائية أمريكية معروفة جيدًا بالتزامها بالتخطيط. تأتي الإدارة العليا إلى اجتماعات التخطيط التي يعدها موظفوها لتحمل بعض القضايا أو الأحداث الرئيسية. “إذا كان منافسونا ، كما تقول ، على بعد ثلاث سنوات فقط من إدخال المعالجات الدقيقة في وحدات التحكم الخاصة بهم ، فلماذا يتحدثون عنها بالفعل في تقاريرهم السنوية؟” قد يسأل الرئيس. “ما التوفير في التكلفة الذي يمكن لعملائنا تحقيقه باستخدام المعدات التي يتم التحكم فيها عن طريق المعالجات الدقيقة؟” أو “من هم مهندسو منافسينا الرائدين؟” لا يتطلب الأمر سوى جلسة استجواب واحدة لتوعية مديري الأقسام بالفجوات الموجودة في معلوماتهم التنافسية.

• التركيز على موضوع معين: تعمل العديد من الشركات الكبرى بشكل دوري على تنشيط عمليات التخطيط الخاصة بها من خلال مطالبة مديريها بوضع خطط سنوية رئيسية لموضوع محدد. تم استخدام الأعمال التجارية الدولية وتكنولوجيا عمليات التصنيع الجديدة وقيمة منتجاتنا للعملاء وقنوات التوزيع البديلة بنجاح. هذا النهج له حدود واضحة: فهو لا يعمل مع وحدات العمل المتعثرة ، ويجب تجنبه حتى تثبت قيمة التخطيط الرسمي بشكل جيد.

• أهداف التفاوض: تحاول العديد من الشركات التفاوض على أهداف متسقة استراتيجيًا بين مقر الشركة والإدارة العامة لوحدة الأعمال. قال المدير العام الجديد لقسم يواجه مشكلة : “نريد عامين و 35 مليون دولار من الاستثمارات الإضافية لنثبت لكم أنه يمكننا تحويل هذا إلى هامش ربح إجمالي بنسبة 35 ٪ “. “خلال ذلك الوقت ، لن نحقق ربحًا صفريًا ، لكننا سنقوي حصتنا في السوق بثلاث نقاط وتقليل نفايات المواد في مصنعنا في أتلانتا من 10 ٪ إلى 3 ٪ . بدلاً من ذلك ، يمكنك الحصول على 4 ملايين دولار سنويًا في العام المقبل و دولار6 ملايين سنة بعد ذلك. لا يوجد استثمار ، وفقط خسارة في الحد الأدنى من الأسهم. لكن كن مستعدًا لبيع القسم بأكمله ، لأنه بعد ذلك كل شيء ينحدر “. في مواجهة الخيارات الواضحة ، يمكن لإدارة الشركة أن تقترح أفكارًا وامتيازات من شأنها أن تعدهم بمعظم نمو حصتهم وبعض الربحية مقابل التزام نقدي أقل بكثير مقدمًا.

• المطالبة برؤى استراتيجية:إن تجنب المنافسة من خلال نهج غير مباشر هو جوهر الاستراتيجية الإبداعية والمبتكرة: إعادة صياغة وظيفة المنتج ، أو تطوير طرق تصنيع جديدة أو قنوات توزيع ، أو اكتشاف أبعاد المنافسة التي يتجاهلها المنافسون التقليديون. تتمثل إحدى طرق توليد هذا النوع من التفكير في مطالبة كل مدير أعمال بوصف ميزة العمل المحددة التي ينوي تحقيقها. تقوم الإدارة العليا بمراجعة كل خطة عمل بريبة. كما يقول أحد الرؤساء التنفيذيين لرؤساء الأقسام: “إذا لم تتمكن من إخباري بشيء عن عملك لا أعرفه بالفعل ، فربما لن تفاجئ منافسينا أيضًا”. تعتمد هذه التقنية بشكل كبير على موظفي التخطيط المؤسسي ،

نظام قيم الشركات.

يوفر نظام القيم الذي يتقاسمه كبار المديرين ومتوسطي الشركة رابطًا ثالثًا أقل وضوحًا بين التخطيط والعمل. على الرغم من أن أساليب القيادة والمناخ التنظيمي للشركات التي يمكن تسميتها تدار استراتيجيًا تختلف اختلافًا كبيرًا ، وحتى في شركة واحدة يمكن العثور على قدر كبير من التنوع ، تظهر أربعة موضوعات مشتركة من المقابلات مع الموظفين على جميع المستويات في الشركات المدارة استراتيجيًا:

1. قيمة العمل الجماعي الذي يؤدي إلى المرونة التنظيمية الموجهة نحو المهام.
2. الدافع الريادي ، أو الالتزام بتحقيق الأشياء.
3. التواصل المفتوح بدلاً من الحفاظ على السرية.
4. اعتقاد مشترك بأن المؤسسة يمكن أن تخلق إلى حد كبير مستقبلها الخاص ، بدلاً من أن تصطدم في زاوية محددة سلفًا بفعل رياح التغيير البيئي.

العمل الجماعي في مشاريع فريق العمل هو القاعدة وليس الاستثناء في الشركات المدارة استراتيجيًا. بدلاً من الخوف من هذه الرحلات الاستكشافية الفريدة من نوعها التي تتجاوز أمن التوجه التنظيمي ، يتعلم المديرون التعايش مع الغموض الذي تخلقه الفرق مقابل الإثارة وتنوع التحديات الجديدة.

يمكن أن تظهر إعادة التنظيم المستمرة الناتجة غريبة من خارج المنظمة. فمثلا:

• لقد ترك المراقبون الذين يحاولون فهم تغييرات موظفي الإدارة العليا في إحدى شركات الاتصالات الناجحة للغاية في حيرة من أمرهم ، حيث استقال رئيس مجلس الإدارة أولاً ليصبح رئيسًا ثم تم تخفيض رتبته ليصبح الرئيس التنفيذي لشركة تابعة رئيسية. سأل المراقبون من كان يدير الشركة. من هو الشخص المسؤول عن استراتيجيته المنفذة ببراعة؟ لا احد. كان الفريق بأكمله في القمة قوياً لدرجة أنه لم يكن هناك مدير واحد يستحق الفضل وحده. كانت التغييرات في العنوان المرئي للجمهور مؤشرًا على التنفيذ الناجح لمراحل استراتيجية الشركة أكثر من كونها إشارات على صعود أو هبوط مهنة فرد واحد.

إن الدافع الريادي بين المديرين والموظفين التقنيين على جميع المستويات هو شكل قيم من أشكال السلوك في الشركات المدارة استراتيجيًا. كانت الإدارة العليا لإحدى المؤسسات حريصة على الدخول في الطابق الأرضي من أعمال معدات الوقود الاصطناعي. بعد ستة مستويات من الإدارة العليا ، واجه مهندس تطبيقات في قسم المعادن المتخصصة إشعارًا بتجاوز كبير في التكلفة على قطعة باهظة الثمن من معدات الاختبار.

وبدلاً من إلغاء أمر الحصول على المعدات من مورد أقل تكلفة وبالتالي التعرض لتأخير لمدة ستة أشهر ، ذهب المهندس إلى رئيسه ، وفي النهاية إلى رئيسه ، لمعرفة ما إذا كان التأخير في تنفيذ استراتيجية الشركة. يستحق التوفير في التكلفة. نتيجة لذلك ، تجاوز المهندس ميزانية المشروع ، لكن معدات الاختبار كانت متاحة عند الحاجة.

تعتبر السرية بشأن إستراتيجية الشركة من أصعب الأمور التي يجب على الإدارة العليا التخلي عنها. ومع ذلك ، فمن المستحيل أن تدار الشركة بشكل استراتيجي دون إشراك قطاعات واسعة من الأشخاص المبتدئين نسبيًا في العديد من جوانب الخطط الإستراتيجية للشركة. ليس من الضروري أن يكشف كبار المديرين عن كل شيء ، ولكن كحد أدنى ، يجب أن يعرف المديرون المبتدئون الأغراض الاستراتيجية التي تخدمها أفعالهم.

عند العودة إلى الوراء ، أكد أحد الرؤساء أنه بالغ في تقدير قيمة السرية. “كانت لدينا فكرة جيدة عن استراتيجية لأعمالنا المتخصصة. لكننا لم نتمكن من تنفيذه دون السماح للجميع في الشركة بمعرفة ذلك. انتهزنا الفرصة. الآن أظن أن كل شخص في الصناعة يعرف ما نفعله. لكنهم لا يستطيعون جمع عملهم معًا لتجاوزنا. نحن نتحرك بسرعة كبيرة “.

الالتزام المشترك لخلق مستقبلهم هو الأخلاقيات الأساسية للشركات المدارة استراتيجيًا. بدلاً من التحسينات الهامشية – بضع حصص إضافية من السوق أو بضع نقاط مئوية من خفض التكلفة – وضع المديرون لأنفسهم أهدافًا طموحة إذا تم تحقيقها ستؤدي إلى ميزة تنافسية مستدامة لشركتهم. فمثلا:

• في مواجهة ارتفاع تكاليف المواد والعمالة ، أمرت شركة تصنيع أجهزة التلفاز اليابانية مهندسيها بتقليل عدد الأجزاء المكونة في أجهزة التلفزيون الملون بنسبة 30 ٪ . منذ ذلك الحين ، مكنت أساليب التصميم المبتكرة الشركة المصنعة من زيادة الحجم بشكل كبير مع خفض عدد العمال في مصنع التجميع إلى النصف.

 

• تعهدت إحدى الشركات المصنعة للأدوات الآلية بتغيير الطريقة التي تشتري بها صناعة بأكملها آلاتها. في بيئة المبيعات حيث كانت العلاقات الشخصية الوثيقة على أرضية المصنع ومع مهندسي العمليات هي مفتاح النجاح سابقًا ، فإنها تقوم بشكل منهجي بحقن نهج مبيعات موجه نحو الإدارة العليا ، ومناقشته من الناحية الفنية والمالية.

في الوقت نفسه ، تقوم بتحديث جذري لقدراتها البحثية والتطويرية ، وإضافة الهندسة بمساعدة الكمبيوتر ، وتطوير البرمجيات ، ودعم هندسة النظم. يقر الرئيس التنفيذي قائلاً: “يتمتع القليل جدًا من مزايا منتجاتنا بحماية براءات الاختراع”. “ولكن إذا تمكنا من إقناع الصناعة بالشراء على أساس الإنتاجية بدلاً من التكلفة والتسليم ، فإن العلاوة التي يمكننا فرضها مقابل القيمة الهندسية ستمول أبحاثًا كافية لإبقائنا في المستقبل بثلاث إلى أربع سنوات.” باستخدام هذا النهج ، قامت الشركة المصنعة بالفعل ببناء واحدة من أكبر خمس شركات للأدوات الآلية في العالم.

نظرًا لأن النظام الاقتصادي يصبح أكثر تعقيدًا واستمرار تكامل وحدات الأعمال الفردية في منظمات متعددة الجنسيات ومتنوعة ، يجب إيجاد طرق لاستعادة النشاط الريادي لهيكل شركة أبسط وأكثر توجهاً نحو الأفراد. قد تكون الإدارة الإستراتيجية ، التي تربط دقة التخطيط الرسمي بالتنفيذ التشغيلي النشط ، هي الحل

من الأفضل إدارة فئة المخاطر هذه من خلال الوقاية النشطة: مراقبة العمليات التشغيلية وتوجيه سلوكيات الناس وقراراتهم نحو المعايير المرغوبة. نظرًا لوجود عدد كبير من المؤلفات حول نهج الامتثال المستند إلى القواعد ، فإننا نحيل القراء المهتمين إلى الشريط الجانبي “تحديد المخاطر التي يمكن الوقاية منها وإدارتها” بدلاً من مناقشة كاملة لأفضل الممارسات هنا.

الفئة الثانية: مخاطر الاستراتيجية.

تقبل الشركة طواعية بعض المخاطر من أجل تحقيق عوائد أعلى من استراتيجيتها. يفترض البنك مخاطر الائتمان ، على سبيل المثال ، عندما يقرض المال ؛ تتحمل العديد من الشركات المخاطر من خلال أنشطة البحث والتطوير الخاصة بها.

تختلف مخاطر الاستراتيجية تمامًا عن المخاطر التي يمكن الوقاية منها لأنها ليست غير مرغوب فيها بطبيعتها. تتطلب الإستراتيجية ذات العوائد المرتفعة المتوقعة عمومًا أن تتحمل الشركة مخاطر كبيرة ، وتعد إدارة هذه المخاطر محركًا رئيسيًا في الحصول على المكاسب المحتملة. قبلت شركة بريتيش بتروليوم المخاطر العالية للحفر عدة أميال تحت سطح خليج المكسيك بسبب القيمة العالية للنفط والغاز التي كانت تأمل في استخراجها.

لا يمكن إدارة مخاطر الاستراتيجية من خلال نموذج تحكم قائم على القواعد. بدلاً من ذلك ، أنت بحاجة إلى نظام لإدارة المخاطر مصمم لتقليل احتمالية أن المخاطر المفترضة تتحقق بالفعل ولتحسين قدرة الشركة على إدارة أو احتواء أحداث المخاطر في حالة حدوثها. مثل هذا النظام لن يمنع الشركات من القيام بمشاريع محفوفة بالمخاطر ؛ على العكس من ذلك ، فإنه سيمكن الشركات من القيام بمشاريع ذات مخاطر أعلى ومكاسب أعلى من تلك التي يمكن للمنافسين ذوي الإدارة الأقل فعالية للمخاطر.

الفئة الثالثة: المخاطر الخارجية.

تنشأ بعض المخاطر من أحداث خارج الشركة وهي خارجة عن نفوذها أو سيطرتها. تشمل مصادر هذه المخاطر الكوارث الطبيعية والسياسية والتحولات الاقتصادية الكلية الكبرى . تتطلب المخاطر الخارجية نهجا آخر. نظرًا لأن الشركات لا تستطيع منع حدوث مثل هذه الأحداث ، يجب أن تركز إدارتها على تحديد الهوية (تميل إلى أن تكون واضحة في الإدراك المتأخر) والتخفيف من تأثيرها.

 

 

يجب على الشركات تكييف عمليات إدارة المخاطر الخاصة بهم مع هذه الفئات المختلفة. في حين أن النهج القائم على الامتثال فعال لإدارة المخاطر التي يمكن الوقاية منها ، إلا أنه غير مناسب تمامًا لمخاطر الاستراتيجية أو المخاطر الخارجية ، والتي تتطلب نهجًا مختلفًا بشكل أساسي يعتمد على مناقشات مفتوحة وواضحة حول المخاطر. ومع ذلك ، فإن قول ذلك أسهل من فعله ؛ أظهرت الأبحاث السلوكية والتنظيمية المكثفة أن الأفراد لديهم تحيزات معرفية قوية تثنيهم عن التفكير في المخاطر ومناقشتها حتى فوات الأوان.

لماذا يصعب التحدث عن المخاطر

لقد وجدت دراسات متعددة أن الناس يبالغون في تقدير قدرتهم على التأثير في الأحداث التي ، في الواقع ، يتم تحديدها بشكل كبير عن طريق الصدفة. نميل إلى الإفراط في الثقة بشأن دقة تنبؤاتنا وتقييماتنا للمخاطر وضيقة جدًا في تقييمنا لمجموعة النتائج التي قد تحدث.

كما أننا نثبت تقديراتنا على الأدلة المتاحة بسهولة على الرغم من الخطر المعروف المتمثل في إجراء استقراء خطي من التاريخ الحديث إلى مستقبل غير مؤكد ومتغير بدرجة كبيرة. غالبًا ما نعقد هذه المشكلة بالتحيز التأكيدي ، مما يدفعنا إلى تفضيل المعلومات التي تدعم مواقفنا (عادةً ما تكون ناجحة) وقمع المعلومات التي تتعارض معها (عادةً ما تكون حالات الفشل). عندما تحيد الأحداث عن توقعاتنا ، فإننا نميل إلى تصعيد الالتزام ، وتوجيه المزيد من الموارد بشكل غير منطقي إلى مسار عملنا الفاشل – إلقاء أموال جيدة تلو السيئة.

تمنع التحيزات التنظيمية أيضًا قدرتنا على مناقشة المخاطر والفشل. على وجه الخصوص ، غالبًا ما تنخرط الفرق التي تواجه ظروفًا غير مؤكدة في التفكير الجماعي : بمجرد أن يجمع مسار العمل الدعم داخل المجموعة ، يميل أولئك الذين لم ينضموا إلى المجموعة بعد إلى قمع اعتراضاتهم – مهما كانت صحيحة – والالتزام بها. يكون التفكير الجماعي مرجحًا بشكل خاص إذا كان الفريق بقيادة مدير متعجرف أو مفرط الثقة يريد تقليل الصراع والتأخير والتحديات لسلطته أو سلطتها.

بشكل جماعي ، تفسر هذه التحيزات الفردية والتنظيمية سبب إغفال العديد من الشركات للتهديدات الغامضة أو إساءة قراءتها. بدلاً من تخفيف المخاطر ، تحتضن الشركات المخاطر فعليًا من خلال تطبيع الانحراف ، حيث تتعلم كيف تتسامح مع الإخفاقات والعيوب الطفيفة وتعامل إشارات الإنذار المبكر على أنها إنذارات كاذبة بدلاً من تنبيهات لخطر وشيك.

يجب أن تتصدى عمليات إدارة المخاطر الفعالة لتلك التحيزات. يقول جينتري لي ، كبير مهندسي الأنظمة في مختبر الدفع النفاث (JPL) ، أحد أقسام الإدارة الوطنية للملاحة الجوية والفضاء الأمريكية: “التخفيف من المخاطر أمر مؤلم ، وليس عملاً طبيعيًا يقوم به البشر”. علماء الصواريخ في فرق مشروع مختبر الدفع النفاث هم من كبار الخريجين من جامعات النخبة ، وكثير منهم لم يواجهوا أي فشل في المدرسة أو العمل. كان التحدي الأكبر الذي واجهه لي في تأسيس ثقافة مخاطر جديدة في مختبر الدفع النفاث هو جعل فرق المشروع تشعر بالراحة في التفكير والتحدث عما يمكن أن يحدث في تصميماتهم الممتازة.

لن تساعد هنا القواعد المتعلقة بما يجب فعله وما لا يجب فعله. في الواقع ، عادةً ما يكون لها تأثير معاكس ، حيث تشجع عقلية القائمة المرجعية التي تمنع التحدي والمناقشة. تتطلب إدارة مخاطر الاستراتيجية والمخاطر الخارجية مناهج مختلفة للغاية. نبدأ بدراسة كيفية تحديد مخاطر الاستراتيجية والتخفيف منها.

إدارة مخاطر الإستراتيجية

على مدار السنوات العشر الماضية من الدراسة ، صادفنا ثلاثة مناهج متميزة لإدارة مخاطر الإستراتيجية. يعتمد النموذج المناسب لشركة معينة إلى حد كبير على السياق الذي تعمل فيه المنظمة. يتطلب كل نهج هياكل وأدوار مختلفة تمامًا لوظيفة إدارة المخاطر ، لكن الثلاثة يشجعون الموظفين على تحدي الافتراضات الحالية ومناقشة معلومات المخاطر. إن اكتشافنا أن “الحجم الواحد لا يناسب الجميع” يتعارض مع جهود السلطات التنظيمية والجمعيات المهنية لتوحيد الوظيفة.

خبراء مستقلون.

تواجه بعض المنظمات – لا سيما تلك التي تعمل في مجال الابتكار التكنولوجي مثل مختبر الدفع النفاث – مخاطر جوهرية عالية أثناء سعيها لمشاريع تطوير منتجات طويلة ومعقدة ومكلفة. ولكن نظرًا لأن الكثير من المخاطر ينشأ من التكيف مع قوانين الطبيعة المعروفة ، فإن الخطر يتغير ببطء بمرور الوقت. بالنسبة لهذه المنظمات ، يمكن التعامل مع إدارة المخاطر على مستوى المشروع.

على سبيل المثال ، أنشأ مختبر الدفع النفاث مجلسًا لمراجعة المخاطر يتألف من خبراء تقنيين مستقلين يتمثل دورهم في تحدي تصميم مهندسي المشروع وتقييم المخاطر وقرارات التخفيف من حدة المخاطر. يضمن الخبراء أن تقييمات المخاطر تتم بشكل دوري طوال دورة تطوير المنتج. نظرًا لأن المخاطر لا تتغير نسبيًا ، يجب أن يجتمع مجلس المراجعة مرة أو مرتين فقط في السنة ، مع اجتماع رئيس المشروع ورئيس مجلس المراجعة كل ثلاثة أشهر.

اجتماعات مجلس مراجعة المخاطر مكثفة ، مما أدى إلى خلق ما يسميه جينتري لي “ثقافة المواجهة الفكرية”. كما يقول عضو مجلس الإدارة كريس لويكي ، “نحن نمزق بعضنا البعض ، ونرشق الحجارة ونقدم تعليقات نقدية للغاية حول كل ما يحدث.” في هذه العملية ، يرى مهندسو المشروع عملهم من منظور آخر. ويضيف لويكي: “يرفع أنوفهم بعيدًا عن حجر الشحذ”.

لا تهدف الاجتماعات ، سواء كانت بناءة أو تصادمية ، إلى منع فريق المشروع من متابعة مهام وتصميمات طموحة للغاية. لكنهم يجبرون المهندسين على التفكير مسبقًا في كيفية وصفهم لقرارات التصميم الخاصة بهم والدفاع عنها وما إذا كانوا قد فكروا بشكل كافٍ في الإخفاقات والعيوب المحتملة. يعمل أعضاء مجلس الإدارة ، بصفتهم مدافعين عن الشيطان ، على موازنة الثقة المفرطة الطبيعية لدى المهندسين ، مما يساعد على تجنب تصعيد الالتزام بالمشاريع ذات المستويات غير المقبولة من المخاطر.

في مختبر الدفع النفاث ، لا يكتفي مجلس مراجعة المخاطر بتشجيع النقاش النشط حول مخاطر المشروع فحسب ، بل يمتلك أيضًا سلطة على الميزانيات. يحدد المجلس احتياطيات التكلفة والوقت التي يجب تخصيصها لكل مكون من مكونات المشروع وفقًا لدرجة ابتكاره. قد يتطلب التمديد البسيط لمهمة سابقة احتياطيًا ماليًا بنسبة 10٪ إلى 20٪ ، على سبيل المثال ، في حين أن مكونًا جديدًا تمامًا لم يعمل بعد على الأرض – أقل بكثير على كوكب غير مكتشف – قد يتطلب 50٪ إلى 75٪ من حالات الطوارئ . تضمن الاحتياطيات أنه عندما تنشأ مشاكل لا محالة ، فإن فريق المشروع لديه إمكانية الوصول إلى المال والوقت اللازمين لحلها دون تعريض تاريخ الإطلاق للخطر. يأخذ مختبر الدفع النفاث هذه التقديرات على محمل الجد. تم تأجيل المشاريع أو إلغاؤها إذا كانت الأموال غير كافية لتغطية الاحتياطيات الموصى بها.

الميسرين.

تعمل العديد من المنظمات ، مثل مرافق الطاقة والمياه التقليدية ، في بيئات تكنولوجية وسوقية مستقرة ، مع طلب عملاء يمكن التنبؤ به نسبيًا. في هذه الحالات ، تنبع المخاطر إلى حد كبير من الخيارات التشغيلية التي تبدو غير ذات صلة عبر مؤسسة معقدة تتراكم تدريجيًا ويمكن أن تظل مخفية لفترة طويلة.

نظرًا لعدم وجود مجموعة واحدة من الموظفين لديها المعرفة اللازمة لأداء إدارة المخاطر على المستوى التشغيلي عبر وظائف متنوعة ، فقد تنشر الشركات مجموعة إدارة مخاطر مركزية صغيرة نسبيًا تجمع المعلومات من مديري التشغيل. يؤدي ذلك إلى زيادة وعي المديرين بالمخاطر التي تم التعرض لها عبر المؤسسة ويزود صانعي القرار بصورة كاملة عن ملف تعريف مخاطر الشركة.

اقرأ المزيد عن

لاحظنا هذا النموذج قيد التنفيذ في Hydro One ، شركة الكهرباء الكندية. يدير جون فريزر ، رئيس إدارة المخاطر ، بدعم واضح من الرئيس التنفيذي ، عشرات ورش العمل كل عام حيث يقوم الموظفون من جميع المستويات والوظائف بتحديد وتصنيف المخاطر الرئيسية التي يرونها بالنسبة للأهداف الاستراتيجية للشركة. يستخدم الموظفون تقنية التصويت المجهول لتقييم كل خطر ، على مقياس من 1 إلى 5 ، من حيث تأثيره ، واحتمال حدوثه ، وقوة الضوابط الحالية. تتم مناقشة التصنيفات في ورش العمل ، ويتم تمكين الموظفين للتعبير عن تصوراتهم للمخاطر ومناقشتها. تقوم المجموعة في النهاية بتطوير وجهة نظر إجماع يتم تسجيلها على خريطة المخاطر المرئية ، وتوصي بخطط عمل ، وتعين “مالكًا” لكل خطر رئيسي.

يعزز Hydro One المساءلة من خلال ربط قرارات تخصيص رأس المال والميزانية بالمخاطر المحددة. تخصص عملية تخطيط رأس المال على مستوى الشركة مئات الملايين من الدولارات ، بشكل أساسي للمشاريع التي تقلل المخاطر بفعالية وكفاءة. تعتمد مجموعة المخاطر على الخبراء التقنيين لتحدي الخطط الاستثمارية للمهندسين المباشرين وتقييمات المخاطر ولتوفير إشراف خبير مستقل على عملية تخصيص الموارد. في الاجتماع السنوي لتخصيص رأس المال ، يتعين على المديرين التنفيذيين الدفاع عن مقترحاتهم أمام أقرانهم وكبار المديرين التنفيذيين. يريد المديرون أن تجتذب مشاريعهم التمويل في عملية تخطيط رأس المال القائمة على المخاطر ، حتى يتعلموا التغلب على تحيزهم لإخفاء أو تقليل المخاطر في مجالات مسؤوليتهم.

خبراء جزءا لا يتجزأ.

تشكل صناعة الخدمات المالية تحديًا فريدًا بسبب الديناميكيات المتقلبة لأسواق الأصول والتأثير المحتمل للقرارات التي يتخذها التجار اللامركزيون ومديرو الاستثمار. يمكن أن يتغير ملف مخاطر البنك الاستثماري بشكل كبير مع صفقة واحدة أو حركة سوق رئيسية. بالنسبة لمثل هذه الشركات ، تتطلب إدارة المخاطر وجود خبراء مدمجين داخل المؤسسة للمراقبة المستمرة والتأثير على ملف تعريف مخاطر الأعمال ، والعمل جنبًا إلى جنب مع المديرين المباشرين الذين تولد أنشطتهم أفكارًا وابتكارات ومخاطر جديدة – وإذا سارت الأمور على ما يرام ، فإن الأرباح .

اعتمد بنك JP Morgan Private Bank هذا النموذج في عام 2007 ، في بداية الأزمة المالية العالمية. مديرو المخاطر ، جزء لا يتجزأ من المؤسسة التنفيذية ، يقدمون تقاريرهم إلى كل من المديرين التنفيذيين ووظيفة إدارة المخاطر المركزية والمستقلة. يتيح الاتصال وجهًا لوجه مع المديرين التنفيذيين لمديري المخاطر المهتمين بالسوق طرح أسئلة “ماذا لو” باستمرار ، وتحدي افتراضات مديري المحافظ وإجبارهم على النظر في سيناريوهات مختلفة. يقوم مديرو المخاطر بتقييم كيفية تأثير التداولات المقترحة على مخاطر المحفظة الاستثمارية بأكملها ، ليس فقط في ظل الظروف العادية ولكن أيضًا في أوقات الضغط الشديد ، عندما تتصاعد ارتباطات العوائد عبر فئات الأصول المختلفة. “يأتي إليّ مديرو المحافظ من خلال ثلاث صفقات ، وقد يقول نموذج [المخاطرة] أن الثلاثة جميعها تضيف إلى نفس النوع من المخاطر ، يشرح جريجوري زيكاريف ، مدير المخاطر في جي بي مورغان. “تسع مرات من أصل 10 سيقول المدير ،” لا ، هذا ليس ما أريد القيام به. ” ثم يمكننا الجلوس وإعادة تصميم التداولات “.

يتمثل الخطر الرئيسي من تضمين مديري المخاطر في المؤسسة التنفيذية في أنهم “يتحولون إلى مواطن” ، وينسجمون مع الدائرة الداخلية لفريق قيادة وحدة الأعمال – ليصبحوا صانعي صفقات بدلاً من كونهم مستجوبين. تقع مسؤولية منع ذلك على عاتق كبير مسؤولي المخاطر في الشركة – وفي النهاية – الرئيس التنفيذي ، الذي يحدد نغمة ثقافة المخاطر في الشركة.

تجنب فخ الوظيفة

حتى لو كان لدى المديرين نظام يشجع على المناقشات الثرية حول المخاطر ، فإن الفخ المعرفي السلوكي الثاني ينتظرهم. نظرًا لأن العديد من مخاطر الإستراتيجية (وبعض المخاطر الخارجية) يمكن التنبؤ بها تمامًا – وحتى مألوفة – تميل الشركات إلى تصنيفها وتقسيمها ، خاصةً على طول خطوط وظائف العمل. غالبًا ما تدير البنوك ما تسميه “مخاطر الائتمان” و “مخاطر السوق” و “مخاطر التشغيل” في مجموعات منفصلة. تقسم الشركات الأخرى إدارة “مخاطر العلامة التجارية” و “مخاطر السمعة” و “مخاطر سلسلة التوريد” و “مخاطر الموارد البشرية” و “مخاطر تكنولوجيا المعلومات” و “المخاطر المالية”.

مثل هذه الصوامع التنظيمية تشتت المعلومات والمسؤولية عن الإدارة الفعالة للمخاطر. أنها تمنع مناقشة كيفية تفاعل المخاطر المختلفة. يجب ألا تكون المناقشات الجيدة بشأن المخاطر تصادمية فحسب ، بل يجب أن تكون متكاملة أيضًا. يمكن أن تخرج الأعمال عن مسارها من خلال مجموعة من الأحداث الصغيرة التي تعزز بعضها البعض بطرق غير متوقعة.

يمكن للمديرين تطوير منظور المخاطر على مستوى الشركة من خلال ترسيخ مناقشاتهم في التخطيط الاستراتيجي ، وهي عملية تكاملية واحدة تمتلكها بالفعل معظم الشركات التي تدار بشكل جيد. على سبيل المثال ، تقوم شركة Infosys ، الشركة الهندية لخدمات تكنولوجيا المعلومات ، بإنشاء مناقشات حول المخاطر من بطاقة الأداء المتوازن ، وهي أداة الإدارة الخاصة بها لقياس الاستراتيجية والتواصل. يقول إم دي رانجاناث ، كبير مسؤولي إدارة المخاطر: “عندما سألنا أنفسنا عن المخاطر التي يجب أن نتطلع إليها ، ركزنا تدريجياً على المخاطر التي تتعرض لها أهداف العمل المحددة في بطاقة أداء الشركة”.

عند إنشاء بطاقة الأداء المتوازن ، حددت Infosys “العلاقات المتنامية مع العملاء” كهدف رئيسي ومقاييس مختارة لقياس التقدم ، مثل عدد العملاء العالميين الذين تزيد فواتيرهم السنوية عن 50 مليون دولار والنسبة المئوية للزيادات السنوية في الإيرادات من كبار العملاء . عند النظر إلى الهدف ومقاييس الأداء معًا ، أدركت الإدارة أن استراتيجيتها قد أدخلت عامل خطر جديدًا: تقصير العميل. عندما كان عمل Infosys قائمًا على العديد من العملاء الصغار ، فإن تخلف عميل واحد عن السداد لن يعرض استراتيجية الشركة للخطر. لكن تخلف العميل عن سداد 50 مليون دولار من شأنه أن يمثل نكسة كبيرة. بدأت Infosys في مراقبة معدل مبادلة التخلف عن السداد لكل عميل كبير كمؤشر رئيسي لاحتمال التخلف عن السداد. عندما ارتفع سعر العميل ،

لنأخذ مثالاً آخر ، فكر في شركة Volkswagen do Brasil (التي تم اختصارها لاحقًا باسم VW) ، وهي الشركة البرازيلية التابعة لشركة صناعة السيارات الألمانية. تستخدم وحدة إدارة المخاطر بشركة فولكس فاجن خريطة إستراتيجية الشركة كنقطة انطلاق لحواراتها حول المخاطر. لكل هدف على الخريطة ، تحدد المجموعة أحداث الخطر التي قد تتسبب في فشل شركة فولكس فاجن في تحقيق هذا الهدف. يقوم الفريق بعد ذلك بإنشاء بطاقة حدث خطر لكل خطر على الخريطة ، مع سرد الآثار العملية للحدث على العمليات ، واحتمال حدوثه ، والمؤشرات الرائدة ، والإجراءات المحتملة للتخفيف. كما تحدد من يتحمل المسؤولية الأساسية عن إدارة المخاطر.

يقدم فريق المخاطر بعد ذلك ملخصًا عالي المستوى للنتائج إلى الإدارة العليا.

بالإضافة إلى إدخال عملية منهجية لتحديد مخاطر الاستراتيجية والتخفيف من حدتها ، تحتاج الشركات أيضًا إلى هيكل للإشراف على المخاطر. تستخدم Infosys هيكلًا مزدوجًا: فريق مخاطر مركزي يحدد مخاطر الاستراتيجية العامة ويضع سياسة مركزية ، وفرق وظيفية متخصصة تصمم وتراقب السياسات والضوابط بالتشاور مع فرق العمل المحلية. تتمتع الفرق اللامركزية بالسلطة والخبرة لمساعدة خطوط الأعمال على الاستجابة للتهديدات والتغييرات في ملفات تعريف المخاطر الخاصة بهم ، وتصعيد الاستثناءات فقط لفريق المخاطر المركزي للمراجعة. على سبيل المثال ، إذا أراد مدير علاقات العملاء منح فترة ائتمان أطول لشركة ذات معايير مخاطر ائتمانية عالية ، فيمكن لمدير المخاطر الوظيفية إرسال الحالة إلى الفريق المركزي لمراجعتها.

توضح هذه الأمثلة أن حجم ونطاق وظيفة المخاطر لا يمليهما حجم المنظمة. Hydro One ، شركة كبيرة ، لديها مجموعة مخاطر صغيرة نسبيًا لتوليد الوعي بالمخاطر والتواصل في جميع أنحاء الشركة وتقديم المشورة للفريق التنفيذي بشأن تخصيص الموارد على أساس المخاطر. على النقيض من ذلك ، تحتاج الشركات أو الوحدات الصغيرة نسبيًا ، مثل JPL أو JP Morgan Private Bank ، إلى مجالس مراجعة متعددة على مستوى المشروع أو فرق من مديري المخاطر المدمجة لتطبيق خبرة المجال لتقييم مخاطر قرارات الأعمال. وتتطلب Infosys ، وهي شركة كبيرة ذات نطاق تشغيلي واستراتيجي واسع ، وظيفة إدارة مخاطر مركزية قوية بالإضافة إلى مديري مخاطر متناثرين يدعمون قرارات الأعمال المحلية ويسهلون تبادل المعلومات مع مجموعة المخاطر المركزية.

إدارة ما لا يمكن السيطرة عليه

لا يمكن تقليص أو تجنب المخاطر الخارجية ، وهي الفئة الثالثة من المخاطر ، من خلال الأساليب المستخدمة لإدارة المخاطر التي يمكن الوقاية منها والاستراتيجية. تقع المخاطر الخارجية إلى حد كبير خارج سيطرة الشركة ؛ يجب أن تركز الشركات على تحديدها ، وتقييم تأثيرها المحتمل ، ومعرفة أفضل السبل للتخفيف من آثارها في حالة حدوثها.

بعض أحداث المخاطر الخارجية وشيكة بما يكفي بحيث يمكن للمديرين إدارتها أثناء قيامهم بمخاطر إستراتيجيتهم. على سبيل المثال ، أثناء التباطؤ الاقتصادي بعد الأزمة المالية العالمية ، حددت إنفوسيس خطرًا جديدًا يتعلق بهدفها المتمثل في تطوير قوة عاملة عالمية: تصاعد في الحمائية ، مما قد يؤدي إلى قيود صارمة على تأشيرات العمل وتصاريح الرعايا الأجانب في العديد من منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية. البلدان التي كان لدى Infosys فيها ارتباطات كبيرة مع العملاء. على الرغم من أن التشريعات الحمائية تعتبر من الناحية الفنية خطرًا خارجيًا نظرًا لأنها خارجة عن سيطرة الشركة ، إلا أن Infosys تعاملت معها على أنها مخاطر إستراتيجية وأنشأت بطاقة حدث مخاطر لها ، والتي تضمنت مؤشرًا جديدًا للمخاطر: عدد ونسبة موظفيها ذوي الجنسية المزدوجة أو الحاليين. تصاريح العمل خارج الهند. إذا انخفض هذا الرقم بسبب دوران الموظفين ، قد تتعرض استراتيجية Infosys العالمية للخطر. لذلك وضعت Infosys سياسات التوظيف والاحتفاظ التي تخفف من عواقب هذا الحدث الخارجي الخطر.

ومع ذلك ، تتطلب معظم أحداث المخاطر الخارجية نهجًا تحليليًا مختلفًا إما لأن احتمالية حدوثها منخفضة جدًا أو لأن المديرين يجدون صعوبة في تصورها أثناء عملياتهم الإستراتيجية العادية. لقد حددنا عدة مصادر مختلفة للمخاطر الخارجية:

• الكوارث الطبيعية والاقتصادية ذات التأثير الفوري. يمكن التنبؤ بهذه المخاطر بشكل عام ، على الرغم من أن توقيتها ليس عادةً (سيضرب زلزال كبير يومًا ما في كاليفورنيا ، ولكن لا يوجد تحديد أين ومتى). يمكن توقعها فقط من خلال إشارات ضعيفة نسبيًا. تشمل الأمثلة الكوارث الطبيعية مثل ثوران البركان الأيسلندي عام 2010 الذي أغلق المجال الجوي الأوروبي لمدة أسبوع والكوارث الاقتصادية مثل انفجار فقاعة أسعار الأصول الرئيسية. عندما تحدث هذه المخاطر ، فإن آثارها عادة ما تكون شديدة وفورية ، كما رأينا في الاضطراب الناجم عن الزلزال والتسونامي الياباني في عام 2011.

• التغيرات الجيوسياسية والبيئية ذات التأثير طويل المدى. وتشمل هذه التحولات السياسية مثل التغييرات السياسية الرئيسية ، والانقلابات ، والثورات ، والحروب. التغيرات البيئية طويلة المدى مثل الاحتباس الحراري ؛ واستنزاف الموارد الطبيعية الحيوية مثل المياه العذبة.

• مخاطر تنافسية ذات تأثير متوسط ​​المدى. وتشمل هذه ظهور التقنيات التخريبية (مثل الإنترنت ، والهواتف الذكية ، والرموز الشريطية) والتحركات الإستراتيجية الجذرية من قبل اللاعبين في الصناعة (مثل دخول أمازون في بيع الكتب بالتجزئة ، وأبل في صناعة الهواتف المحمولة والإلكترونيات الاستهلاكية).

تستخدم الشركات أساليب تحليلية مختلفة لكل مصدر من مصادر المخاطر الخارجية.

اختبارات الإجهاد لمخاطر الذيل.

يساعد اختبار الإجهاد الشركات على تقييم التغييرات الرئيسية في متغير أو متغيرين محددين ستكون آثارهما كبيرة وفورية ، على الرغم من أن التوقيت الدقيق لا يمكن التنبؤ به. تستخدم شركات الخدمات المالية اختبارات الإجهاد لتقييم ، على سبيل المثال ، كيف يمكن لحدث مثل مضاعفة أسعار النفط ثلاث مرات ، أو تأرجح كبير في أسعار الصرف أو أسعار الفائدة ، أو إخفاق مؤسسة رئيسية أو دولة ذات سيادة أن يؤثر على مراكز التداول والاستثمارات.

ومع ذلك ، فإن الفوائد من اختبار الإجهاد تعتمد بشكل حاسم على الافتراضات – التي قد تكون متحيزة في حد ذاتها – حول مدى تغير المتغير المعني. على سبيل المثال ، افترضت اختبارات الإجهاد لمخاطر الذيل للعديد من البنوك في 2007-2008 سيناريو أسوأ الحالات حيث استقرت أسعار المساكن الأمريكية وظلت ثابتة لعدة فترات. قلة قليلة من الشركات فكرت في اختبار ما يمكن أن يحدث إذا بدأت الأسعار في الانخفاض – وهو مثال ممتاز على الميل إلى تثبيت التقديرات في البيانات الحديثة والمتاحة بسهولة. استقراء معظم الشركات من أسعار المساكن الأمريكية الأخيرة ، والتي مرت عدة عقود دون حدوث انخفاض عام ، لتطوير تقييمات السوق المفرطة في التفاؤل.

تخطيط السيناريو.

هذه الأداة مناسبة للتحليل بعيد المدى ، عادةً من خمس إلى 10 سنوات. تم تطوير تحليل السيناريو في الأصل في شركة شل للنفط في الستينيات ، وهو عبارة عن عملية منهجية لتحديد الحدود المعقولة للدول المستقبلية في العالم. يفحص المشاركون القوى السياسية ، والاقتصادية ، والتكنولوجية ، والاجتماعية ، والتنظيمية ، والبيئية ويختارون عددًا من الدوافع – عادةً أربعة – التي سيكون لها التأثير الأكبر على الشركة. تعتمد بعض الشركات صراحةً على الخبرة في مجالسها الاستشارية لإبلاغها بالاتجاهات الهامة ، خارج نطاق التركيز اليومي للشركة والصناعة ، والتي يجب أخذها في الاعتبار في سيناريوهاتها.

لكل من السائقين المختارين ، يقدر المشاركون القيم القصوى والدنيا المتوقعة على مدى خمس إلى 10 سنوات. يؤدي الجمع بين القيم القصوى لكل من المحركات الأربعة إلى 16 سيناريو. يميل النصف تقريبًا إلى أن يكون غير قابل للتصديق ويتم التخلص منه ؛ ثم يقوم المشاركون بتقييم كيفية أداء استراتيجية شركتهم في السيناريوهات المتبقية. إذا رأى المديرون أن استراتيجيتهم تتوقف على وجهة نظر متفائلة بشكل عام ، فيمكنهم تعديلها لاستيعاب السيناريوهات المتشائمة أو تطوير خطط لكيفية تغيير استراتيجيتهم إذا أظهرت المؤشرات المبكرة احتمالية متزايدة لانقلاب الأحداث ضدها.

ألعاب الحرب.

تقيم ألعاب الحرب مدى تعرض الشركة للتقنيات التخريبية أو التغييرات في استراتيجيات المنافسين. في لعبة الحرب ، تكلف الشركة ثلاثة أو أربعة فرق بمهمة ابتكار استراتيجيات أو إجراءات معقولة على المدى القريب والتي قد يتبناها المنافسون الحاليون أو المحتملون خلال العام أو العامين القادمين – أفق زمني أقصر من ذلك الخاص بتحليل السيناريو. ثم تجتمع الفرق لفحص كيف يمكن للمنافسين الأذكياء مهاجمة استراتيجية الشركة. تساعد هذه العملية في التغلب على تحيز القادة لتجاهل الأدلة التي تتعارض مع معتقداتهم الحالية ، بما في ذلك إمكانية الإجراءات التي قد يتخذها المنافسون لتعطيل استراتيجيتهم.

ليس للشركات أي تأثير على احتمالية وقوع أحداث الخطر التي تم تحديدها من خلال طرق مثل اختبار مخاطر الذيل وتخطيط السيناريو وألعاب الحرب. لكن يمكن للمديرين اتخاذ إجراءات محددة للتخفيف من تأثيرهم. نظرًا لأن المخاطر الأخلاقية لا تنشأ للأحداث غير القابلة للوقاية ، يمكن للشركات استخدام التأمين أو التحوط للتخفيف من بعض المخاطر ، كما تفعل شركة الطيران عندما تحمي نفسها من الزيادات الحادة في أسعار الوقود باستخدام المشتقات المالية. خيار آخر هو أن تقوم الشركات باستثمارات الآن لتجنب ارتفاع التكاليف في وقت لاحق. على سبيل المثال ، يمكن للشركة المصنعة التي لديها منشآت في المناطق المعرضة للزلازل زيادة تكاليف البناء لحماية المنشآت الحيوية من الزلازل الشديدة. أيضًا ، يمكن للشركات المعرضة لمخاطر مختلفة ولكنها قابلة للمقارنة أن تتعاون للتخفيف منها. فمثلا، ستكون مراكز بيانات تكنولوجيا المعلومات في إحدى الجامعات في نورث كارولينا عرضة لمخاطر الأعاصير بينما ستكون مراكز بيانات جامعة مماثلة في صدع سان أندرياس في كاليفورنيا عرضة للزلازل. إن احتمالية حدوث كلتا الكارثتين في نفس اليوم صغيرة بما يكفي لدرجة أن الجامعتين قد تختاران التخفيف من مخاطرهما من خلال دعم أنظمة بعضهما البعض كل ليلة.

تحدي القيادة

تختلف إدارة المخاطر اختلافًا كبيرًا عن إدارة الإستراتيجية. تركز إدارة المخاطر على السلبية – التهديدات والإخفاقات بدلاً من الفرص والنجاحات. إنه يتعارض تمامًا مع ثقافة “ما يمكن فعله” التي تحاول معظم فرق القيادة تعزيزها عند تنفيذ الإستراتيجية. ويميل العديد من القادة إلى إهمال المستقبل ؛ إنهم يترددون في إنفاق الوقت والمال الآن لتجنب مشكلة مستقبلية غير مؤكدة قد تحدث على الطريق ، تحت إشراف شخص آخر. علاوة على ذلك ، فإن التخفيف من المخاطر ينطوي عادة على تشتيت الموارد وتنويع الاستثمارات ، وهو عكس التركيز المكثف للاستراتيجية الناجحة. قد يجد المديرون أنه من التناقض مع ثقافتهم دعم العمليات التي تحدد مخاطر الاستراتيجيات التي ساعدوا في صياغتها.

لهذه الأسباب ، تحتاج معظم الشركات إلى وظيفة منفصلة للتعامل مع إدارة المخاطر الاستراتيجية والخارجية. سيختلف حجم وظيفة المخاطرة من شركة إلى أخرى ، ولكن يجب على المجموعة رفع تقاريرها مباشرة إلى الفريق الأعلى. في الواقع ، يمكن القول إن إقامة علاقة وثيقة مع القيادة العليا ستكون أهم مهامها ؛ تعتمد قدرة الشركة على الصمود في وجه العواصف إلى حد كبير على مدى جدية المسؤولين التنفيذيين في التعامل مع وظيفتهم في إدارة المخاطر عندما تكون الشمس مشرقة ولا توجد غيوم في الأفق.

كان هذا هو ما فصل البنوك التي فشلت في الأزمة المالية عن تلك التي نجت. قامت الشركات الفاشلة بإحالة إدارة المخاطر إلى وظيفة الامتثال ؛ كان لمديري المخاطر لديهم وصول محدود إلى الإدارة العليا ومجالس إدارتها. علاوة على ذلك ، تجاهل المسؤولون التنفيذيون بشكل روتيني تحذيرات مديري المخاطر بشأن المراكز عالية الاستدانة والمركزة. على النقيض من ذلك ، فإن شركتي Goldman Sachs و JPMorgan Chase ، وهما شركتان تجاوزتا الأزمة المالية بشكل جيد ، كان لديهما وظائف قوية لإدارة المخاطر الداخلية وفرق قيادية فهمت وإدارة التعرضات المتعددة للمخاطر للشركات. أخبرنا Barry Zubrow ، كبير مسؤولي المخاطر في JP Morgan Chase ، “قد يكون لدي العنوان ، لكن [الرئيس التنفيذي] جيمي ديمون هو كبير مسؤولي المخاطر في الشركة.”

. . .

إدارة المخاطر غير بديهية. إنه يتعارض مع العديد من التحيزات الفردية والتنظيمية. القواعد والامتثال يمكن أن يخفف من بعض المخاطر الحرجة ولكن ليس كلها. تتطلب إدارة المخاطر النشطة والفعالة من حيث التكلفة من المديرين التفكير بشكل منهجي في فئات المخاطر المتعددة التي يواجهونها حتى يتمكنوا من إنشاء عمليات مناسبة لكل منها. ستعمل هذه العمليات على تحييد تحيزهم الإداري لرؤية العالم كما يودون أن يكون وليس كما هو بالفعل أو يمكن أن يصبح كذلك.

لرواد الأعمال.. 3 طرق لبناء ثقافة الابتكار

يجب أن تتكيف الأعمال التجارية اليوم بسرعة مع المنافسين الجدد وظروف السوق الديناميكية والتقنيات الناشئة. وهذا يعني تبني طرق عمل جديدة ومختلفة، واحتضان الموظفين الذين يبحثون عن شيء جديد بدلا من الخوف منهم.

3 نصائح لرواد الأعمال الشباب لإدارة شؤونهم المالية

لا توجد قواعد ثابتة حول اختيار المستشار أو المخطط المالي أو المدرب المناسب، لكن يجب أن تحذر ممن يقدمون الخدمات المالية فقط من أجل كسب المال دون مراعاة مصالح العميل.

7 أسرار مهنية لنجاح رواد الأعمال

قد يصبح الفشل في كثير من الأحيان وقود النجاح والسبب الأساسي في شحذ العزيمة وخلق الحافز نحو تحقيق الأفضل

12 وسيلة لرواد الأعمال لجمع المال عبر الإنترنت

الوباء سحق العديد من الصناعات لكنه ساهم أيضًا في النمو السريع لصناعات أخرى، خاصة الشركات عبر الإنترنت التي تساعد الناس على كسب المال.

8 خطوات يتبعها رواد الأعمال الناجحون لتسويق منتجاتهم عبر الإنترنت